Когда показатели компании резко ухудшаются, у собственника возникает множество вопросов. Верна ли выбранная стратегия? Как её скорректировать? Достаточно ли компетентна команда? Кто в руководстве способен стать агентом изменений, а кто тормозит новые идеи? Как отличить влияние внешних факторов от управленческой слабости?
Поиск ответов часто сводится к дилемме: кого пригласить первым — стратегических консультантов или специалистов по оценке и подбору руководителей высшего звена?
Стратеги помогут пересмотреть направления развития бизнеса, но будут вынуждены опираться на существующую команду, качество которой уже вызывает сомнения. Кроме того, они могут не учитывать состояние рынка управленцев: топ-менеджеров нужного уровня и с требуемыми компетенциями под новую стратегию впоследствии может просто не оказаться.
Специалисты по подбору руководителей, напротив, способны найти сильных кандидатов. Но кого заменять? Какие компетенции необходимы? Какие требования предъявлять к кандидатам? Оценить текущую команду сложно, пока неясно, эффективна ли действующая стратегия и какой должна быть новая.
С чего начать?
Причина дилеммы ещё и в том, что термин «стратегия» используют в разных значениях. Полезно различать как минимум три её уровня.
Стратегическая задача и общее направление (strategic intent) — ответ на вопрос: какую принципиальную проблему должна решить компания сейчас и куда ей необходимо прийти. Это точка на карте и направление движения.
Стратегия как набор опций (strategic options) — «дерево» выборов: где играть, как побеждать, что развивать и от чего отказаться. Рост, поворот, консолидация, трансформация бизнес-модели, выход из непрофильных или убыточных активов — это варианты маршрута к выбранной точке.
Стратегия как план реализации (implementation plan) — определяет проекты, ресурсы, сроки и зоны ответственности. Это реперные точки, по которым компания сверяет маршруты к точке на карте.
На каждом уровне связь команды и стратегии проявляется по-разному.
На уровне стратегической задачи собственнику важно определить цель и направление, честно оценить ограничения — свои и компании. При этом собственник во многом зависит от информации, которую ему предоставляет команда.
На уровне стратегических опций критичны способность первых лиц видеть новые возможности, оценивать риски и ресурсы, брать на себя ответственность. Здесь важен не столько уровень образования, сколько образованности.
На уровне плана реализации важно определить, как организовать выполнение стратегии, какие ресурсы потребуются, распределить зоны ответственности, установить сроки и критерии оценки прогресса. Дальнейший результат зависит от качества выполнения стратегии и способности команды быстро реагировать на возможные внешние вызовы.
В прошлом веке выводы многих авторитетных исследований были довольно однозначными: команда первична.
Уход даже одного ключевого руководителя способен существенно изменить траекторию компании. Так, после ухода Стива Джобса из Apple в 1985 году компания лишилась своего главного лидера, что стало одним из факторов последующего кризиса.
Похожий урок демонстрирует Disney начала 1980-х. Недальновидное руководство компании не поддержало идею молодого менеджера Джона Лассетера развивать компьютерную анимацию и в результате упустило важное технологическое направление, которое позже перестроило всю индустрию. Это существенно повлияло на финансовые результаты корпорации.
Показателен и опыт Clariant, швейцарской химической компании. Когда в 2008 году её возглавил Харальд Коттманн, бизнес нуждался в серьёзной трансформации. За первые 5 месяцев работы он почти полностью обновил руководство, сохранив лишь финансового директора. Сформированная Коттманом эффективная команда вывела компанию из крупных убытков к операционной прибыли уже во втором квартале 2009 года.
Наконец, история DeWalt напоминает, как решение одного креативного руководителя, поддержанное командой, может изменить бизнес. Идея Джозефа Галли-младшего сделать инструменты DeWalt жёлтыми помогла бренду выйти на премиальный рынок и значительно увеличить продажи. Кто-то может сказать, что это типичный пример успешного стратегического маркетинга. Да, однако найти и удержать в команде таких гениальных управленцев – это корпоративное искусство.
Однако последующие исследования смягчили категоричный вывод о безусловном приоритете команды. Сам по себе состав сильных управленцев верхнего эшелона не гарантирует успешной стратегии.
Компетенции любой команды ограничены. Поэтому на стратегических сессиях с исторически сложившейся линейкой первых лиц высок риск попытаться построить новый дом из старых кирпичей. Иногда их нужно сначала перебрать.
Команда формируется под конкретные вызовы и стратегический контекст. Изменения в составе руководства обычно происходят на критических рубежах — тогда, когда имеющихся компетенций уже недостаточно для достижения новых целей.
Команда — дорогой и сложно перестраиваемый ресурс. Поэтому её состав имеет смысл определять исходя из целей бизнеса. При этом даже «правильная» сборка людей ничего не гарантирует: важны взаимодополняемость компетенций, качество взаимодействия, готовность спорить, задавать вопросы, признавать ошибки и брать на себя ответственность.
Показателен пример Пэта Гелсингера, возглавившего Intel в 2021 году. Компания тогда заметно уступала конкурентам, но Гелсингер и его команда обладали значительным опытом, авторитетом в отрасли, сильными техническими и управленческими компетенциями.
Задача и направления — первый уровень стратегии - были Гелсингером сформулированы верно: вернуть Intel технологическое лидерство за счёт расширения производственных мощностей, диверсификации, совершенствования технологий и обновления продуктовой линейки Однако на втором уровне стратегии - при выборе конкретных маршрутов и приоритетов -- команда, вероятно, допустила ошибки. Эти затруднило разработку третьего уровня стратегии -- плана реализации: достигнутые результаты не оправдали масштаба затрат и ожиданий совета директоров. В декабре 2024 года Гелсингер покинул Intel.
Этот кейс не означает, что команда была слабой. Он показывает, что понятие «сильная команда» относительно: команда сильна не вообще, а применительно к конкретной задаче, этапу развития и условиям реализации. Да и понятие «удача»» - тоже бизнес-категория.
На разных стадиях компании нужны разные управленческие компетенции. Руководители, успешные в период активного роста, могут оказаться не готовы к разрушению прежней бизнес-модели — иногда просто из-за личностных качеств.
Собственнику важны не разовый выбор между стратегией и командой, а механизм и цикличность их сонастройки. Не менее важны скорость и качество, с которыми этот цикл запускается и повторяется.
Последовательность действий для собственника может быть такой:
1. Остановиться, выдохнуть и пригласить тех, с кем можно открыто обсудить состояние бизнеса.
Кто это будет — независимые эксперты, представители академической среды или успешные друзья предприниматели — не принципиально. Важно доверие к их знаниям, опыту, эрудиции и независимости суждений.
Собственники обычно перегружены и готовы остановиться лишь на время, пока загружается чья-то интересная презентация. Поэтому этот шаг — первый и одновременно самый сложный.
2. Определить с их помощью стратегическую задачу и направление.
Где компания сейчас? Что я хочу изменить? Какие реалистичные альтернативы движения я вижу? Не ограничиваю ли я сам управленцев своей неготовностью к риску или сложившейся системой принятия решений?
На этом этапе не нужен детальный стратегический анализ. Достаточно определить рамки, оценить свои возможности и амбиции, сформулировать задачу, направление и тип вызова.
Это первый уровень стратегии.
3. Соотнести качество каждого члена команды с этой задачей.
Нужно понять, кто из первых лиц обладает релевантным опытом, кто способен управлять изменениями, а кто нет.
Это сложно: собственник привыкает к своей управленческой команде, особенно если она стабильна много лет. Взгляд «замыливается», объективно оценить людей трудно, а решение о замене лояльного и привычного человека психологически некомфортно.
Здесь могут помочь внешние консультанты с опытом оценки первых лиц в разных отраслях, на разных рынках и стадиях развития компаний. Такой специалист оценивает не только отдельного руководителя, но и команду в целом: сложится ли из таких руководителей, из таких кусочков пазла, которые «есть в наличии», та картинка, которую хочет увидеть собственник в перспективе.
Важно избегать конфликта интересов: оценку не должны проводить консультанты той же компании, которую собственник затем планирует привлечь для поиска замен.
4. Обновить состав ключевых членов команды под выбранное направление.
Речь идёт только о ролях, критически важных для реализации стратегической задачи, а не о полной пересборке всей управленческой линейки.
Рынок кандидатов не всегда позволяет закрыть нужную позицию немедленно. Поэтому решения должны учитывать реальные сроки, стоимость поиска и принципиальную возможность привлечь руководителя с необходимыми компетенциями.
На этом этапе без консультантов по поиску и оценке руководителей высшего звена обойтись сложно.
5. Разработать стратегию совместно с обновлённым составом ключевых руководителей.
Стратегические консультанты здесь весьма полезны: они расширяют набор качественных альтернатив и привносят опыт других компаний. Именно на этом этапе формируется набросок новой верхнеуровневой оргструктуры.
Это второй уровень стратегии.
6. Повторно оценить команду сквозь призму стратегии.
Теперь стратегия становится проверкой для всей команды. Каких компетенций не хватает для её реализации? Какие роли не закрыты? Кого усилить, кого заменить, кого отпустить? Как перераспределить зоны ответственности?
7. Сформировать полный руководящий состав компании. Параллельно нужно доработать оргструктуру
8. Определить план реализации.
Обновлённая команда разрабатывает и утверждает план: приоритеты, проекты, ресурсы, сроки, зоны ответственности и точки контроля. Стратегические сессии помогут руководителям быстрее выстроить взаимодействие.
Это третий уровень стратегии.
9. Определить условия возврата к предыдущим шагам.
Цикл не заканчивается утверждением плана. Новая информация, новые вызовы и отклонения от ожидаемых результатов в контрольных точках требуют возвращения к одному из предыдущих шагов — в зависимости от масштаба проблемы.
Качество управления определяется не только тем, насколько правильным было первое решение, но и тем, насколько быстро компания замечает, что оно перестало быть правильным.
Вывод
На практике вопрос «что первично — стратегия или команда?» не так и важен. Первична не одна из них, а управленческий цикл, в котором стратегическая задача задаёт требования к команде, команда определяет реалистичность стратегии, а результаты реализации становятся основанием для следующей корректировки обеих.
Реальным объектом управления является не стратегия или команда по отдельности, а связь между ними.
Модель «9 шагов» разработана автором статьи.