Если попытаться коротко описать, что происходит сегодня с российским бизнесом, получится всего два слова: сложнее и быстрее. Изменение регуляторики, новые риски, санкции, технологические сдвиги, кадровые разрывы, киберугрозы - все это больше не отдельные «кризисы», а новая нормальность. В таких условиях компании все чаще осознают: управленческие решения не могут рождаться в одиночку. Им нужна интеллектуальная среда, где идеи проходят проверку, где звучат неудобные вопросы, и где присутствует зрелость обсуждения, а не формальность процесса.
Именно поэтому тема советов, формальных и неформальных, становится все важнее. Совет директоров, advisory board, peer-сообщество - это разные формы одного инструмента: коллективного мышления.
Долгое время совет директоров воспринимался как элемент корпоративного дизайна, обязательный атрибут, который должен быть, но не обязан работать. Сегодня это восприятие перестает быть возможным. Когда скорость изменений ставит бизнес перед сложными решениями буквально каждую неделю, совет становится не «институтом», а пространством зрелости, где обсуждения важнее регалий.
И это особенно ярко проявляется в двух типах кейсов: когда совет помогает увидеть скрытые разрывы, и когда он становится единственным механизмом, способным предотвратить системный сбой.
В одной компании продажи на маркетплейсах несколько месяцев подряд падали, и внутри объясняли это «внешней ситуацией». Но когда к анализу подключили независимых экспертов, оказалось, что проблема была не снаружи, а внутри: процессы не считались, данные не собирались, гипотезы не формировались, а операционная цепочка работала вслепую.
Самый простой вопрос: «что происходит на самом деле?» стал отправной точкой. Команда разобрала путь продукта по этапам, выявила провалы в аналитике и коммуникациях и перестроила модель работы.
Спустя год компания вышла на устойчивый рост, прибавив около 30% выручки. Не скачком и не чудом, а за счет того, что появился внешний, непредвзятый взгляд, который руководителю было сложно сформировать в одиночку.
Этот кейс хорошо показывает: сила совета не в формальном статусе, а в способности увидеть процессы так, как их невозможно увидеть изнутри.
Сегодня риски стали отдельной дисциплиной управления, не частью работы финдиректора или айти-блока, а самостоятельным предметом обсуждения борда.
На одной из встреч обсуждался кейс, где утечка технологий могла привести к многомиллионным потерям. Только благодаря раннему вмешательству совета ситуацию удалось остановить, руководство само не считало проблему критичной.
Это хорошо иллюстрирует новый контекст: кризис больше не в том, случится ли риск. Кризис - это неподготовленность к риску.
Работая с руководителями в EW Club, я вижу, как быстро растет потребность в peer-средах - сообществах, где лидер может говорить честно и получать неформальную экспертизу.
Peer-группа работает как мини-совет директоров:
Это пространство, где решения рождаются в диалоге, а не в одиночном размышлении. Для многих наших участников именно это становится точкой роста: каждый предприниматель - это тоже микроинфлюенсер, и его управленческая позиция влияет на десятки людей вокруг.
Главный вывод, который я вынесла за последние годы: совет - это не форма, а зрелость. Юридическая конструкция не сделает компанию устойчивой, если внутри нет культуры дискуссии, доверия и способности задавать неудобные вопросы.
Advisory board не ускорит развитие, если собственник не готов слышать альтернативные точки зрения. Идеальная отчетность не спасет бизнес, если никто не обсуждает то, что скрывается между строк.
Совет, peer-группа, закрытое сообщество - все это способы собрать коллективное мышление, без которого сегодня невозможно принимать взрослые решения. В корпоративном управлении побеждает не тот, у кого больше регламентов. Побеждает тот, кто умеет думать вместе, особенно когда времени мало, а цена ошибки велика.
С каждым месяцем я все отчетливее вижу: руководителям нужен не только опыт, но и пространство, где этот опыт «включается»: безопасно, честно, в кругу равных. Эту среду невозможно подменить ни корпоративной вертикалью, ни формальными встречами.
Именно поэтому в EW Club мы развиваем форматы, которые работают как «мягкие борды»:
На наших событиях предприниматели и топ-менеджеры пробуют новые управленческие решения, разбирают ошибки, спорят, проверяют гипотезы и получают тот самый независимый взгляд, который так часто меняет траекторию бизнеса.
Каждое мероприятие клуба - это тестовая площадка для решений, которые потом влияют на команды, компании, стратегии. И я искренне верю: чем качественнее будет эта среда, тем сильнее будут наши лидеры, а значит, и бизнес, который они строят.