Когда готовых технологий уже недостаточно и как компаниям научиться заказывать исследования с понятным бизнес-результатом.
К 2030 году Россия должна увеличить внутренние затраты на исследования и разработки как минимум до 2% ВВП. Причем заметная часть этого роста должна обеспечиваться негосударственными деньгами: ожидается, что доля внебюджетного финансирования исследований и разработок должна вырасти с сегодняшних 32,2% до 43% в 2030-м году. Для государства логика понятна: без собственных технологий трудно говорить о технологическом лидерстве. Для конкретной компании вопрос выглядит сложнее. Зачем вкладываться в исследования сегодня, когда капитал дорог, горизонт планирования сокращается, а результат НИОКР, в отличие от покупки станка или готового программного продукта, нельзя гарантировать заранее?
Ответ в том, что бизнесу обычно и не нужна наука сама по себе. Ему нужно увеличить ресурс изделия, снизить себестоимость, заменить недоступный компонент, повысить производительность, получить новые характеристики продукта или выйти на новый рынок. Пока нужное решение можно купить, рациональнее именно так и поступить. Наука становится нужна тогда, когда готового решения на рынке еще нет, либо его невозможно купить, либо оно не обеспечивает параметров, необходимых для конкуренции.
Это происходит чаще, чем кажется. Компания может столкнуться с необходимостью заменить зарубежное сырье, которое невозможно воспроизвести простой закупкой аналога; увеличить ресурс детали, не меняя всю производственную линию; создать систему диагностики с большей чувствительностью; найти новый состав материала или технологический режим. В этот момент перед бизнесом возникает технологическая неопределенность: понятно, что необходимо получить, но пока неизвестно, как именно этого добиться.
И это не история исключительно крупных корпораций с миллиардными R&D-бюджетами. Например, участник Московского инновационного кластера (МИК) биотехнологическая компания «Рапид Био» взаимодействует с университетами и институтами РАН для развития совместных фундаментальных и прикладных исследованиях с целью создания новых диагностических тест-систем. Одно из направлений — применение квантовых точек для повышения точности и чувствительности диагностики. Здесь у бизнеса есть производственная и технологическая экспертиза, у научного центра — компетенции, которые позволяют исследовать новый принцип решения задачи.
Управлять НИОКР нужно не попыткой гарантировать неизвестный результат, а этапами и гипотезами. Сначала проверить критический принцип, затем получить образец, после этого провести испытания в реальном контуре и только потом переходить к масштабированию
Другой пример — компания «КромБИО», резидент Кластера «Ломоносов». У нее есть собственные исследовательские лаборатории, однако даже наличие внутреннего R&D не означает необходимости делать все самостоятельно: компания работает с физическим факультетом МГУ им. М.В.Ломоносова, решая свои технологические задачи, а также выходит на взаимодействие с другими московскими научными центрами.
На мой взгляд, это важный момент. «Идти в науку» не значит отдать ученым создание своего продукта. Компания может привлечь внешнюю команду для исследования отдельной гипотезы, испытаний, разработки материала, математической модели или другого фрагмента технологической задачи. Необязательно строить собственную лабораторию и нанимать десятки исследователей, если нужная компетенция уже существует в университете или научном центре.
С другой стороны, университеты сегодня уже не являются только местом для образования и фундаментальных исследований. Например, Сколковский университет науки и технологий, который тоже является участником МИК, прямо работает с индустриальными заказчиками: объем привлеченных вузом с рынка внебюджетных средств на НИОКР и другие работы составляет более 3 млрд рублей. Российский технологический университет МИРЭА (участник МИК) также активно реализует прикладные исследования и разработки для российских промышленных компаний и холдингов.
То есть рынок уже существует с обеих сторон: у бизнеса есть задачи, которые невозможно закрыть готовой покупкой, а у университетов и научных организаций — компетенции и инфраструктура, которые можно привлекать под эти задачи. Но наличие заказчика и исполнителя еще не означает, что между ними автоматически возникнет успешный проект.
Компания редко приходит к ученым с готовой исследовательской гипотезой. Обычно запрос звучит гораздо проще: «ресурс детали нас не устраивает», «нужно заместить этот материал», «надо снизить себестоимость», «существующая технология дает слишком большой процент брака».
И это нормально, потому что заказчик не обязан быть ученым. Но бизнес должен уметь описать исходную ситуацию, желаемое изменение и ограничения: какие характеристики критичны, сколько может стоить решение, что нельзя менять в существующем процессе, какие данные и оборудование доступны, как будет проверяться результат. Научная команда, в свою очередь, отвечает за гипотезу, методику, корректный эксперимент и интерпретацию полученных данных.
На практике именно на этом стыке возникает значительная часть проблем. Можно провести качественное исследование и получить хороший научный результат, который окажется слишком дорогим для масштабирования, потребует другого оборудования или не будет соответствовать реальным условиям производства. Научный результат еще не является технологией, технология — промышленным решением, а промышленное решение само по себе не гарантирует бизнес-эффекта.
Поэтому хороший заказчик исследований — не тот, кто пишет за ученого научную часть технического задания. Это компания, которая умеет перевести свою проблему в исследовательскую задачу и определить, какое доказательство позволит принять следующее бизнес-решение.
С этим связан еще один страх бизнеса перед НИОКР: можно потратить деньги и не получить ожидаемого результата. Такой риск действительно существует — иначе это была бы обычная закупка. Но управлять НИОКР нужно не попыткой гарантировать неизвестный результат, а этапами и гипотезами. Сначала проверить критический принцип, затем получить образец, после этого провести испытания в реальном контуре и только потом переходить к масштабированию. На каждой стадии должны появляться новые данные и возможность принять решение: продолжать проект, изменить его или остановить. По сути, НИОКР — это управляемое снижение технологической неопределенности.
Поэтому даже отрицательный результат исследования не всегда означает потерянные деньги. Если за ограниченный бюджет удалось доказать, что определенный материал, алгоритм или физический принцип не обеспечивает требуемых характеристик, компания может отказаться от него до того, как вложит гораздо больше в масштабирование. А вот действительно дорогой сценарий — это НИОКР, после которого бизнес не может ответить на вопрос, что именно было доказано и что делать дальше.
Именно здесь появляется роль квалифицированного заказчика НИОКР. Это человек или команда внутри бизнеса, способные сформулировать запрос, выбрать и проверить исполнителя, определить критерии результата, договориться о правах на интеллектуальную собственность, выстроить контрольные точки и заранее понимать маршрут от исследования к пилоту и внедрению.
Спрос на эту компетенцию будет только расти. Государство создает новые инструменты финансирования кооперации науки и бизнеса, но сами деньги не превращают проблему компании в качественный исследовательский проект. Для этого бизнес должен научиться заказывать исследования.
Именно поэтому Московский инновационный кластер запустил бесплатную практикоориентированную программу «Квалифицированный заказчик НИОКР». Участники будут работать со своими реальными технологическими задачами: формировать запрос на НИОКР и техническое задание, оценивать бюджет и риски, искать и проверять исполнителей, выстраивать систему управления проектом. В практической части программы предусмотрены бенчмарк-визиты в университеты и научные центры Москвы, где можно оценить инфраструктуру и компетенции потенциальных партнеров и перейти к обсуждению конкретного проекта.