Любое карьерное решение в организации сопровождается прогнозами и рисками. Компании предполагают, что человек справится с новым уровнем сложности, возьмет на себя большой объем ответственности и сохранит результативность в меняющихся условиях. Ошибка в таком прогнозе дорого обходится и бизнесу, и самому руководителю. Именно для этого существуют оценщики управленческого потенциала, которые помогают организациям снижать риск неверных карьерных решений.
О том, как складывался личный профессиональный путь в оценке управленческого потенциала, с какими проектами и задачами приходилось работать и как менялось понимание роли таких специалистов по мере роста ответственности, рассказывает эксперт по оценке и основатель профессионального сообщества Assessmenthub Ирина Турбал.
– Сегодня от решений оценщиков зависят карьеры и крупные бизнес-решения. Откуда вообще берутся специалисты по оценке управленцев и как формируется эта профессия в России?
– Если честно, профессия оценщика в России складывалась довольно хаотично. У нас до сих пор нет прописанных стандартов профессии, нет институтов, которые системно готовят специалистов именно по оценке управленческих компетенций. Люди приходили в эту сферу из HR, консалтинга и психологии обучались в рамках отдельных программ, а дальше уже работали «в поле», на реальных проектах.
При этом важно понимать масштаб ответственности. По итогам оценки принимаются решения о продвижении, инвестициях в развитие, включении в кадровые резервы, а иногда даже о судьбе целых управленческих команд. И оценщики при этом долгое время существовали без профессиональной среды, где у них была бы возможность свериться с коллегами, обсудить сложные кейсы и получить поддержку. Именно из этого дефицита среды и выросла идея профессионального сообщества.
– А как вы пришли в профессию оценки управленческого потенциала и что определило ваш выбор именно этого направления?
В профессию я пришла в 2007 году. Училась у лидеров рынка, осваивала методы оценки и сразу работала в крупных проектах, консультируя руководителей. Это был вход в профессию через реальные запросы бизнеса и ответственность за выводы. Со временем моя карьера развивалась и в управленческих ролях внутри HR-функции, вплоть до позиции директора по персоналу. Этот опыт расширил мой взгляд на оценку: я стала видеть то, как результаты оценки встраиваются в систему управления талантами при назначениях, формировании кадровых резервов и отборе в лидерские программы.
Уже будучи HR-руководителем, коллеги и топ-менеджеры часто просили меня помочь выстроить систему оценки именно как основу для принятия управленческих решений. К 2012 году я сделала оценку уже основным направлением своей профессиональной деятельности, расширив экспертизу через сотрудничество с компаниями из разных отраслей и работу с широким спектром управленческих задач, связанных с прогнозированием эффективности руководителей в новых ролях.
– Был ли в вашей практике проект, который изменил ваш профессиональный подход к оценке руководителей? Что именно вы из него вынесли?
– Да, было несколько таких кейсов. Первый случился в начале карьеры, когда ко мне обратилась компания на этапе слияния с другой организацией. Перед руководством стоял вопрос, кто сможет быть эффективен в новой управленческой структуре. Стандартная оценка компетенций не давала ответа: формально сильные кандидаты не встраивались в новую логику управления и не совпадали с первым лицом по стилю принятия решений и управленческим ориентирам. Этот случай показал мне, что для команд первого уровня особенно важны общие ценности и управленческие смыслы.
Второй кейс был связан с оценкой директора завода в составе крупного холдинга. Задача заключалась в прогнозе его эффективности в проектах трансформации. Оценка проводилась по утвержденной корпоративной модели компетенций, и формально результаты выглядели слабыми. Например, выраженное коучинговое мышление, которое являлось сильной стороной руководителя, становилось ограничением в задачах, требующих жесткого контроля и высокой требовательности. Вместе с HR мы пересмотрели выводы и стали рассматривать потенциал руководителя через призму управленческих ролей. Он оказался высокоэффективен в мотивации, вовлечении, формировании целей и ответственности команды, но менее пригоден для задач операционного контроля и реализации. Компания скорректировала подход, и компетенции стали интерпретироваться в связке с ролями.
Этот опыт привел меня к важному профессиональному выводу: сильный руководитель не обязательно тот, кто соответствует типовым стандартам и общепринятым моделям компетенций. На практике управленческая сила формируется тогда, когда организация понимает сильные стороны конкретного человека и осознанно соотносит их с задачами и логикой определенного бизнеса. В этом смысле задача оценки – не «исправлять» управленца и не стремиться к универсальному профилю, а помочь увидеть, какие управленческие ресурсы могут стать опорой в данной роли.
– Можете привести пример, когда результаты оценки изменили кадровую логику компании?
– Да, я уже приводила пример, когда компания перешла от формального сопоставления с моделью компетенций к пониманию управленческих ролей и бизнес-контекста. И такие ситуации не единичны.
У меня был опыт с компанией, работающей в сфере продаж электротехнического оборудования. У них долгое время существовал устойчивый стереотип: женщин не рассматривали на управленческие позиции в направлении продаж, полагая, что они будут менее эффективны, чем мужчины. Однажды мы провели ассессмент кандидатов и показали, что одна из участниц полностью соответствует требованиям роли и обладает высоким управленческим потенциалом. Ее назначение и последующие результаты стали основанием для пересмотра политики подбора в этом направлении. Компания начала смотреть не на формальные признаки, а на то, какую управленческую роль человек способен взять на себя и в каком контексте его сильные стороны будут работать на результат.
Для меня это пример того, как профессиональная оценка помогает бизнесу постепенно менять саму логику принятия кадровых решений, а также уходить от стереотипов с шаблонами к анализу ролей и контекста.
– Как со временем и за счет каких проектов менялась ваша роль и уровень ответственности в оценке управленческого потенциала?
– С ростом опыта менялась ответственность за последствия прогноза. Само собой, увеличивались масштаб проектов и моя роль в них. Если раньше я помогала просто принимать решения в компании, то сегодня я руковожу проектами по отбору в лидерские программы и кадровые резервы. В этих проектах оценка напрямую связана со стратегическими решениями о будущем управленческих команд.
Помню, в 2017 году мне доверили написать книгу по развитию управленческих компетенций для торговой сети «Пятерочка». Этот проект стал первым по-настоящему серьезным для меня. Он был связующим звеном между оценкой и развитием: результаты ассессментов получили практическое продолжение, а руководители – понятный инструмент для работы с командами.
С 2019 по 2021 год я принимала участие в оценочных процедурах конкурса «Лидеры России» в качестве эксперта, оценивающего управленческий потенциал участников. В таких проектах эксперт несет ответственность за объективность и обоснованность выводов, поскольку результаты оценки напрямую влияют на дальнейшие карьерные траектории участников. А уже в 2022 году меня пригласили для разработки методологии оценки и руководства оценочной частью национального конкурса «Арктический вызов». В мои задачи входило формирование экспертной команды, калибровка подходов к оценке и контроль качества итоговых решений. Фактически я отвечала за то, чтобы система оценки позволяла сопоставимо и справедливо оценивать управленческую эффективность участников в условиях большого и разнородного потока.
Весь этот путь показал мне, что профессиональная зрелость определяется способностью справляться со сложностью и неоднозначностью управленческих решений. Чем выше масштаб проектов, тем меньше универсальных ответов и тем больше ответственности за интерпретацию.
– Вы выступили инициатором и основателем профессионального сообщества оценщиков Assessment Hub. Почему вы считаете развитие такой профессиональной среды критически важным для профессии?
– Со временем стало очевидно, что качественные результаты невозможно поддерживать без профессиональной среды. Даже опытный эксперт рискует замыкаться в собственных решениях, если у него нет пространства для обсуждения сложных и неоднозначных кейсов. Именно из этого понимания выросло профессиональное сообщество Assessment Hub как отраслевого проекта, направленного на развитие профессии оценщика. Это пространство, где специалисты обсуждают практику, сопоставляют подходы, формируют профессиональный язык и повышают качество оценки в целом. Для меня это важная часть вклада в развитие профессии.
Участие в профессиональном сообществе дает возможность постоянно сверяться с реальностью. Когда у специалистов нет пространства, где можно безопасно обсуждать любые вопросы, они остаются с ними один на один. Ошибки не осмысляются, не перерабатываются в опыт и не превращаются в новые профессиональные решения. Если специалист не может свериться с коллегами и задать неудобный вопрос, то он либо начинает избегать ответственности, либо, наоборот, застревает в уверенности, что «я все делаю правильно». В результате профессия замыкается, стандарты размываются, а качество решений начинает сильно зависеть не от методологии, а от личного опыта и интуиции конкретного человека.
В оценке это напрямую отражается на качестве решений для бизнеса. Специалист начинает лучше понимать границы применимости инструментов и осознавать риски. Он видит результаты работы и может проанализировать, что повлияло на него. Кроме того, сообщество формирует культуру ответственности, ведь когда ты понимаешь, что твои решения находятся в общем профессиональном поле, появляется внутренняя планка качества. Это профессиональная этика, которая задается горизонтально через коллег. В итоге бизнес получает более взвешенные и осмысленные рекомендации, которые действительно работают в реальности, а не только на бумаге.
– Как вы видите роль профессионального сообщества Assessment Hub в развитии профессии оценки в ближайшие годы?
– В ближайшие годы профессиональное сообщество станет рабочим пространством для профессии. Инструменты оценки, технологии и подходы сегодня развиваются очень быстро, в том числе за счет использования искусственного интеллекта. Это открывает новые возможности, но одновременно повышает риск поверхностных и некачественных решений. В таких условиях особенно важно иметь профессиональную среду, где можно обсуждать применение новых инструментов, отсекать методологически слабые или непроверенные подходы и поддерживать развитие надежных практик. Сообщество позволяет сохранять высокую планку качества оценки, даже когда рынок меняется быстрее, чем формируются стандарты. Такие организации помогают не поддаваться моде на инструменты и удерживать фокус на качестве прогноза управленческой эффективности.
Я также считаю важным, чтобы сообщество оставалось средой передачи опыта – от специалистов с большим проектным багажом к тем, кто только начинает работать с задачами высокой ответственности. В долгосрочной перспективе такие сообщества помогают профессии развиваться осмысленно – через ответственность за выводы и понимание последствий решений для людей, команд и организаций.
– И последнее: если описывать идеальную атмосферу профессионального сообщества, то какой она должна быть, чтобы действительно профессия развивалась?
– Это должна быть атмосфера доверия, уважения и профессиональной честности. Важно, чтобы сообщество было не только «про знания», но и про совместные действия. Когда совместная работа приводит к реальным результатам, это очень сильно укрепляет профессиональную идентичность. Поэтому, конечно, мы много внимания уделяем совместным практикам, ведь именно они ориентируют специалистов в дальнейшей работе. Мы проводим внутренние конференции, мастерские, супервизии, интервью, регулярные опросы. Так мы обсуждаем спорные и неоднозначные вопросы профессии, например, должен ли оценщик обладать теми компетенциями, которые он оценивает. У нас также есть мастерские по конкретным навыкам, совместные проекты, методические материалы и просто неформальные встречи.
Любая форма взаимодействия внутри команды может быть полезна для обмена опытом. Мы делаем ставку на то, что каждый человек носит уникальный опыт, который может пригодиться каждому из нас.