Российский рынок EdTech вступил в новую фазу развития. После периода стремительного роста ключевыми факторами успеха становятся не масштаб аудитории, а устойчивые бизнес-модели, сильные профессиональные сообщества и измеримый эффект для клиентов. Основатель проектов Академия Перемен и Команда А Виталий Крылов прошел оба этапа развития рынка — от масштабирования массовой образовательной платформы и привлечения венчурных инвестиций до создания закрытого сообщества предпринимателей, ориентированного на практические результаты. В интервью он рассказал, как изменились подходы к развитию цифровых образовательных компаний и какие модели будут определять следующий этап рынка.
– Российский EdTech пережил бурный рост в 2020–2023 годах, однако сегодня динамика замедлилась. Можно ли сказать, что рынок устоялся и перешел в стадию зрелости?
– Я бы так не сказал. На мой взгляд, платежеспособный спрос в EdTech покрыт не полностью — значит, о зрелости рынка говорить рано. Замедление роста здесь связано с экономическими факторами. В 2024 году ключевая ставка выросла с 16% до 21% годовых, и это отразилось на покупательной способности.
Главные игроки российского EdTech-рынка — Skillbox, Skillfactory и подобные — продают курсы по профессиям: насыщенные, но довольно дорогие. Большинство потребителей покупало их в кредит, и с повышением ключевой ставки это стало не слишком выгодно.
Также на состоянии EdTech негативно сказался уход с рынка зарубежных соцсетей, которые были одним из главных рекламных каналов образовательных платформ. Российские площадки — Яндекс Поиск, VK Реклама и другие — сейчас переживают наплыв рекламодателей, из-за этого конкуренция там выше, и продвигаться сложнее.
В результате стоимость привлечения пользователя возросла. Компании вынуждены притормозить свое развитие и оптимизировать траты. Я думаю, что если бы не ограничения по рекламным площадкам и покупательной способности, рост рынка бы продолжился.
– Несколько лет назад вы построили образовательную платформу для женщин Академия Перемен, которая привлекла свыше ₽300 млн от инвесторов и за полтора года вышла на 650 тысяч пользователей. Какие решения в бизнес-модели позволили расти с такой скоростью, и какие из них сегодня уже не сработали бы?
– Это был 2020 год, и конечно, развивать EdTech-продукты тогда было проще. Идея зародилась благодаря Instagram (компания Meta запрещена на территории РФ), моя жена с партнером вели в соцсети женский блог о стиле. Основной аудиторией были женщины 40+ — они были успешны в семье и карьере, но им хотелось изучить что-то новое или даже сменить профессию.
Поэтому мы решили предложить им полноценные образовательные продукты. Продали первый курс, получили позитивный отклик и стали развивать проект. За полтора года мы привлекли 300 миллионов инвестиций и вышли на рынок Бразилии.
– Как вы думаете, возможно ли повторить такой результат сейчас, при нынешних условиях?
– За такой же срок — сомневаюсь. В 2020 году отправной точкой стал Instagram — тогда в соцсети было легко вырастить блог органически. Мы долго работали над доверием клиентов, размещая в блоге полезные материалы, и первые курсы продвигали уже на теплую аудиторию. Это принесло свои плоды, каждый клиент совершил в среднем по 4 покупки.
Сейчас у социальных сетей и платформ, которые разрешены в России, нет алгоритмов для быстрого органического роста сообществ — собрать теплую базу без вложений там не получится. Соответственно, наработать лояльность тоже сложнее. Поэтому, если бы мы начали развиваться сейчас, было бы труднее.
– А что насчет других стран? Как вы выбрали Бразилию, и почему в принципе решили выйти на международный рынок?
– Тут все просто: с выходом на международный рынок бизнес автоматически становится дороже, поэтому осенью 2021 года мы решили масштабироваться. Стали выбирать регион: на азиатском рынке EdTech был популярен, но конкуренция очень высока. К тому же в Китае например действуют строгие регуляторные требования к образовательным продуктам. В Европе много разных языков, и продукт сложно локализовать. А вот Латинская Америка показалась нам перспективной. Мы решили начать с Бразилии, так как это самая крупная и богатая страна региона.
– Насколько пришлось переработать продукт для другого рынка? Учитывая что культурная и потребительская среда там совсем другие.
– В Бразилии мы хотели запустить продукт с высоким чеком, который был бы востребован у широкой аудитории. Первоначально мы планировали запустить курс для подготовки мастеров маникюра, но эта гипотеза не сработала. Мы проанализировали российских конкурентов и поняли, что большой популярностью пользуется курс по профессии health coach. Она дает возможность консультировать людей по спорту, питанию и здоровому образу жизни. И главное, стать health coach может любой, кому интересна эта тема. В общем, даже для нового рынка мне пришлось переориентировать стратегию.
При этом мы понимали, что в Бразилии совсем другая среда и менталитет. Поэтому решили зайти на новый рынок не с готовым курсом, а с концепцией. Под нее мы нашли местных авторов контента, с которыми создали курс, с учетом локальных особенностей.
– Я знаю, что сейчас вы развиваете проект закрытого формата Команда А для бизнес-аудитории. Почему вы перешли от массовой платформы к такому продукту?
– Все началось с моего Telegram-канала: я хотел собрать бизнес-комьюнити, где делился бы фишками и наработками из своего опыта. Канал быстро вырос до нескольких тысяч человек. Там мы делились кейсами, я проводил бизнес-эфиры с экспертами — например, с директором Альфа-банка.
Некоторые участники сообщества стали покупать у меня частные консультации по бизнесу. Но я быстро понял, что беседы один-на-один — это неэффективно и неинтересно. Так я решил собрать первый тренинг. Со временем тренинги стали регулярными, и постепенно сформировался проект Команда А.
Сейчас это закрытый практический тренинг, где выступают успешные предприниматели и топ-менеджеры. Например, среди наших спикеров — CEO HeadHunter, SkyEng, основатели «Связного» и «Мосигры» и другие. Наш тренинг уже прошли более 100 предпринимателей.
– Как вы измеряете и доказываете этой аудитории бизнес-результат программы?
– Главный наш показатель — это сила комьюнити. Приняв участие в тренинге, предприниматель попадает в сообщество успешных людей, где можно найти клиентов и партнеров. В рамках программы уже совершилось несколько коллабораций, люди принесли друг другу пользу и заработали на этом.
Второй показатель — это команда, которая появляется у предпринимателей после нашего тренинга. Мы учим выбирать топовых специалистов и собирать продуктивную команду, которая будет двигать бизнес вперед. После тренинга некоторые наши выпускники добивались роста своих компаний в два раза.
– Расскажите подробнее, как вы учите предпринимателей собирать сильную команду?
– Стандартно сотрудников ищут через hr-порталы. Но тут есть загвоздка — по-настоящему сильные игроки редко посещают такие сайты. Они настолько востребованы, что у них нет необходимости заниматься активным поиском вакансий.
И предпринимателям важно научиться находить таких специалистов, выходить с ними на контакт, «продавать» им свою компанию и оценивать их навыки. На тренинге я даю конкретные рекомендации по поиску, список вопросов для кандидата и документы, которые необходимо составить в процессе найма.
– За последние десять лет вы работали в разных ролях: масштабировали бизнес международной технологической компании и создавали собственные проекты с нуля. Чем отличается взгляд на развитие бизнеса у наемного руководителя и у основателя компании?
– Главное отличие — в объеме задач, за которые ты несешь ответственность. В роли топ-менеджера ты часто фокусируешься на определенных бизнес-показателях. И иногда это отвлекает от главного — выручки и прибыли. Ты следишь за работой и эффективностью своей команды, не замечая, как это отражается на общем деле.
В роли основателя, наоборот, на первый план выходят финансовые показатели. Приходится держать в голове множество факторов — экономических, маркетинговых и других. Ошибка фаундера стоит гораздо дороже ошибке менеджера, потому что он расплачивается собственными деньгами. Нужно платить подрядчикам, сотрудникам, и иногда о себе ты думаешь в последнюю очередь.
– Может быть, за это время вы пересмотрели какие-то свои принципы?
– Главный принцип, который я поменял — это подход к найму сотрудников. Мне важно, чтобы люди вокруг меня были самостоятельными и проактивными, чтобы они не спрашивали каждый день, что им делать. В идеале — чтобы каждый сотрудник был предпринимателем в миниатюре и задумывался, что сделать в своей зоне ответственности для улучшения показателей бизнеса.
Еще один момент — я стараюсь развивать только те проекты, которые реально меня заряжают. Наемный менеджер после работы может отдохнуть и забыть про задачи, а фаундер постоянно погружен в процессы. И если я горю своей идеей, то не устаю от постоянных мыслей о бизнесе.
– Учитывая ваш опыт, какая модель в цифровом образовании будет востребована в ближайшие годы: закрытые профессиональные сообщества, или возможен новый виток масштабируемых платформ, но уже на других принципах?
– По моему мнению, наиболее перспективна сейчас подписочная модель. Она может стать альтернативой дорогим курсам, где большинству потребителей требуется рассрочка. Психологически пользователю проще отдавать небольшую сумму каждый месяц, чем единоразово заплатить 100-200 тыс. руб за курс. К тому же, в долгосрочной перспективе такая модель будет выгоднее для образовательной платформы.
Также скорее всего рост образовательных платформ замедлится, и они будут стремиться продавать прикладное обучение в узком сегменте. Как, например, в моем случае: я выбрал сегмент бизнес-обучения для формирования сильной команды, и развиваю именно его.