Последние годы в мире происходит переход от общего понимания концепции устойчивого развития к национальным приоритетам в повестках разных стран. В России новым прочтением «зеленой» повестки стало внедрение принципов бережности и бережливости на основе национального культурного кода с использованием лучших мировых практик.
В конце XX и начале XXI века глобальные «устойчивые» и «зеленые» идеи стали основными приоритетами развития. Однако эти идеи в процессе формирования и развития проходили значительную трансформацию. В 80-х годах прошлого века акцент был сделан на экологической повестке, построенной на принципе гармонизации наших потребностей с естественными возможностями биосферы. Предполагалось, что человечество должно снижать негативные последствия своей деятельности, чтобы обеспечить возможность следующим поколениям удовлетворять свои потребности.
В 1992 году на саммите ООН в Рио-де-Жанейро к экологической составляющей «зеленой» повестки добавились социальная и экономическая [1]. Экономическую устойчивость большинство учёных понимают как поддержку стабильного уровня благосостояния населения в долгосрочной перспективе. Социальная устойчивость предполагает решение проблем неравенства и справедливости, а также достижение политической стабильности.
В XXI в «зеленом» движении активизировалось радикальное направление, которое проявляло себя через активный протест, атакуя картинные галереи и музеи. Например, только за последние месяцы 2022 года участники сообщества Just Stop Oil устроили более десяти скандальных акций в защиту окружающей среды в музеях и на автотрассах Европы [6].
В последние несколько лет наблюдается новый тренд: идея «глобального общего» развития уступает место национальным приоритетам в повестках различных странах. Подход, связанный с созданием национальных систем и целей устойчивого развития, выглядит более эффективным и адекватным текущим геополитическим изменениям. Национальные системы должны строиться на базе наиболее актуальных задач, стоящих перед страной, с учетом состояния и динамики экономики, культурных кодов и других факторов.
Для России одной из ключевых ценностей, связывающей русский народ с его традициями, историей и культурой, является бережность. Она проявляется в заботе о природе, о людях, семье, ресурсах, в целом о всех аспектах жизни. Бережность стала одной из ключевых ценностей, связывающей русский народ с его традициями, историей и культурой, и выступает как новая форма национального мышления. В России внедрение этой концепции опиралось на опыт применения бережливых технологий на промышленных предприятиях, которые уже начали двигаться в этом направлении.
В книге Сергея Обозова «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома» раскрывается уникальный опыт внедрения принципов бережливого производства в одном из крупнейших промышленных гигантов России — госкорпорации «Росатом». Эта история начинается с первых шагов взаимодействия с японскими специалистами и постепенно ведет читателя через все этапы создания и развития Производственной системы Росатома (ПСР) [3].
В начале 2000-х годов «Росатом», как и многие другие крупные российские предприятия, столкнулся с необходимостью повышения конкурентоспособности и эффективности своей деятельности. Основным стимулом для изменений стало понимание того, что атомная отрасль России неизбежно выйдет на глобальный рынок, где ей предстоит конкурировать с ведущими мировыми игроками. В этой ситуации внедрение передовых производственных технологий стало не просто желанием, а насущной потребностью.
По словам Сергея Обозова, ПСР является преемницей научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) и разработок Минсредмаша, благодаря которым атомной отрасли отрасти удавалось достигать кратного роста производительности труда. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под задачи отрасли «лучшие достижения и инструменты из других современных методических платформ» [4].
Одним из таких достижений стала производственная система японской корпорации Toyota. В начале 2000-х годов у компании начались первые контакты с Toyota, которая к тому времени уже более сорока лет успешно применяла свою знаменитую Toyota Production System (TPS). Идея изучить и адаптировать эту систему возникла после того, как представители «Росатома» познакомились с принципами TPS во время визита на предприятия Toyota.
Делегацию возглавил Сергей Обозов, в то время занимавший пост заместителя главы «Росатома» и отвечавший за экономику и промышленность. Визит предполагал посещение ряда заводов, где российские специалисты могли наглядно увидеть, как работают принципы TPS в действии. В своей книге Сергей Обозов вспоминает, как делегация была поражена точностью и слаженностью всех процессов на заводах Toyota.
Члены делегации увидели, как огромный трейлер с комплектующими въезжает прямо в цех, где детали тут же поступают на конвейер, и через считаные минуты они уже становятся частью готового автомобиля. Это зрелище было настолько необычным для российских специалистов, что они долго не могли поверить в реальность происходящего.
Особенно впечатлило российских специалистов отсутствие складов на заводах Toyota. В то время как на большинстве российских предприятий запасы материалов и комплектующих хранились на складах месяцами, японцы научились работать практически без складов. Это стало возможным благодаря принципу "точно вовремя" (Just-in-Time), который является одним из ключевых элементов TPS. Этот принцип предполагает, что все материалы и детали поступают на производство строго в нужное время, без излишков и запасов. Осознав потенциал TPS, руководство «Росатома» решило внедрить эту систему на своих предприятиях. Однако на первых порах процесс внедрения шел с трудностями.
Главной проблемой стало отсутствие опыта и знаний о том, как адаптировать японскую систему к российским реалиям. В России не было специалистов, которые могли бы обучить сотрудников «Росатома» принципам бережливого производства, и поэтому было решено обратиться за помощью к самим японцам. Руководство Toyota согласилось отправить своих специалистов в Россию для проведения консультаций и обучения.
В 2008 году состоялся первый визит японских консультантов из Toyota во главе с Нампати Хаяси, старшим техническим директором корпорации, на предприятия «Росатома». Хаяси был не просто специалистом в области бережливого производства, он был одним из тех, кто обучался непосредственно у создателя TPS Тайити Оно и проработал в корпорации более сорока лет.
Первая встреча с японскими консультантами на российских предприятиях оказалась своеобразным шоком для обеих сторон. Японцы, привыкшие к строгой дисциплине и порядку на производстве, были поражены состоянием дел на российских заводах. Хаяси сразу же отметил огромное количество неустраненных потерь на всех уровнях производства. Например, на заводе «ЗиО-Подольск», который производил оборудование для атомных станций, разница между нормированным и фактическим временем изготовления деталей составляла 30%. Эти 30% Хаяси назвал чистыми потерями.
На строительных площадках Калининской АЭС, где также побывали японцы, они обнаружили еще более критические проблемы. Время простоя рабочих и оборудования доходило до 70%, подъездные дороги были в грязи, а оборудование часто простаивало из-за недостаточной подготовки. Всё это говорило о том, что процессы были организованы крайне неэффективно.
Хаяси, наблюдая за производственными процессами, не давал прямых указаний, но задавал вопросы, которые заставляли руководителей задумываться о том, как они организуют работу на своих предприятиях. Это был классический японский подход, когда вместо того, чтобы напрямую критиковать, учитель подводит ученика к осознанию своих ошибок.
В первую очередь японцы обратили внимание на необходимость визуализации всех процессов. Хаяси настаивал на том, что на каждом рабочем месте должно быть четко видно, какие операции выполняются и сколько времени на это тратится. Он требовал, чтобы рабочие процессы были стандартизированы и упрощены до предела, а оборудование использовалось максимально эффективно. Например, на заводе «ЗиО-Подольск» Хаяси предложил автоматизировать простые сварочные работы, которые до этого выполнялись вручную.
Особое внимание уделялось обучению персонала. Хаяси считал, что каждый сотрудник должен понимать, как его работа влияет на общий результат, и стремиться к постоянному совершенствованию своих навыков. В рамках ПСР были внедрены так называемые «кайдзен-кружки» — небольшие группы сотрудников, которые регулярно собирались для обсуждения и реализации идей по улучшению производственных процессов. Эти кружки стали одним из ключевых элементов ПСР, поскольку они позволяли вовлечь в процесс улучшений всех сотрудников, независимо от их должности и уровня.
Конечно, японцы сделали существенный вклад в становление ПСР. Но, если посмотреть глубже, японский опыт опирается на разработанную еще в советское время систему научной организации труда (НОТ). «Опыт, наработанный в России, активно изучался в том числе и западными учеными. Один из соратников Тейлора, Джилбретт признавал: "Русские глубже нас входят в НОТ. Самобытные русские методы на два десятилетия опередили ЗАПАД!". Например, по методике укладки кирпичей, разработанной в Центрально институте труда (ЦИТ), русские втрое опережали своих коллег из США, работавших по методике Тейлора-Джилбретта», - рассказывает Сергей Обозов.
Внедрение ПСР потребовало от руководства «Росатома» не только серьезных изменений в организации работы, но и перестройки корпоративной культуры. Если раньше на предприятиях корпорации основное внимание уделялось выполнению планов и соблюдению сроков, то с внедрением ПСР акцент сместился на повышение качества и снижение затрат. Это потребовало от руководителей умения мыслить стратегически и принимать решения, основанные на данных и анализе, а не на интуиции и традициях.
Одним из главных достижений ПСР стало сокращение сроков и стоимости строительства новых энергоблоков атомных станций. На примере Волгодонской АЭС, где было проведено одно из первых внедрений ПСР, удалось сократить сроки строительства на несколько месяцев, что позволило значительно снизить затраты на проект. Аналогичные успехи были достигнуты и на других объектах «Росатома».
Важным результатом внедрения ПСР стало улучшение качества продукции и снижение количества дефектов. Это стало возможным благодаря введению строгих стандартов на всех этапах производства и тщательному контролю за их соблюдением. В рамках ПСР была разработана система обратной связи, которая позволяла оперативно выявлять и устранять причины дефектов. В результате количество отказов оборудования на атомных станциях сократилось, что повысило их надежность и безопасность.
ПСР также оказала значительное влияние на работу подрядных организаций, с которыми сотрудничает «Росатом». Было принято решение распространять методы бережливого производства на всех участников производственной цепочки, от поставщиков материалов до строителей. Это позволило улучшить координацию работ и сократить время выполнения заказов. Подрядчики, внедрившие принципы ПСР, также смогли повысить свою эффективность и конкурентоспособность.
Однако внедрение ПСР не ограничилось только атомной отраслью. Успехи «Росатома» в этой области привлекли внимание других компаний и организаций, и вскоре методы бережливого производства начали распространяться на другие сферы.
Так, ПСР была адаптирована для нужд социальной сферы, включая здравоохранение и образование. Например, в поликлиниках, где продолжилось внедрение принципов ПСР, удалось значительно сократить время ожидания пациентов и повысить качество медицинских услуг. В городах размещения атомной промышленности в 2017 году было открыто около 200 ПСР-проектов, направленных на улучшение доступности медицинской помощи [5].
В среднем в этих поликлиниках время нахождения пациентов в регистратуре снизилось в 2-4 раза, сокращение времени нахождения в очереди к врачу в 3-7 раз, количество посещений поликлиники по вопросам прохождения диспансеризации, медицинских осмотров сократилось в 2-3 раза, а время ожидания забора крови в 1,5-2 раза. Медицинский персонал отмечает снижение бумажного документооборота, компьютеризацию рабочих мест, помощь в оснащении современным медицинским оборудованием.
Этого удалось достичь за счет оптимизации внутренних процессов, таких как распределение нагрузки на медицинский персонал, улучшение логистики и введение стандартизированных процедур. Подобный подход позволил не только повысить эффективность работы поликлиник, но и улучшить удовлетворенность пациентов [5].
В образовании принципы бережливого производства также нашли свое применение. В школах и вузах были внедрены методы управления процессами, которые помогли сократить бюрократические задержки, оптимизировать расписания и улучшить использование образовательных ресурсов. Например, в ряде школ были организованы кружки качества, где учителя и ученики совместно работали над улучшением образовательного процесса. Они способствовали повышению вовлеченности учеников, развитию их аналитических навыков и формированию культуры постоянного совершенствования [8].
Примечательно, что внедрение ПСР в таких различных сферах, как здравоохранение и образование, было инициировано не только сверху, но и самими сотрудниками, которые увидели в этих методах потенциал для улучшения своей работы. Это подчеркивает важность корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник чувствует свою ответственность за результат и стремится к постоянному улучшению.
Одним из примеров успешного применения ПСР вне атомной отрасли стала работа с государственными и муниципальными органами власти. В ряде регионов, где «Росатом» активно работает, были запущены проекты по внедрению принципов бережливого производства в управление государственными учреждениями. Эти проекты помогли сократить бюрократическую волокиту, улучшить координацию между различными подразделениями и ускорить выполнение государственных программ. В результате были достигнуты значительные улучшения в таких сферах, как социальное обеспечение, строительство и ЖКХ.
Важной частью успеха ПСР стало создание сети обучения и обмена опытом внутри «Росатома». В частности, были организованы специальные учебные центры, где сотрудники могли обучаться методам бережливого производства и обмениваться опытом с коллегами из других подразделений. Кроме того, регулярно проводились семинары и конференции, на которых обсуждались результаты внедрения ПСР и лучшие практики.
Особое внимание уделялось обучению руководителей, которые должны были стать проводниками изменений в своих подразделениях. Как отмечает Сергей Обозов, без активного участия и поддержки руководства внедрение ПСР было бы невозможным. Важно было, чтобы руководители сами становились примером для своих подчиненных и показывали, как правильно работать по новым стандартам.
Значительным достижением ПСР стало то, что она превратилась в своего рода "культурный код" «Росатома». Как отмечает генеральный директор корпорации Алексей Лихачев, ПСР стала неотъемлемой частью работы всех подразделений и сыграла важную роль в формировании новой корпоративной культуры, основанной на принципах эффективности, качества и постоянного совершенствования. Эта культура распространилась не только на производственные процессы, но и на все аспекты работы корпорации, включая управление персоналом, взаимодействие с партнерами и социальную ответственность.
В ноябре 2022 года в России был принят указ президента «Об утверждении Основ государственной политики по сохранению и укреплению традиционных российских духовно-нравственных ценностей» перечисляет 17 традиционных ценностей, каждая из которых имеет бережное основание. В результате происходит развитие бережных концептов в социально-экономическом аспекте в самых разных сферах [7].
В частности, проект «Бережливая поликлиника» подразумевает бережное отношение к пациенту, включая сокращение очередей в 8 раз, времени оформления записи на приём в 5 раз, а также уменьшение времени ожидания пациентами врача — до 12 раз.
В свою очередь «Бережливая школа» —- проект по снижению бюрократической нагрузки на учителей уже внедряется в нескольких пилотных регионах, а при Министерстве просвещения создается отраслевой центр компетенций. В процесс обучения внедряются бережные подходы, что повышает успеваемость, вовлеченность педагогов и детей.
Бережное сознание подвигает людей к консолидации – к созданию бережных сообществ. Конкурс «Бережливая инициатива» через систему грантов поддерживает локальные проекты гражданского общества по формированию бережного сознания. «Умный город» благодаря бережливым производственным системам дает улучшение ключевых показателей качества жизни, ведет к уменьшению выбросов парниковых газов на 15%, снижению использования электроэнергии до 30%, а затрат на эксплуатацию городских систем более чем на две трети - до 60-80%.
Сейчас в российском проекте «Умный город» участвует более 200 городов. Всем им предстоит внедрить минимальный стандарт умного города: создать платформы учета мнения горожан; единые диспетчерские службы для управления коммунальной инфраструктурой; внедрить интеллектуальное управление общественным и коммунальным транспортом и вывозом отходов; сократить потребление электричества; установить камеры видеонаблюдения.
McKinsey Global Institute подсчитал, что за счет новых технологий можно снизить преступность в городе на 30–40%. Интеллектуальное управление транспортными потоками поможет жителям ежедневно экономить от 15 до 30 минут в поездках на работу, а сокращение пробок снизит выбросы парниковых газов. С помощью удобных порталов государственных услуг можно уменьшить время взаимодействия горожанина с чиновниками на 45–65% [2].
Бережливость внедряется и в управленческой сфере. Проект «Эффективный (бережливый) регион» — направлен на укоренение принципов и инструментов бережливого производства в деятельность исполнительных органов государственной власти, а также созданию условий для системного повышения качества жизни населения, развития предпринимательской активности, предоставления качественных услуг, повышения эффективности управленческих процессов с минимальными затратами времени и ресурсов.
Принципы бережного мышления и бережливых производственных системы рекомендованы для использования при формировании новой версии национальных проектов. В Перечне Поручений Президента России по итогам послания Федеральному Собранию в 2024 году Правительству России необходимо до 2030 года создать отраслевые центры компетенций для распространения во всех отраслях экономики и социальной сферы бережливого производства, предусмотрев необходимые мероприятия и финансирование в рамках соответствующих профильных национальных проектов. Применение принципов бережного сознания в производственных и управленческих процессах является одним из инструментов формирования созидательной повестки – созидательного труда.