Московская компания «Лебер Групп» за четыре года освоилась на экспортных рынках Ближнего Востока и присматривается к странам Латинской Америки
Лето в Шардже, одном из семи эмиратов ОАЭ, — на любителя: днем воздух прогревается до 40‒43 градусов, прохлада не приходит даже после заката, дождей практически нет, зато Персидский залив дарит побережью душную влажность, такую, что одежда липнет к телу и нечем дышать. Однако жизнь идет своим чередом: утром город просыпается, взрослая его часть спешит по делам, а детская энергия естественным образом находит выход во дворах и парках, на игровых площадках. Только вот с учетом климата требования к детским площадкам здесь особенные — они должны быть устойчивыми к жаре и солнцу, не плавиться и не деформироваться от высоких температур, не выгорать и не терять прочность под УФ-излучением, а еще быть влагостойкими, не бояться соленого воздуха.
В московской компании «Лебер Групп», которая специализируется на производстве детского игрового и спортивного оборудования, в 2022 году запланировали выход на экспортные рынки, с региональными требованиями Ближнего Востока к детским площадкам внимательно ознакомились, но не устрашились: почему бы не попробовать свои силы? В конце концов, не боги горшки обжигают — можно подобрать металл с усиленным антикоррозийным покрытием; можно использовать в деревянной части конструкции не сосну, а устойчивую к гниению лиственницу; можно скат горки делать из прочного пластика, а не из теплопроводного железа. Но было одно ключевое препятствие: потенциальные заказчики в белых одеждах внимательно слушали представителей российской компании, согласно кивали и говорили: «Ладно, везите на свою площадку, посмотрим. Что? Еще ни одной в ОАЭ не установили? Тогда нам не надо, придете, когда будет что показать». И так раз за разом.
Стало понятно, что обычный формат переговоров эту «мертвую петлю» не преодолеет. И тогда генеральный директор «Лебер Групп» Артем Сорокин решил пойти другим путем: через социальную сеть связался с собственником одной строительной компании в ОАЭ и обратился к нему как предприниматель к предпринимателю, выложив все карты на стол. Сказал, что очень нужен первый объект в стране и за это он готов пойти на любые уступки в цене, на любые скидки — вопрос денег не важен, просто очень надо начать бизнес в стране. Собственника такое предложение позабавило, он ответил, что так ему еще никто ничего не продавал, и в итоге купил площадку без всяких скидок. А для «Лебер Групп» этот первый объект в Шардже стал воротами на восточный рынок.
По итогам 2025 года экспорт в продажах «Лебер Групп» составил около 10% — по мнению Артема Сорокина, это гигантский результат и один из лучших предпринимательских кейсов страны по деятельности на внешних рынках. Заслуги «Лебер» в 2024 году были отмечены Московским экспортным центром и столичным департаментом предпринимательства и инновационного развития: компания стала лауреатом премии «Экспортер года», а в 2025 году победила в региональном этапе национальной премии «Золотой Меркурий» — в номинации «Лучшее предприятие-экспортер в сфере инновационной деятельности». Эти награды подтверждены реальными делами: компания установила сотни детских игровых площадок в ОАЭ, Саудовской Аравии, Иордании, Омане, Катаре, Марокко, Армении, Узбекистане, Монголии, Египте, Сингапуре, Кувейте, Бразилии. Но лучше всего продажи идут в странах Ближнего Востока — неслучайно в 2023 году компания открыла офис продаж и склад в Дубае, чтобы перейти к системе «товар из наличия» и ускорить выполнение заказов.
С «Лебером» сотрудничают крупнейшие региональные девелоперы, такие как ключевой игрок на рынке строительства премиальных жилых комплексов Damac Properties, создатели масштабных проектов «пальмовых островов» Nakheel, заказывают их продукцию для крупного градостроительного проекта MBRS — по типу «город в городе», где сразу создается вся инфраструктура для жизни — со школами, офисами, зелеными парковыми зонами. «Мы много работаем в Дубае, сотрудничаем с муниципалитетом в Абу-Даби — сейчас делаем для них авторский проект в одном из центральных парков, много площадок установили в Султанате Оман, — рассказывает гендиректор. — А недавно я беседовал с главой городского хозяйства Омана, и он мне сказал лестную вещь — что за двадцать лет своей работы на посту впервые согласовывает товары из России для Маската, крупнейшего города страны, хотя предложений было уже много».
Символично, что начать экспансию на внешние рынки в «Лебер Групп», компании, которая ранее преимущественно работала только в Москве и области, решили в 2022 году — в не самое, казалось бы, удачное время, когда бизнес больше думал об адаптации к новым экономическим реалиям. С одной стороны, из России в одночасье смыло всех европейских производителей детских площадок, которые за предшествующие десять лет захватили треть рынка — вследствие строительного бума, поэтапного введения в своды правил и технические регламенты для застройщиков требований по обустройству детских зон при благоустройстве территорий, а также просто моды на импортные площадки, которые на определенном этапе своим дизайном и прогрессивными идеями задавали тренды во всем мире. То есть хорошей новостью и даже счастьем для отечественных производителей площадок было то, что теперь спрос перераспределится между ними, отъедавшие приличную долю рынка иностранцы ушли — в отличие от сферы питания, бытовой химии и косметики они не успели построить в России свои заводы.
Но, с другой стороны, было непонятно, как в целом будут развиваться события, сохранится ли вообще спрос в этом сегменте, а решение надо было принимать здесь и сейчас. В феврале 2022 года в «Лебер Групп» решили не тормозить, не останавливать производство, продолжать заполнять склад продукцией в ожидании летнего сезона, когда спрос на площадки максимальный. И стратегия оказалась верной. «Мы большую часть спроса рынка в 2022 и 2023 годах взяли на себя, именно этот период дал наибольший рост компании», — вспоминает гендиректор. В это же время в компании решили диверсифицировать рынок сбыта — постучаться в двери стран Ближнего Востока, а также обратить свой взор на регионы России. Так вышло, что предыдущие двенадцать лет компания реализовывала свою продукцию в основном в Москве и области — что неудивительно ввиду емкости рынка, большого числа вводимых в эксплуатацию жилых объектов и парковых зон. Но когда-то и на таком рынке может стать тесно, поэтому полезно вовремя заглянуть за его пределы.
Желание расширить рынок сбыта совпало еще с одним стремлением компании — выбрать свой путь при замещении ушедших с рынка зарубежных конкурентов. Можно было просто в лоб копировать европейцев — ряд игроков отрасли такой реверс-инжиниринг, кстати, и запустили: покупали оставшиеся на складах площадки, разбирали, копировали и под такими же картинками продавали. А можно было начать создавать что-то свое, новое и достойное — процесс долгий, затратный, трудоемкий.
«Мы пошли вторым путем, и я этим очень горжусь, — говорит Артем Сорокин. — Запустили семь раундов открытого конкурса среди дизайнеров, объясняли, что хотим получить, они подавали свои работы, мы оценивали и выбирали тех, кто идет в следующий раунд, — платили за каждую работу. В итоге у нас появилось очень много интересного материала, в процессе родилось даже такое явление, как научные детские площадки, где ребенок не просто смотрит на экспонаты, а становится полноправным исследователем, сам ставит опыты, делает открытия».
Идея научных площадок для детей давно витала в воздухе — Сорокин об этом размышлял, когда ходил по научным музеям и видел, какой интерес вызывают у юного поколения все эти интерактивные экспонаты с магнитами, электродами и механическими моделями. Тогда он подумал, что хорошо бы вынести это на улицу, в открытый доступ, для всех. Первые экспериментальные изделия были в виде балансиров с жидкостями, которые не смешиваются, в виде сиденья с полиспастом (набор блоков, соединенных веревкой или тросом) — чтобы по весу сидящего определять, сколько он весит на планетах Солнечной системы с разной гравитацией. «Все создавалось на энтузиазме, и сначала было непонятно: а нужен ли такой продукт рынку? — вспоминает о своих сомнениях гендиректор. — Оказалось, что наши идеи совпали с инициативой государства: в 2022 году президент России подписал указ об объявлении Десятилетия науки и технологий, и на выставке в «Сириусе» мы уже представили свои научные площадки, их отметили, похвалили и рекомендовали регионам к установке». Так «Лебер Групп» открыла отдельный сегмент отрасли, который сегодня осваивают уже многие, а в компании гордятся, что именно они стали первопроходцами. Кстати, в собственных продажах «Лебера» научные площадки занимают до 9%, они востребованы как в стране, так и за рубежом.
Работа над дизайном, над собственным стилем дала те результаты, которых и хотели добиться в «Лебере»: теперь не только в России, но и на разных презентациях в ОАЭ, Омане, Иордании, Саудовской Аравии на проекты компании смотрят как на что-то заслуживающее отдельного внимания — это не копии, а уникальные, интересные предложения. В компании не без гордости отмечают, что их рендеры детских площадок зачастую сделаны более профессионально и привлекательно, чем рендеры крупных строительных объектов Ближнего Востока, разработкой которых занимаются отделы с миллиардными бюджетами. Вместе с тем при более близком знакомстве с той же недвижимостью Дубая, которая у многих ассоциируется с чем-то премиальным, в компании сделали для себя и другой вывод: архитектурные объекты в Москве гораздо сложнее и интереснее — здесь активнее ищут нишевые концепции, тестируют новые материалы и технологии в реальных условиях, смелее играют с формами и стилями.
По оценкам «Лебер Групп», объем рынка детских площадок в России составляет порядка 40 млрд рублей, заметных игроков на нем около 40, 13 из них имеют выручку более миллиарда рублей. «В нашей сфере нет так называемых компаний-единорогов, но есть сильные, устойчивые предприятия, у них есть свое производство, хорошее качество продукции, — отмечает Артем Сорокин. — К примеру, я знаком с достойными компаниями из Московской области, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Чувашии». Что касается «Лебер Групп», то рыночная доля компании — 8‒10%, в 2024 году ее выручка составила 2,8 млрд рублей без НДС, в 2025-м было 2,3 млрд рублей — чуть просели, ситуативно часть больших контрактов перенесли на очередной год, а в 2026-м планируют выйти за 3 млрд.
С отечественными производителями площадок в «Лебер Групп» поддерживают дружественные отношения — общаются, обмениваются идеями, будучи уверенными в том, что преимущество на рынке дается вовсе не знанием того, на каком оборудовании работают конкуренты или какие дизайнерские идеи они намерены реализовать. «В бизнесе это расхожее понимание — когда отдаешь кому-то идею, она у тебя не исчезает, она остается — в виде нового опыта, вдохновения, задела на будущее, — говорит гендиректор. — Конкурировать можно тем, как быстро ты что-то внедряешь, как лучше что-то контролируешь, насколько правильный вектор развития задаешь».
К примеру, в этом году в «Лебере» запускают программу под названием «Долговечность» — из разряда целей по контролю качества. За последние годы они устранили достаточно большое количество ошибок, дефектов в продукции, которые выявляли при изготовлении, сборке, хранении и передаче оборудования заказчикам. И наивно думали, что это и есть весь скоп ошибок. Но, изменив взгляд на ситуацию, поняли, что основные дефекты вылезают на оборудовании спустя четыре-пять лет. И теперь провозглашают новую цель — продукция «Лебера» должна не просто бездефектно собираться, не иметь сколов, трещин, потертостей и иных технологических дефектов, но обязана через пять и десять лет сохранять то состояние, в котором была смонтирована!
«Это крайне сложная задача, наши европейские конкуренты к этому столетиями шли, нарабатывая опыт, а мы хотим за несколько лет программу реализовать», — говорит Артем Сорокин. В компании поняли, что линейно эту задачу не решить, потому что каждый на своем месте хорошо работает, выполняет операцию по определенным стандартам, но в сумме это не дает желаемого результата, через несколько лет конструкция разбалтывается, расшатывается. Значит, надо идти с конца, на регулярной основе анализировать существующие площадки, выявлять возникающие дефекты — возможно, где-то влага застаивается и дерево теряет лакокрасочное покрытие, где-то протирается металл от динамических нагрузок. Если эти дефекты выявлять, делить по признакам, а признаки относить на разные источники, можно оперативно внедрять оптимизационные мероприятия по устранению дефектов.
Еще одно нововведение «Лебера», выгодно отличающее компанию от конкурентов в плане лояльности клиентов и конечных потребителей, — введение цифрового паспорта на каждую детскую площадку, на все игровое оборудование. Начиная с 2026 года на каждом изделии, на шильдике, печатается QR-код. По нему можно пройти и на табло выбрать один из трех вариантов: пожаловаться на неисправность, предложить улучшение, написать отзыв. То есть если родители пришли на площадку с ребенком и вдруг заметили, что надо что-то подкрутить, на горке возникла трещина — любую проблему, влияющую на безопасность, — они могут сообщить об этом напрямую в компанию.
Раньше этот путь был извилистым: раз в месяц эксплуатирующая организация делала обход, если видела неисправности — сообщала девелоперу, тот передавал заказ на склад, назначались сроки поставок и так далее, цепочка растягивалась. Теперь же связь быстрая, в «Лебере» о проблеме узнают раньше всех, а значит, так же быстро смогут вернуть площадке стопроцентный товарный вид. «Это наше ноу-хау, мы даже в “Сколково” вошли с этим проектом, в России так не делает еще никто, а за рубежом, может, и делают, но у них нет сервисной составляющей, просто дают в QR-коде информацию о том, где и кем сделано, когда отгружено», — отмечают в компании.
В дополнение к сервису по новым стандартам, который теперь предлагают в «Лебере», их козырь — скорость предоставления услуг. На внешних рынках это производит особый фурор. «Когда мы конкурируем с европейцами в странах Персидского залива, самый частый фидбек, который слышим от заказчиков, — “как быстро вы это делаете!” — делится Артем Сорокин. — Для нас норма — ответить на запрос в день в день, а они привыкли к тому, что американцы могут по восемь недель рассматривать обращение, шведы на жалобу по недокомплекту присылают список контактных лиц в разных странах, где производят запчасти, — для самостоятельного поиска». Менеджеры «Лебера» для зарубежных покупателей площадок — это волшебники, которым достаточно сообщить о проблеме — и можно тут же о ней забыть, она будет решена. Так и говорят, что в сотрудничестве с русскими достаточно знать два слова: Амир — имя менеджера — и «халас», что означает «все, закончили».
«Лебер Групп» работает на рынке с 2010 года и о моде на детские площадки знает все: как сначала строители без особого энтузиазма выполняли обязательства по благоустройству дворов, оснащая их простыми наборами качелей и горок в ярких, кричащих цветах; как постепенно архитекторы стали вписывать площадки в общую концепцию жилых комплексов, повышая привлекательность района. И как потом всех захлестнула европейская мода на экоплощадки — понятие широкое, довольно размытое, но с основной ориентацией на природные цвета, текстуры и развитие ребенка через игру с натуральными материалами. Кстати, чтобы оседлать экотренд, «Лебер» в начале 2024 года купила конкурента, «Миллениум Групп», за счет чего удалось расширить ассортимент на 200 изделий в экостиле, а в общем объеме компания приросла на 10% — поглощение оказалось выгодным.
И вот теперь рынком детских площадок движет новый тренд — уникальность: все заказчики, от девелоперов до государственных структур, отказываются от типовых решений, хотят индивидуальные проекты, которые создадут неповторимый образ пространства, его «визитную карточку». В жилых районах такой подход ускоряет продажи квартир, а в парках и скверах помогает делать локацию узнаваемой, чаще посещаемой. Запрос понятный, но как его выполнить, чтобы финансово остаться в плюсе? В «Лебер Групп» поставили себе непростую инженерную задачу: стандартизировать запрос на уникальность через кастомизацию. То есть каждый запрос разобрать на составляющие элементы, модули, из которых можно собирать серийную продукцию. Такой подход важен не только в экономии расходов, но и с точки зрения производства и безопасности, ведь в такой ответственной сфере «с колес» ничего не делается, вся продукция должна пройти сертификацию, а это полный комплект документов, от конструкторской документации до протоколов испытаний на каждое изделие.
«Решение этой задачи влияет на себестоимость: если у нас получится несерийные запросы выполнять серийным образом, то мы сможем давать заказчикам уникальность без значимого удорожания, — поясняет Артем Сорокин. — А это тоже важно, так как сначала все смотрят на красивую картинку, которая создается с учетом советов и пожеланий продуктологов — очень грамотных, насмотренных специалистов, которые ходят по выставкам, ездят по миру и знают все о лучших архитектурных объектах в мире, а потом подключаются снабженцы, и начинается прессинг по цене».
Хотя в «Лебер Групп» никогда и не ставили цель делать продукцию дешевой, основной акцент — на удобство заказчиков, выполнение их пожеланий, радость детей. А потому средний чек детской площадки — чуть больше пяти миллионов рублей, в продажах премиум-сегмент занимает порядка 25%. В компании от девелоперов часто слышат рекомендацию: «Да сделайте уже премиум-бренд!» — подразумевая, что их эксклюзивность имеет особую ценность для высокодоходной аудитории, а значит, и стратегия позиционирования должна быть соответствующей. В «Лебере» такой ход мысли приветствуют, однако понимают, что премиум — это не просто идея и слово, которое можно приписать ко всему каталогу продукции, где около двух тысяч позиций, — это результат многолетнего труда всего коллектива. Создавать новый каталог, руководствуясь только амбициями, не имеет смысла.
«В нашем понимании премиальность — это, скорее, подход к комплектованию площадки, когда сразу подключается дизайнер, когда работает продуктолог, они слушают и учитывают пожелания заказчика, который говорит “разверните горку в другую сторону, а здесь перекрасьте”, — рассуждает Артем Сорокин. — Премиальность — это набор определенных свойств, которые желает получить заказчик. К примеру, если хочет, чтобы оборудование в деревянной части было стойким и долговечным, значит, лучше использовать древесину лиственницы, а не сосны, а от фанерных элементов совсем отказаться, заменив их на прочный пластик или ламинат высокого давления». При этом в компании не исключают, что уже к концу этого года создадут премиальное подразделение: тренд на уникальность — мировой, в экспортном варианте он еще более востребован, чем в России.
В год «Лебер Групп» делает до полутора тысяч детских площадок — чтобы справляться с таким объемом работы, на собственном заводе площадью 8400 квадратных метров работают в две смены 180 человек семь дней в неделю. В 2024 году компания успешно провела испытания различных серий оборудования — от песочниц и домиков до канатных комплексов. Продукция — отечественная на 100%: основные конструкции они и раньше делали из российских материалов, а в 2022 году полностью заместили импортные комплектующие — крепления, на которых держатся подвесы качелей на площадках, саморезы, болты, листы пластика. Компания включена в реестр Минпромторга в статусе отечественного производителя, что дает ей доступ к государственным и корпоративным закупкам.
Еще у «Лебер Групп» есть склад на 4000 квадратных метров в Некрасовском и новый, приобретенный в 2023 году в собственность красивый офис площадью 363 квадратных метра в бизнес-центре «Савеловский Сити», где создаются нематериальные активы: более 30 инженеров, а это самый большой научно-интеллектуальный штат в отрасли, занимаются разработкой новых изделий, их оптимизацией, оценкой эффективности и правильности подходов, а в итоге — патентованием.
Все эти активы работают не только по прямому назначению, но и выступают как элемент маркетинга при работе с заказчиками, ведь посмотреть на производство «Лебера» приезжают в том числе зарубежные делегации — чтобы убедиться в потенциале партнера перед заключением сделки и в качестве продолжения знакомств, которые завязываются на международных отраслевых выставках. Кроме собственных усилий по работе на внешних рынках «Лебер Групп» активно сотрудничает с Московским экспортным центром (МЭЦ) — принимает участие в бизнес-миссиях, которые проводятся в разных странах специально для того, чтобы отечественные компании могли показать свой товар зарубежной аудитории, найти партнеров.
«Мне нравится прогрессивный подход к делу МЭЦ, хорошая проработка мероприятий с подбором потенциальных клиентов и дистрибуторов, — говорит Артем Сорокин. — К примеру, они нам сэкономили кучу денег при заходе на рынок Иордании — мы почти сразу нашли нужного партнера, отфильтровали его из потока посетителей, и вот уже он не только установил пять площадок в Иордании, но и вошел в штат нашей компании, став руководителем направления по работе в соседней стране — Саудовской Аравии». Результативно завершилось участие «Лебера» при поддержке МЭЦ и в крупнейшей международной строительной выставке на Ближнем Востоке и в Северной Африке Big 5 Global 2025 в Дубае — новые партнеры из Султаната Оман сами вышли на них, находясь под впечатлением от стенда компании на выставке.
В «Лебер Групп» уже накопили достаточно опыта в работе на внешних рынках, но всегда пользуются возможностью почерпнуть новую информацию: «Мы ценим МЭЦ как партнеров, стараемся участвовать в их вебинарах и одновременно предлагаем себя в качестве кейса, спикеров, которым есть чем поделиться с другими участниками внешнеэкономической деятельности».
А рассказать «Леберу» есть что: о попутном ветре в паруса в виде отсутствия НДС, когда отгружаешь за рубеж; о повышении безопасности компании при диверсификации продаж — чтобы не зависеть от одного источника выручки; и просто об амбициях собственников стать международной компанией, померяться силами с лучшими игроками мирового рынка, увидеть свои слабые стороны, исправиться и стать сильнее. Покорение новых рынков требует дополнительных затрат и усилий, но в «Лебере» этого не боятся, копят силы. «Мы хорошо себя чувствуем в странах Ближнего Востока, которые для нас все еще наибольший рынок, заходим в Кувейт, еще не так хорошо представлены в Юго-Восточной Азии, как хотелось бы, и нас очень манит Латинская Америка: понимаем, что новый континент — это дорого, однако через год попытаемся зайти туда через Чили, Колумбию или Мексику», — резюмирует Артем Сорокин.