Главным признаком успешного стартапа стала скорость роста выручки. Но большинство российских технологических проектов вынуждены довольствоваться «тихим и безмолвным житием». В России много обучения бизнесу и торжественных предпринимательских собраний — но крайне мало свободных для инноваций финансов
Отсутствие возможностей для привлечения внешнего финансирования — основная проблема российских технологических стартапов. Как свидетельствуют результаты ежегодного исследования «Стартап Барометр», на старте нового бизнеса основным источником средств в 61% случаев становятся средства основателей. Да и дальнейшее развитие происходит тоже на их деньги.
«Эксперт» постоянно рассказывает о новых технологических проектах. В разговорах с нами большинство их основателей заявляли, что сделали продукт, уникальный либо для российского, либо для мирового рынка. Намного меньше предпринимателей поскромнее, утверждавших, что предлагают рынку усовершенствованную версию уже существующего продукта или услуги.
Это компании из разных сфер — от ИТ, робототехники и нефтесервиса до производства промышленного оборудования, а большинство их основателей — люди зрелого возраста с опытом работы в той индустрии, в которой они начали стартап, либо же имеющие управленческий опыт.
Наиболее успешные истории развития (с точки зрения привлечения инвестиций и динамики роста выручки) среди наших кейсов состоялись в нефтесервисе. Значительная доля российского бюджета формируется за счет добычи нефти, и новые технологии здесь востребованы.
Бизнес «Геосплита» (см. «Нефть расскажет о себе», «Эксперт» № 49 за 2018 год) начался в 2013-м на деньги учредителей — частных лиц, разработавших технологию диагностики нефтяных скважин с помощью цифровых датчиков, которые помещаются в скважинную жидкость (полученные данные затем интерпретируются специальным ПО). Только спустя четыре года компания в обмен на долю 14,5% получила полтора миллиона долларов от Rusnano Sistema Sicar, совместного фонда «Роснано» и АФК «Система». Эти средства позволили доработать систему диагностирования нефтяных притоков и начать продажи продукта. Интересно, что перед тем, как получить такие крупные по меркам российского рынка инвестиции, «Геосплит» успел провести несколько пилотных проектов (в нефтесервисе это долгий процесс: в целом на пилотные проекты у «Геосплита» ушло почти четыре года — кстати, по правилам венчурной науки это делает стартап инвестиционно непривлекательным).
«У нас тогда было только несколько заинтересованных клиентов и никакой уверенности, что мы выйдем на устойчивый доход — венчур ведь, — говорит гендиректор “Геосплита” Александр Каташов. — Но самые важные для любого инвестора вещи у нас были: идея, прототип, бизнес-модель и команда. Команда — это вообще самое главное».
Как утверждает Каташов, для «Геосплита» поиск инвестиций был стандартным — обращения в фонды и к частным инвесторам: «Никакой магии и личных связей: создавали стандартную воронку продаж».
В 2019 году «Геосплит» поднял второй раунд инвестиций в объеме пять миллионов долларов — вместе с фондом Rusnano Sistema Sicar в компанию вложилась инвестиционная группа UCP Ильи Щербовича. Это дало возможность активно выходить на зарубежные рынки, что сразу было целью проекта. Перспектива экспорта продукта — дополнительный стимул для инвесторов вложиться в компанию.
Выручка росла быстро: с 200 млн рублей в 2018 году более чем до 400 млн в 2019-м и 600 с лишним миллионов рублей — в 2020-м. Рост год к году в 2020-м стал менее динамичным, чем на старте, но ведь прошлый год выдался с сюрпризами. Однако «Геосплиту» удалось получить чистую прибыль. «Бухгалтерская чистая прибыль у нас была уже в 2019 году, — говорит Александр Каташов. — Мы думали, что из-за прихода инвестиционных денег не сохраним ее в 2020-м, однако в итоге сработали так, что получилось». Пандемия заставила «Геосплит» быстрее создавать локальные команды на зарубежных рынках («Геосплит Китай», «Геосплит Эмираты») с удаленной техподдержкой российских специалистов.
После снятия ковидных ограничений компания должна расти еще быстрее. По крайней мере, планы Александра Каташова — вывести «Геосплит» на уровень масштабного международного проекта: через три года компания будет иметь выручку полтора миллиарда рублей на российском рынке и столько же на зарубежном.
Выручка второго удачливого «нефтегазового» стартапа — компании «Геонафт» (см. «Новые горизонтали нефтедобычи», «Эксперт» № 17–19, за 2018 год) сейчас на уровне нескольких сотен миллионов рублей в год, но в следующем году, по словам гендиректора Сергея Стишенко, должна вырасти до миллиарда рублей.
«Геонафт» — стандартный для российского рынка «долгоиграющий» стартап, основатели которого, в том числе Сергей Стишенко, еще в 2010 году решили создать российскую альтернативу широко распространенному на рынке импортному софту для сопровождения горизонтального бурения скважин и конкурировать с компаниями «большой нефтесервисной четверки». Стишенко тогда работал в компании Shell. Предпринимателям повезло оказаться в нужное время в нужном месте: в кластере энергоэффективных технологий в Сколково они познакомились с представителем венчурного фонда Phystech Ventures, а в 2015 году этот фонд совместно с фондом North Energy Ventures вложил в «Геонафт» 500 тыс. долларов. В 2016-м состоялся второй раунд, причем с привлечением и новых инвесторов. «Геонафт» старался использовать все возможности для поиска средств: компании даже удалось получить относительно крупный грант от фонда «Сколково» в размере 61 млн рублей на развитие технологической платформы.
Однако с учетом необходимости активно продвигаться на зарубежных рынках (российская нефтегазовая отрасль с характерной для нее консервативностью по отношению к инновациям нужной динамики не обеспечивала) средств на развитие все равно оказывалось недостаточно. На это влияли очень длинные циклы R&D в нефтегазовом секторе и сроки принятия решений крупными компаниями. «От опытно-промышленных работ до хороших объемов заказов может пройти четыре года», — говорит Сергей Стишенко.
Так что менеджмент «Геонафта» постоянно искал стратегического инвестора. В конце 2019 года контрольный пакет в «Геонафте» купила группа компаний «Цифра» за девять миллионов долларов. Для «Цифры», интегратора российских цифровых разработок в области промышленного интернета вещей, это было логичное приобретение.
«С момента начала наших переговоров с “Цифрой” и до закрытия сделки прошло несколько лет, — рассказывает Сергей Стишенко. — Были и другие претенденты на покупку акций, я разговаривал в том числе с одним международным игроком». Приход «стратега» не означал для «Геонафта» отстранения основателей бизнеса и вообще резких изменений в оперативном управлении. С момента прихода инвестора почти вдвое выросла команда проекта, на рынок вышло несколько новых продуктов. «Мы сейчас действительно пытаемся сильно масштабироваться. Без “Цифры”, у которой уже есть представительства за рубежом, мы вряд ли смогли бы рассчитывать на быстрое продвижение на мировом рынке», — говорит Стишенко. Из-за коронавирусных ограничений экспансию на Восток, в первую очередь на рынки стран Персидского залива (на них «Геонафт» делает большую ставку), пришлось отложить. Но в 2021 году упущенные возможности проект должен наверстать.
Однако приход «стратега» в нефтегазовый стартап все же редкость. Без поддержки инвесторов проектам в нефтегазе приходится долго пробивать себе дорогу, особенно если это бизнес не только в ИТ, но и с «утяжелением» в виде производства оборудования и сложности реализации проектов «в поле», как, например, у «Новаса» (см. «Взрыв против взрыва», «Эксперт» № 9 за 2019 год). Компания разработала не имеющую аналогов в мире плазменно-импульсную технологию воздействия на нефтяные и угольные пласты. В них инициируется серия микровзрывов плазмы, резонансные колебания от которых создают в нефтяном пласте микротрещины, что позволяет в три-четыре раза повысить эффективность нефтеотдачи в одной скважине. Технология применима и для угольных пластов: через микротрещины наружу выходит опасный метан, а значит, в дальнейшем можно избежать взрывов в угольных шахтах и спасти жизни шахтеров. Да и сам газ — ценный продукт.
Однако нефтяники слишком инерционно воспринимали «плазменную» технологию повышения нефтеотдачи. В итоге больше надежд в «Новасе» стали возлагать на ее применение для удаления метана из угольных пластов. И действительно, выручка созданной под этот проект компании «Георезонанс» увеличилась с 3,35 млн рублей в 2014 году до 90 млн рублей в 2019-м, компания попала в рейтинг быстрорастущих проектов «ТехУспех».
Как рассказал гендиректор «Георезонанса» Никита Агеев, в 2019 году компания смогла получить несколько новых контрактов и заслужить признание экспертов угольной отрасли, но в 2020-м были заморожены зарубежные контракты (до открытия границ), а затем, по словам Агеева, и российские корпорации стали оптимизировать бюджеты: «Так из потенциально прорывного года 2020-й стал для нас годом “борьбы за выживание”».
Под свои проекты «Георезонанс» обычно привлекает точечное, целевое финансирование. Пока, по словам Никиты Агеева, этого хватает. «Как человек, продвигающий инновационный продукт, я могу сказать, что самое трудное — убедить заказчика в том, что твоя технология ему нужна. Чем сложнее отрасль, тем требовательнее заказчики. Но самый ответственный этап в бизнесе — проверку технологии отраслевыми экспертами — мы уже прошли», — заключает Агеев.
Не удалось пока найти возможность для стремительного взлета и компании «Ангара», разработавшей уникальный раствор для очистки теплообменников (см. «Если сильно накипело», «Эксперт» № 6 за 2019 год). Хотя и этот проект много работает именно с нефтяными компаниями. В конце 2018 года гендиректор «Ангары» Илья Родин говорил, что следующие полтора года станут для компании решающими: он собирался сделать ее прибыльной и найти стратегического инвестора. Но вместо этих перспектив стартапу пришлось в последний год поработать над изменением позиционирования на рынке, воспользовавшись «передышкой» из-за пандемии, говорит Родин: «Если раньше мы были, условно говоря, “чистильщиками”, то теперь выдвинули на первый план возможность снизить выбросы CО2 благодаря очистке оборудования нашим раствором. Это актуально, ведь налоги на выбросы за рубежом быстро растут». В 2020 году у компании было несколько зарубежных проектов, и это позволило не допустить сильного спада по выручке.
Как говорит Илья Родин, ряд небольших частных инвесторов вложились в компанию: «Но мы, как скромный стартап, если и поднимаем раунд, то об этом не трубим».
Самым перспективным с точки зрения привлечения инвестиций опрошенные нами основатели стартапов в нефтесервисе считают не свой сектор, а ИТ. «Я это знаю как резидент “Сколково” с 2016 года, который следит за тем, как распределяются гранты», — говорит Сергей Стишенко из «Геонафта». Сектор ИТ на передовой: как показал «Стартап Барометр 2020», наибольшее число технологических проектов (28%) создает продукт или технологию для него. (На втором месте медицина, образование и робототехника — по 21%.)
Но и здесь важен правильный выбор ниши. Это показывает судьба двух стартапов, о которых мы писали. Производитель сервисных роботов «Промобот» (см. «Роботу никогда не скучно», «Эксперт» № 5 за 2018 год) сумел в прошлом году получить от Дальневосточного фонда высоких технологий 200 млн рублей (а на старте проекту достались «подъемные» средства от Фонда развития интернет-инициатив) и теперь стал крупным экспортером, поставляющим 42% своей продукции в США. На родине проект тоже неплохо себя чувствует. Видимо, деньги государства имеют значение: в прошлом году станции для измерения температуры от «Промобота» появились в российских школах и больницах, а сервисные роботы начали консультировать посетителей многофункциональных центров.
А у другого связанного с робототехникой стартапа — пермской компании RCML (см. «Как научить роботов играть в команде», «Эксперт» № 38 за 2017 год) пока более скромные результаты. Но она работает в сфере промышленных роботов, создавая специальное программное обеспечение для координации их работы и быстрой переналадки роботизированных производств. Стартап надеялся уже в 2018 году взять инвестиции от фондов и успеть получить существенную долю мирового рынка, до того как подобные продукты представят крупные корпорации. Однако, по словам инвестора проекта бизнес-ангела Дмитрия Сутормина (он вложил в него не менее 30 млн рублей), пока не получается добиться быстрого роста: «Мы продолжаем делать пилоты у заказчиков. Но специфика хардверных стартапов в том, что приходится все время что-то изобретать, потом исполнять это в металле. Это долго и всегда сопряжено с рядом сложностей. В итоге раунд мы поднимать не стали». Проект начинался как раз как софтверный, чтобы развиваться «налегке» и не быть привязанным к домашнему российскому рынку, — планировалось, что RCML будет только писать программы. «Но в итоге выяснилось, что каждому конкретному производству, которое покупает робота, нужно, чтобы выполнялась конкретная операция. И софт продается только вместе с “железом”. Причем неважно, поставляем роботов мы или кто-то из наших партнеров, — все равно это занимает длительное время», — объясняет Дмитрий Сутормин.
Традиционно хорошо звучит на российском рынке «высокая нота» наукоемких высокотехнологичных стартапов в области химии и электроники, которые создают новые материалы. В пример можно привести производителя термомодулей для охлаждения электронных устройств компанию РМТ, в которую инвестировала «Роснано» (см. «Наш вклад в глобальное охлаждение», «Эксперт» № 13 за 2019 год). Успешна также компания «Монокристалл», которая выращивает важный компонент для производства электроники — кристаллы сапфира (см. «Сапфирам светит рост», «Эксперт» № 22 за 2018 год).
Эти компании динамично развиваются, однако почти всю продукцию экспортируют: в России она не востребована за недостатком высокотехнологичных производств, в том числе электроники.
В случае с РМТ это закончилось тем, что компания перестала быть российской. В 2011 году у нее появились крупные инвесторы — «Роснано» и фонд венчурных инвестиций «С-Групп венчурс». В конце 2020 года «Роснано» из этого проекта вышла — как сообщила сама корпорация, с доходностью более 17%. Вышел и второй инвестор. В результате РМТ стала частью глобальной технологической компании Ferrotec Holdings Corporation.
В других секторах, где работают привлекшие наше внимание стартапы, все куда скуднее с точки зрения инвестиций; их успех определяется качеством команды, умением адаптироваться к рынку, быстро меняя продукт и сбытовую модель. Например, если не получилось оперативно выйти на рынок b2b или в госсектор, нужно суметь заработать на конечных потребителях, как сделал небольшой екатеринбургский стартап «Биомикрогели» (см. «Пятновыводители», «Эксперт» № 34 за 2017 год). Проект не получил инвестиций, на которые поначалу рассчитывал, но сумел вовремя применить свою технологию производства очищающих биогелей к новому продукту: разрабатывали продукт и технологию для очистки воды, а стали зарабатывать на бытовой химии. В пандемию же запустили производство ставших особо востребованными продуктов — новых линеек бытовой химии, антисептиков и дезинфицирующих средств. В 2017 году компания производила 80–100 тонн бытовых средств в месяц, а начиная с 2018-го производственная мощность увеличилась до 630 тонн в месяц. В 2019 году «Биомикрогели» получили 100 млн рублей выручки.
Прошлый год компания закончила с ростом в полтора–два раза по всем направлениям, включая промышленное применение биомикрогелей, рассказал гендиректор компании Андрей Елагин. Причем постепенно начало расти и промышленное применение биомикрогелей, утверждает он (прошлым летом, например, «Биомикрогели» участвовали в ликвидации разлива нефти в Норильске).
«Мы развиваемся пошагово, — говорит предприниматель. — Сначала вывели в стабильный рост моющие средства, потом взяли и другие направления. Параллельно занимались подготовительной работой по другим продуктам для промышленного применения — это в основном сертификация и паспортизация. По результатам 2021 года это направление может принести до 50 процентов выручки (сейчас — не более 30 процентов)».
Важно делать продукт, который может быть адаптирован для различных рынков, потому что сразу начать работать с крупными частными или госкомпаниями для стартапа — очень большая удача. Данные «Стартап Барометра 2020», кстати, показали, что за последний год количество решений, разрабатываемых технологическими стартапами для конечного потребителя, выросло с 14 до 48%. Екатеринбургская компания Irway (см. «Третий глаз для автомобиля», «Эксперт» № 20 за 2018 год), разработавшая систему ночного видения для транспорта, пока не осуществила своих планов выйти хотя бы на серийное производство во многом из-за того, что никак не может добиться контракта с крупными производителями автотранспорта, а основатель проекта Максим Кузьмин очень рассчитывал на рынок b2b.
В 2018 году этот проект победил в федеральном акселераторе технологических стартапов GenerationS, наградой стали десять миллионов рублей. С КамАЗом была подписана «дорожная карта» на внедрение в 2019 году пяти тысяч систем ночного видения сразу на конвейере. Но пока ничего из этого не получилось. Максим Кузьмин говорит, что делал много попыток договориться об инвестициях как с крупными автопроизводителями, так и с инвестиционными фондами: «В фондах реакция была примерно одинаковой: пока вы не покажете хорошую динамику продаж, денег мы вам не дадим. А как мы ее покажем без денег? Или говорили: если кто-то найдется, кто в вас инвестирует, мы рассмотрим вариант в вас вложиться “за компанию”. То есть рисковать никто из венчурных инвесторов особо не хочет. Быстро расти в России в ближайшее время у нас не получится точно. Наши потенциальные партнеры — “Ростсельмаш”, КамАЗ — строят планы сотрудничества с нами уже на 2023 год».
На рынке b2b многое зависит от настроя партнеров, а управленцев крупных компаний, как выяснилось, очень тяжело вывести на активный интерес. Ведь, как полагает Кузьмин, для большинства из них на первом месте выполнение целевых показателей, а не внедрение инноваций.
Зато продажи частным клиентам в 2020 году, по словам Максима Кузьмина, удалось увеличить в два раза. Особенно много систем ночного видения брали владельцы катеров и лодок. «Рынок сбыта у нас большой, но его нужно нормально окучивать, а это сложно делать без денег», — говорит основатель Irway. Выход на международный рынок он считает пока для себя невозможным по той же причине.
Если нет возможности выйти на продажи в b2с, ситуация становится куда хуже. Может быть, и идея хороша, и научная разработка, и есть успешные апробации, однако этого оказывается мало. Особенно трудно приходится ученым и инноваторам, которые без профессиональной менеджерской команды с продажниками пытаются продвигать свои разработки. Изобретение компании «Инжиматик» (см. «Они идут против течения», «Эксперт» № 21 за 2018 год), основатели которой Юрий Сакуненко и Владимир Кондратенко придумали сверхчувствительный гидропаросенсорный кабель для раннего обнаружения протечек воды, щедро чествовали на выставках, фонд «Сколково» выделил проекту грант в пять миллионов рублей. Но, начав разработки еще в 2011 году, ученые так и не смогли коммерциализировать их. Сейчас заказы на кабель единичны, а Юрий Сакуненко давно переключился на другие разработки. По словам ученого, с одной стороны, в команде проекта не хватало людей, умеющих продвигать продукт (найти и мотивировать таких продажников с ресурсами стартапа оказалось невозможным), с другой — ученый вскользь замечает, что инновации в России так и остаются по большей части декларациями о намерениях. Свой кабель «Инжиматик» пытался продвигать не только в системе ЖКХ, его предлагали и нефтяникам для обнаружения протечек нефти и газа — но тщетно.
О трудностях с продвижением продукции рассказывал нам Виктор Фокин, гендиректор «Метсбытсервиса» — компании, производящей инновационные провода и грозотросы (см. «Провода инноваций», «Эксперт» № 49 за 2019 год). Он тоже отчасти одинокий инноватор. Хотя и с командой, но без финансовых партнеров Фокин много лет пытается внедрять новые технологии в проводах и тросах, однако выручка предприятия (между прочим, резидента «Сколково») постепенно падает. Стартап ориентирован на энергетический сетевой сектор, где основные заказчики — госкомпании с длинными циклами принятия решений о закупках и очень капиталоемкими проектами (это повышает риски при внедрении новых продуктов, а рисковать управленцы обычно не любят). Тяжело со сбытом и производителям «железа» — оборудования для промышленности: у них мало возможностей для маневра как в продуктовой, так и сбытовой тактике. Они могут делать не имеющие аналогов в мире машины (как новосибирская компания «Ропат», выпускающая гидравлические молоты, (см. «Самый быстрый молот тормозит», «Эксперт» № 1–3 за 2020 год), но спроса на них практически нет, так как потенциальные заказчики не обновляют свои фонды годами. И если что-то и покупают, то бывшее в употреблении или импортное. «Ропат» хоть и продолжает работать, но об ускорении бизнеса речи пока не идет: компания уже несколько лет пытается наладить отношения с крупными госкомпаниями, и пока безуспешно.
Биотехнологии — тоже не самая инвестиционно привлекательная область из-за высокой наукоемкости разработок и невозможности для российских проектов осуществить быстрый старт. Производитель морозильного оборудования «Акустическая заморозка», запатентовавшая технологию заморозки продуктов с помощью акустических волн (морозить можно все — от икры морского ежа до клубники, а технология позволяет максимально сохранять свежесть продукта), уже пару лет как начал перебираться за рубеж (см. «Холод в каждой клетке», «Эксперт» № 25 за 2017 год), не видя перспектив с точки зрения как быстрого роста продаж в России, так и экспорта с территории РФ. Как рассказал гендиректор компании Дмитрий Балаболин, почти вся интеллектуальная собственность уже зарегистрирована в Финляндии, а выпуск морозильного оборудования частично перенесли в Болгарию, где он обходится дешевле.
Сложнее всего привлечь средства стартапам, уже преодолевшим начальную, посевную стадию. «Под идею» можно получить грант в институтах развития, которых сейчас в России достаточно много. А вот «переросшие» этот масштаб проекты должны заинтересовать инвестора динамикой выручки
По словам Балаболина, «Россия — тюрьма товаров» из-за сложности и дороговизны таможенных процедур: «Чтобы отправить в Европу один образец продукции — например, замороженную по нашей технологии рыбину ценой две тысячи рублей, — нужно заплатить таможенному брокеру двадцать тысяч рублей». Еще он считает, что компаниям с российским юридическим лицом не доверяют. Экспорт в любую страну мира из Финляндии, как показала практика «Акустической заморозки», и проще, и менее затратен.
В компании планируют довести оборот до миллиарда долларов, поставляя оборудование крупнейшим в мире производителям продовольствия. Но пока «Акустической заморозке» удалось выйти на показатель примерно 28 млн рублей в год (оценка выручки за 2019 год). Без инвестора здесь не обойтись, и процесс его поиска для «Акустической заморозки» стал уже рутиной. Компания сама себя оценила в 60 млн евро и готова продать 10–15% акций. Как пояснил Балаболин, эта оценка бизнеса учитывает экономический эффект для клиентов: «Если акустически замороженная семга аналогична свежей, то крупнейшим производителям на Фарерских островах нет смысла хранить ее на льду. Им дешевле будет ее заморозить и сэкономить миллионы долларов». Дмитрий Балаболин рассчитывает на зарубежных инвесторов, несмотря на сложное, по его мнению, отношение к россиянам на Западе: «Могут спускать на тормозах любые переговоры. С нами работают не благодаря, а вопреки тому, что мы русские. Просто в мире больше нет компании, которая может сделать так, чтобы замороженная рыба была лучше, чем свежая». В 2020 году компания вышла в финал Европейского акселератора EIT FAN 2020.
На российском рынке, как решили в «Акустической заморозке», нет ни достаточно крупных компаний — производителей замороженного продовольствия, ни собственно инвесторов. Сейчас проект прибылен и может развиваться на собственные средства и деньги учредителей, утверждает Балаболин.
Можно подвести итог: ситуация на российском рынке такова, что большинство технологических проектов не имеют больших шансов найти профессиональных инвесторов. Если они работают на рынке b2c, им мешает низкая покупательная способность россиян. Если на рынке b2b — неразвитость высокотехнологичного бизнеса, который может быть заинтересован в инновациях (за исключением небольшого числа госкорпораций, которые не могут помочь всем). А выход на зарубежные рынки для большинства закрыт по многим причинам — от отсутствия оригинального конкурентоспособного продукта, неумения работать на рынках зарубежных стран и общаться с иностранными инвесторами до отсутствия денег на программы международной экспансии. Будучи запертыми на локальном рынке, молодые технологические бизнесы увеличивают свои шансы очень быстро растерять конкурентные преимущества, если они даже и имеются у них на старте: в мире много компаний, которые уже делают или начнут в ближайшей перспективе делать похожий продукт и совершенствовать его, получая необходимую обратную связь от потребителей.