Как продавался АвтоВАЗ, как создавался Aurus и какого сегмента авторынка недостает в России. Рассказывает гуру российского автопрома Максим Нагайцев
Ключевые решения по стратегии развития легкового автопрома в постсоветской России были приняты шестнадцать лет назад, именно они определили технологическую и экономическую модель взаимодействия с глобальными отраслевыми лидерами, которая с косметическими изменениями остается в силе и сегодня.
Контекст выбора пути и его последствия, возможные альтернативы и будущее российского автопрома с «Экспертом» согласился обсудить специалист экстра-класса, вице-президент АвтоВАЗа в 2005–2010 годах, генеральный директор НАМИ в 2011–2015 годах, запускавший проект «Кортеж» (Aurus) Максим Нагайцев. Сейчас он возглавляет департамент конверсионной деятельности корпорации «Ростех».
Перенесемся в начало 2000-х. Это была кульминация дерегулирования. Настежь распахнуты границы. В 2002 году полмиллиона подержанных иномарок ввезено в страну — порядка трети суммарных годовых продаж. Наши производители стремительно теряют рынок и по цене, и по качеству, которое сильно просело еще в конце 1980-х, по мере разрушения советской управленческой вертикали. Профильное союзное министерство было упразднено 1 декабря 1991 года.
В 2001 году останавливается конвейер Автомобильного завода имени Ленинского Комсомола (АЗЛК), производителя легендарных «Москвичей», одного из трех крупнейших в СССР автосборочных производств. Создается стойкое впечатление, что мы просто теряем отрасль.
В 2002 году принимается первое робкое решение об ограничении импорта: вводятся заградительные пошлины на подержанные иномарки старше семи лет. Во Всеволожске открывается первый в постсоветской России сборочный завод Ford, со смешными объемами — 25 тысяч машин в год, — но тем не менее. В общественных дискуссиях начинает доминировать тема выстраивания альянсов с зарубежными автопроизводителями. Журнал «Эксперт», надо сказать, с большим энтузиазмом поддержал этот тренд, помню свою эмоциональную колонку от сентября 2002 года со звонким заголовком «Дорогу русской иномарке!».
Сегодня, спустя два десятка лет, состояние нашего автопрома вызывает куда меньше энтузиазма: развернутые иностранцами сборочные производства загружены едва наполовину, несколько производств полностью остановлены и выставлены на продажу, технический уровень сходящих со сборочных конвейеров машин не самый передовой в глобальном контексте, интегрированная отрасль по производству автокомпонентов фактически перестала существовать, почти исчез сегмент доступного без кредитной поддержки массового автомобиля достойного качества и надежности.
— Максим Валерьевич, когда и что именно мы сделали в легковом автопроме не так?
— Прежде всего с удовольствием отмечу, что первый раз встречаю издание, которое предлагает разобраться в истоках происходящих в отрасли процессов. Обычно на отраслевых совещаниях, где я присутствовал, все было более сиюминутно, без попыток системного взгляда на процессы.
Итак, начало 2000-х. Действительно, мы видели, с одной стороны, быстрый рост доходов населения и интенсивный рост спроса на машины, а с другой — деградацию отечественного предложения. Наши машины все сильнее вываливались из требований, предъявляемых к современным автомобилям, обновление модельного ряда отсутствовало. Десятилетие отрасль была лишена системного внимания со стороны государства. Уповали на Его Величество Рынок. А он жестко правил бал. И к нам «поехали» подержанные иномарки. Почему подержанные? Потому что на тот момент покупательная способность среднего покупателя автомобиля была на уровне десяти тысяч долларов. Наши машины стоили дешевле и не были оснащены ставшими уже стандартными у импортных автомобилей кондиционерами, охранными системами, «музыкой» высокого класса, электроприводами зеркал, сидений, люков, автоматическими коробками передач и так далее, а купить что-то за двадцать тысяч рядовой гражданин не мог. Зато в требуемый ценовой диапазон попадали пяти–десятилетние Audi, BMW, Mercedes из Европы или бывшие в употреблении японские машины. Причем, обратите внимание, к нам повезли не старые маленькие европейские машинки, а как раз машины Е-класса, D-класса — Volkswagen Passat, 124-й Mercedes и так далее.
И здесь началась странная риторика: «мы ввозим иностранный автохлам». Но позвольте, я с этим в корне не согласен. Тот же 124-й Mercedes служит по пятнадцать лет и больше. Европейская, да и японская машина среднего класса на седьмом году эксплуатации не является автохламом в принципе. Ей еще бегать и бегать.
Давайте задумаемся: а в чьих интересах было продвигать это откровенное лукавство про автохлам? Для мирового автопрома, который делает восемьдесят миллионов автомобилей в год, любой рынок размером от одного миллиона — существенный. Понятно, что наш стремительно пустеющий с точки зрения собственного предложения рынок иностранцы разглядывали под микроскопом. И тут они неплохо «раскатали», а мы подхватили второй тезис: что Россия в принципе не в состоянии ничего толкового сделать в легковом автомобилестроении, что такое вот здесь гнилое место и руки у нас, дескать, не из того места растут. На самом деле даже тогда это было откровенным передергиванием. Просто до своего прихода на АвтоВАЗ я не видел ни одного нормально проинвестированного и грамотно спланированного проекта в период 1990–2005 годов. Все, что делалось, делалось вполцены, спустя рукава. Слушайте, ну если так будет работать, к примеру, Porsche, то у них тоже Porsche не получится. Для этого и создавался «Кортеж», чтобы доказать всем, что российская автомобильная инженерная школа жива и способна создавать оригинальные продукты мирового класса при условии грамотного планирования и финансирования проектов такого масштаба.
— Вы считаете, что иностранцы провели спецоперацию по захвату российского рынка, да еще с мощным пиар-сопровождением?
— Я считаю, что этими двумя тезисами ребята на Западе нас просто готовили к тому, чтобы мы им открыли ворота. Сразу скажу, я никогда не был сторонником квасного патриотизма, не считал и не считаю, что не надо нам иномарок, давайте делать только наши машины. Все основные мировые автомобильные рынки — открытые рынки, но они демонстрируют некий паритет. Берем Соединенные Штаты Америки. Там что, нет японских машин или немецких? Конечно есть. Но больше половины людей ездят на американских, а из них еще половина — на пикапах. Самый продаваемый автомобиль в Штатах — пикап Ford F-150. И я потом объясню почему.
Итак, какая, глядя на наш рынок начала нулевых годов, у нормального автомобильного бизнесмена должна была родиться мысль? Давайте предложим россиянам за чуть большие деньги, чем стоит подержанная иномарка, новый иностранный автомобиль, приобретенный у официального дилера и имеющий гарантию.
Но чтобы исключить явное вторжение импорта, нужно было надеть «овечью шкуру» российского производителя, а это требует инвестиционных затрат и безусловного их возврата инвестору. Отсюда и родилась бизнес-модель промышленной сборки — гарантия льгот на ввоз автокомпонентов в обмен на обязательства по объемам выпуска и постепенному росту локализации, закрепленная в памятном постановлении правительства № 166 от 2005 года. Эта идеология с небольшими вариациями господствует в отрасли и поныне. Сам термин «промышленная сборка» был придуман для формирования мнимых отличий от отверточной сборки.
В результате иностранцы создали для своей работы в России максимально комфортные условия. Был придуман специальный термин «производство полного цикла». А что же понималось под полным циклом? А понималось только изготовление элементов кузова, их сварка и покраска. Даже штамповку можно было не делать в нашей стране. Но, извините, это не более шести–восьми процентов себестоимости производства автомобиля. Все остальные операции описаны в постановлении как «монтаж»! И вы не считаете это отверточной сборкой?!
— Что же тогда говорить об «Автоторе», который наладил отверточную сборку в Калининграде еще в 1997 году, задолго до внедрения федерального режима промсборки…
— «Автотор» хотя бы не говорил про «полный цикл», он честно сказал: «Я начинаю собирать с отвертки». Основатель «Автотора» Владимир Щербаков, кстати, выходец с АвтоВАЗа и человек государственного масштаба с редким умением прогнозировать на значительном горизонте, обосновался в Калининградской ОЭЗ, использовал на полную катушку предоставляемые зоной льготы. Коллеги раскрутили масштабное производство и прилично развили экономику в конкретном регионе.
— Возвращаясь к промсборке: я бы добавил, что этот регуляторный режим никак не прописывал обязательства по поддержке и развитию отечественной автокомпонентной отрасли.
— Могу напомнить читателям, как рассчитывалась формула локализации в постановлении № 166. Она не опиралась на очевидное, казалось бы, и ожидаемое соотношение стоимости материалов и компонентов в спецификации изделия (исчерпывающий перечень агрегатов и систем, необходимый для сборки), а определялось отношением таможенной (!) стоимости импортируемых компонентов к полной «отгрузочной» стоимости автомобиля. В российское содержание такой отгрузочной стоимости автомобиля включались все накладные расходы, а также заработная плата всех сотрудников сборочного производства и расходы на доставку, хранение и прочее всех импортируемых компонентов. Начальный требуемый уровень «локализации» двадцать процентов достигался немедленно при открытии такого завода «полного цикла». Плюс к этому моментально родились разнообразные схемы по расширению зоны действия режима промсборки — достаточно было ввести сборочные комплекты различных агрегатов (например, сиденья, приборные панели, системы вентиляции и прочие собираемые отверточно агрегаты) с таможенной очисткой через «дружественные» российские юрлица и выполнять требования «локализации».
В результате этого режима промышленной сборки на рынке новых «отечественных» автомобилей была занята ниша около 600 тысяч штук в год (пять лет спустя после принятия постановления № 166). При средней стоимости новой российской иномарки в 2010 году около 600 тысяч рублей и примерно шестидесяти процентах стоимости материалов и компонентов от отпускной цены, а также уровне таможенных пошлин 10–15–20 процентов (в среднем 15 процентов) можно грубо оценить размер ежегодной экономии иностранных автоконцернов в рамках режима российской промсборки в 30 миллиардов рублей. В расчете на пять лет — 150 миллиардов рублей, по тогдашнему курсу выходим на цифру пять миллиардов долларов. Этой суммы достаточно, чтобы запустить с нуля, с проектированием и подготовкой производства, два-три новых семейства автомобилей. Это то, что мы просто «подарили» нашим «партнерам», недополучив в бюджет. Но ведь мы еще ежегодно направляли в качестве мер поддержки автопрома по несколько десятков миллиардов рублей, в основном на субсидирование процентных ставок по кредитам на приобретение опять же «иномарок российской сборки». Очевиден перевес усилий, направленных в сторону иностранных автопроизводителей.
— В то же время мы имеем перед собой пример Китая. Еще двадцать лет назад никакого автопрома там, по большому счету, не было — только в 2000 году компартия разрешила китайцам владеть личным автомобилем. А сегодня Китай имеет крупнейший в мире автомобильный рынок и динамично развивающийся автопром. Разве китайцы проводили отличную от нашей политику? Или они как-то по-другому организовали процесс приглашения иностранцев?
— С Китаем у нас только внешнее сходство. Во-первых, приглашенные в страну мировые автомобильные мейджоры не получали никаких целевых льгот по ввозу компонентов, только общие льготы в составе особых экономических зон, если новые заводы располагались в этих зонах. Наоборот, это иностранцы платили значительные суммы в качестве взноса в учреждаемые на паритетной основе совместные предприятия.
Во-вторых, требования по локализации и трансферу технологий изначально были куда более жесткие, их выполнение четко контролировалось. Модельный ряд местного Volkswagen специально заточен под Китай, и сами названия моделей тоже китайские.
В-третьих, на деньги, полученные от иностранцев за доступ на рынок, китайцы построили два гигантских инженерных центра, с десятью тысячами сотрудников в каждом (НАМИ, когда делал «Кортеж», имел тысячу, в лучшие советские времена — три тысячи инженеров). В этих центрах было установлено самое современное оборудование для проектирования и тестирования машин. Я посещал эти центры десять лет назад. Уже тогда значительная доля их мощностей арендовалась американскими, европейскими, японскими автопроизводителями для проведения своих исследований и испытаний, но с обязательным участием китайских специалистов — таким образом обеспечивая рост компетенций Китая по самым актуальным направлениям. А ведь на каждом крупном китайском заводе есть и свои собственные полигоны и центры.
Наконец, помимо совместных с иностранцами производств за последние двадцать лет получили мощное развитие самостоятельные частные китайские автомобильные компании, такие как Chery, Geely, Lifan, Great Wall и другие. Они получили господдержку в виде льготных кредитов, бесплатной инфраструктуры ОЭЗ и в других формах.
Ну и, конечно, Китай поражает глубиной планирования, дальностью горизонта. У них видение на тридцать лет вперед. Какой будет уровень автомобилизации, какая будет покупательная способность населения, какие сегменты рынка надо в первую очередь развивать — все эти вопросы детально прорабатываются, устанавливаются четкие ориентиры на двадцать, десять лет и ближайшую пятилетку, которые по мере выполнения и изменения ситуации на следующую пятилетку корректируются. Если ты заранее не попал в пятилетку, ты уже в нее никак не влезешь, будь ты хоть GM, хоть Toyota.
Развивавшийся на АвтоВАЗе проект С, известный под наименованием прототипа — ВАЗ-2116 — был свернут, но удалось сохранить наработки и перезапустить его уже как совместный с Renault в виде «Весты»
— Что происходило на АвтоВАЗе, когда вы в составе команды «Рособоронэкспорта», предшественника «Ростеха», пришли на завод в 2005 году, после отстранения от руководства заводом Владимира Каданникова и запуска процесса «раскольцовки» собственности завода и его «дочек», растянувшегося на два с лишним года?
— Прежде всего мы по естественным причинам оказались вне режима промышленной сборки, тем самым попав в неравные экономические условия с иностранными автопроизводителями, разворачивавшими в России сборочные гринфилд-проекты — и в этом еще один дефект данного режима и фактически «подталкивание» отечественных производителей к поиску иностранных партнеров; кстати, не менее известная «Промсборка-2» учитывала интересы уже именно таких альянсов.
Что касается итогов работы команды «Ростеха» на АвтоВАЗе, отмечу такие принципиальные моменты. Не произошло полного замещения оригинальных вазовских платформ на платформы Renault. Нам удалось сделать из «Калины» «Гранту» как платформу. Это получилась машина, которая до сих пор остается в первых строчках по продажам в стране. Кроме того, мы сделали «Весту», вполне конкурентоспособную машину, которая вдобавок вытянула, удержала от остановки Ижевский завод. Благодаря этим двум машинам мы остались на рынке с приличной, порядка двадцати процентов, долей продаж.
Да, развивавшийся на АвтоВАЗе проект С, известный многим под наименованием прототипа — ВАЗ-2116, был свернут, но удалось сохранить наработки и перезапустить его уже как совместный в виде «Весты».
Кстати, кузов для машины 2116, каркас которого унаследовала «Веста», был разработан под руководством Евгения Николаевича Шмелева. Дотошный конструктор, сопроматчик, бауманец, Шмелев с этим кузовом получил высочайшие оценки на европейском конкурсе. Китайцы этот кузов перефоткали весь и убежали, а Жан-Луи Рико, вице-президент Renault по техническому развитию, когда этот кузов посмотрел, сказал главе компании Карлосу Гону: «Этих парней учить нечему, они еще сами могут поучить».
В производственной части хочу отметить также успешно проведенную на АвтоВАЗе в рамках «Проекта С» программу развития партнерства наших и западных поставщиков компонентов. Эта программа имела неожиданно яркие результаты. Так, например, «выстрелил» Вячеслав Малеев — предприниматель родом из Самары, владелец нескольких заводов по производству компонентов. После консультаций с АвтоВАЗом в те годы он нашел себе испанского партнера и довел свое производство до такого качества, что является сегодня сертифицированным поставщиком калужских сборочных заводов Peugeot и Volkswagen. Это к вопросу о том, что мы якобы не умеем делать хорошие компоненты. И это не единственный пример.
— Мы выбрали в партнеры, причем в беспрекословные старшие партнеры для флагмана отрасли, АвтоВАЗа, именно Renault. Почему?
—Это была сделка, это бизнес. Хотя, возможно, были учтены и некоторые внешнеполитические аспекты. Такие сделки — часть высшего уровня отношений на мировой арене.
Кстати, прорабатывались и альтернативные варианты. Например, были договоренности с Fiat, итальянцы готовы были прийти со всеми своими технологиями и осуществить масштабную реновацию предприятия, созданного при их непосредственном участии 40 лет назад. Был и еще один альтернативный партнер — небезысвестная канадская Magna, один из авторитетнейших в мире контрактных сборщиков и производителей автокомпонентов для Volkswagen и GM.
Спустя 24 месяца после презентации макета президент проехался на реальной машине Aurus в своей резиденции в Ново-Огареве
— Максим Валерьевич, вы стояли у истоков проекта «Кортеж», который увенчался созданием первого за три десятилетия более или менее оригинального российского автомобиля для первых лиц государства под брендом Aurus. Сегодня в НАМИ продолжается сборка машин для ФСО, а в Елабуге запущено малосерийное производство Aurus для открытого рынка. Что вас подвигло взяться за это дело?
— Я уволился с АвтоВАЗа в июне 2010 года, после успешного запуска с Минпромторгом программы утилизации, позволившей вернуть продукцию ВАЗа на рынок и фактически спасшей завод, а в конце того же года Алексей Львович Рахманов, нынешний глава ОСК, возглавлявший тогда департамент автопрома в Минпромторге, начал аккуратно со мной разговаривать о НАМИ. Я проконсультировался, интересно ли это нашему большому «Ростеху». Пришли к консенсусу, что да, надо это дело развивать. И вот в середине 2011 года я был назначен на должность генерального директора в Центральный научно-исследовательский автомобильный и автомоторный институт, НАМИ, колыбель отечественной автомобильной отрасли, где не выплачивалась зарплата.
— Полная разруха была в институте?
— Крыша текла. Но была интересная задача реанимировать легендарный институт, основал который в 1918 году Евгений Алексеевич Чудаков, выпускник, как и я, МВТУ имени Баумана (в начале прошлого века оно именовалось Императорское московское техническое училище, ИМТУ. — «Эксперт»), как Научную автомобильную лабораторию, которая три года спустя была преобразована в НАМИ. Чудаков и его учитель, двигателист Николай Романович Брилинг — это мои великие прадеды по профессии. Я буквально трепет испытывал, впервые подъезжая к зданию института на севере Москвы. Я сразу сказал, что привести институт в чувство можно, только если мы немедленно начнем делать какие-нибудь проекты с промышленностью — надо обязательно людей вернуть к пониманию, что мы не научная лаборатория, а решаем конкретные практические задачи. И за первые два года мы сделали три успешных проекта — газовый двигатель с Ярославским заводом, «мягкий» гибрид с АвтоВАЗом (в коробку передач был установлен электродвигатель, который работает в пробках, а ДВС включается только со второй передачи) и еще один проект с КамАЗом. Стало понятно, что переформатированная команда института вполне работоспособна. Были освоены важнейшие навыки проектного управления.
В конце 2012 года я от лица «Ростеха» (так как по совместительству работал заместителем гендиректора «РТ-Авто») оказался на совещании у вице-премьера Дворковича по инициативе управделами президента Владимира Кожина, где обсуждались закупки автотранспорта для госорганов. Звучало предложение сделать линейку автомобилей для первых лиц государства на импортной базе. Выглядело это предложение так: с небольшими изменениями внешних панелей (фейслифт) Volkswagen Passat называем «Волгой», Volkswagen Phaeton называем «Чайкой», а «Соболь» будет микроавтобусом — линейка «Кортежа» готова. На круг два миллиарда рублей — и ключик ваш.
«РТ-Авто» подготовил альтернативное предложение: создать новую полноценную платформу, рассчитанную на полную линию машин, включая лимузин, седан, микроавтобус и непременно внедорожник. С самого начала рынок для такого внедорожника выглядел наиболее перспективным, в объеме до пяти тысяч штук в год. Именно это позволяло проекту стать экономически состоятельным.
Я обратился к знакомому мне по работе на ВАЗе вице-президенту Porsche Engineering Мальту Ратману и сказал: «У нас будет вот такой проект, я хочу, чтобы ты нас консультировал и контролировал». Тот ответил: «Шанс один на миллион. Но я попробую».
Наш замысел, надо сказать, с самого начала взрывал мозг у всех на Западе. Зачем полноприводный микроавтобус с движком 600 лошадиных сил? Зачем в линейке двигателей гигант V12 мощностью 900 сил? Пока, правда, таких сделали всего три штуки, базовым мотором для Aurus является V8, тем не менее амбициозность задач вызывала у немцев уважение и страх одновременно. Скажем, мы ставили задачу поднять среднее рабочее давление бензинового двигателя почти до дизельного, а они отличаются почти в полтора-два раза. Кстати, технический уровень этого двигателя позволил использовать его в качестве основы и для авиационного применения, в прошлом году на «Армии-2020» ЦИАМ и Уральский завод гражданской авиации показали уже адаптированный для самолета вариант АДП-500.
Государство нас поддержало. Постановление правительства о назначении НАМИ единым поставщиком проекта «Кортеж» было подписано 14 сентября 2013 года, 30 октября НАМИ получил первые деньги, 10 декабря за них отчитался. Счетная палата уже потирала руки, готовила кандалы, но придраться было не к чему — все деньги шли в дело. Мы приступили к подготовке плацдарма для проекта. Кстати, полноразмерный макет был представлен президенту министром 22 января 2014 года — спустя двенадцать месяцев после первой презентации.
— Как вы формировали команду инженеров для этого неординарного проекта?
— Я набирал лучших людей отовсюду. Конечно, мы укрепились АвтоВАЗом, конечно, мы укрепились Нижним Новгородом. Мы забрали человек пятьдесят из команды Marussia Николая Фоменко — совершенно обалденные, мотивированные молодые ребята, которые хотели строить машины. Они до сих пор работают в НАМИ, некоторые дослужились до директоров подразделений.
Некоторых уникальных специалистов удалось пригласить из Европы. Вот, например, Вадим Переверзев. Начинал он в Нижнем Новгороде, потом уехал в Италию, четырнадцать лет работал в Fiat. Мне удалось уговорить его стать в проекте главным конструктором. Совершенно уникальный человек! Все совещания, которые он проводит, — там совершенно другая культура обсуждения, колоссальная эффективность.
В итоге за полгода мы развернули мощную группировку в 500 инженеров — фактически полнокровное КБ. Цифровая среда позволила обеспечить реализацию проекта в сверхсжатые сроки: к концу 2014 года мы имели готовый технический проект. Еще полгода ушло на согласования с технологами и поставщиками. Проект стал рабочим. Это стандартные этапы по СРПП, системе разработки и постановки на производство, доставшейся нам в наследство от СССР и доказывающей свою методическую эффективность и поныне, конечно, с использованием новых цифровых инструментов и более гибких параллельных процессов.
В середине 2015 года я покинул НАМИ, оставив вместо себя Сергея Гайсина, своего одногруппника по МВТУ имени Баумана, прошедшего со мной АвтоВАЗ, а в конце января 2016 года была собрана первая машина «в железе». Спустя двадцать четыре месяца после новогодней презентации макета Мантуровым президент проехался на реальной машине в своей резиденции в Ново-Огареве. Это немыслимые темпы, поверьте.
К тому же весь процесс проходил под техническим надзором Porsche. Вначале они твердили мне: «Максим, мимо все, не годится». В середине процесса они замолчали. А в конце не только Мальт, но и все его ребята, специалисты, сказали: «Теперь мы понимаем, почему наши дедушки зря к вам полезли в сорок первом. Тут у вас совершенно невероятные люди. Когда мы приходим, наша оценка вашего уровня и потенциала — троечка. Проходит год — четверка. Еще год — твердая пятерка. А еще через полгода вы нас кроете».
— Можете привести пример какого-то нетривиального инженерного решения, предложенного нашими инженерами в ходе разработки Aurus?
— Да пожалуйста! Мы имели такую компоновку по агрегатам: бензиновый двигатель с наддувом, электрическая машина и коробка передач автоматическая. С наддувом с самого начала в концепции по двигателю была дилемма. Нам нужен очень высокий уровень наддува. Его можно достичь либо одной большой турбиной, но тогда будет турбояма классическая, либо двумя турбинами, так называемая схема би-турбо, но тогда у нас трубы займут все подкапотное пространство. Меня, как любого танкиста — а я танкист-трансмиссионщик по специальности, — последнее решение в корне не устраивало. Ведь тогда забронированный объем растет, вес машины растет. Нам надо во что бы то ни стало сдерживать забронированный объем.
Немецкие партнеры предлагали такую схему: маленькая турбина подбрасывает количество воздуха, позволяющее поднять момент на 150 ньютонов на метр, а электрическая машина дает 200. Я говорю: «А зачем тогда нам маленькая турбина? Оставляем одну большую, у нас есть электрическая машина, и мы просто включаем ее на полсекунды — чуть-чуть, чтобы преодолеть турбояму». Тогда у нас на коленвалу получается нужная нам частота вращения и момент. Машина едет — вообще ничего не заметила, а движок вышел на режим, где работает большая турбина, — подскочила, и все, и мы идем на большой турбине. Немцы просто офигели, если честно.
— Красивое решение!
— Вообще-то элементарное решение. Но самое веселое было дальше. Идею же надо проверить. Я звоню в Москву, дилерам, торгующим Porsche. Спрашиваю: «У вас Panamera гибридная для тест-драйва есть?» Отвечают: «Есть». Взяли одну машину, заменили блок управления, вставили свой. Совместимость была, так как мы делали электронику сами, но в плотном контакте с Bosch. И на готовой Panamera реализовали то, что мы сейчас обсуждали. То есть мы взяли и на ней просто в нужное время включили электродвигатель, подкинули момент — получили подтверждение. Эти работы проводились под руководством грамотного специалиста и руководителя вновь созданного в НАМИ центра автомобильной электроники и автоматизации управления Дениса Ендачёва, тоже выпускника Бауманки. Потом, конечно, отдали ее на тест немцам, они покатались и сказали: вы удивительные, русские, потому что Porsche поехал после ваших настроек лучше. Их это прям задело до печенок.
— Насколько плотно «вели» проект конечные заказчики — ФСО России?
— Достаточно плотно. Гараж особого назначения (ГОН) — крайне квалифицированный заказчик, там очень опытные руководители, специалисты, водители, свой полигон. Они нам помогли подробно проработать техзадание на режимы эксплуатации машин. Требования там серьезные. Даже мерседесовские трансмиссии не выдерживали больше тридцати тысяч километров — такое количество переключений требуется для филигранного поддержания фронтальной и боковых дистанций при рабочих поездках. На всех этапах проектирования, изготовления и испытаний автомобилей проекта «Кортеж» специалисты ГОН работали рука об руку с НАМИ.
— В начале нынешнего года Renault объявил об унификации модельного ряда в бизнес-подразделении Dacia–Lada на базе французской платформы CMF-B и о грядущем сдвиге продукции тольяттинского завода в более высокий ценовой сегмент. Как вы оцениваете эти решения?
— Было бы не очень корректно с моей стороны комментировать решения акционеров АвтоВАЗа. Но считаю, что отечественному рынку нужен привлекательный, безопасный, новый автомобиль, доступный обычному россиянину.
— Формула цены массового автомобиля, эмпирически нащупанная более ста лет назад Генри Фордом, - соответствие годовой зарплате покупателя, по-прежнему работает?
— Я обещал вернуться к рассказу про американские пикапы, так вот. Каждую весну в Нью-Йорке устраивается автосалон новинок этого года, доступных к покупке, фактически ярмарка, на которой производители представляют свои новые продукты. Половина площадей уставлена пикапами. Вы садитесь в самый дорогой, навороченный пикап Dodge — V8 алюминиевый мотор, восемь передач АКП, алюминиевые рычаги, пневмоподвеска, а есть еще и такие опции, которые вы не найдете у Mercedes. И весь этот «фарш» за 70 тысяч. Средняя зарплата в Америке — 50–60 тысяч. То есть средний американец может позволить себе такую машину.
Особый, специфически национальный сегмент автомобильного рынка есть и в Японии. Я имею в виду так называемые K-car (кей-кар) — особый класс автомобилей малого размера и малой мощности, владельцы которых имеют целый ряд адресных налоговых и страховых льгот. Кроме того, что немаловажно для тесной островной страны, владение K-car не требует необходимого для обычного автомобиля удостоверения о наличии парковочного места. По цене эти «малыши» также весьма доступны. В результате в Японии на K-car приходится порядка трети ежегодных продаж новых легковых автомобилей. В Китае этот сегмент, кстати, тоже очень популярен благодаря своей доступности и универсальности использования — грузопассажирские минивэны. Там они, правда. чуть побольше кей-каров.
Из оборота вторичного рынка я оцениваю потенциальный спрос на массовую оригинальную машину минимум в полмиллиона единиц в год
Какая средняя зарплата в России? 51 тысяча рублей в месяц, 44 тысячи чистыми, 530 с хвостиком тысяч рублей в год. Вот правильный ориентир цены нового автомобиля сегодня, который мог бы уменьшить количество автохлама на дорогах. И никто, кроме российских производителей, такой автомобиль нашему рынку предложить не сможет. Иностранцам этот ценовой диапазон в принципе неинтересен. Заходя на рынок с относительно дешевыми моделями, все они активно мигрируют в более высокие ценовые сегменты.
Как результат, мы видим колоссальный перевес вторичного рынка машин в России над первичным. Если у нас в год продается полтора-два миллиона новых легковых автомобилей, то на вторичном рынке меняют владельцев по четыре-пять миллионов машин ежегодно. Из оборота вторичного рынка я оцениваю потенциальный спрос на массовую оригинальную машину минимум в полмиллиона единиц в год.
Чтобы обеспечить такое предложение, нужно разработать и включить в план мероприятий по развитию автопрома подпрограмму замещения вторичного рынка новыми продуктами и системно ее отработать, доведя до 2030 года долю продаж новых автомобилей до 50 процентов от общего числа продаж (новых и б/у). Возможности решения задачи в стране есть. Есть НАМИ, который в состоянии проектировать любые машины, в периметре «Ростеха» есть производственные мощности, в том числе на ряде предприятий оборонно-промышленного комплекса. Нужно осознать проблему, поставить задачу, системно отнестись к вопросу — и через три-пять лет мы будем иметь искомый продукт.
— Ваши текущие задачи в «Ростехе» далеки от автопрома?
— Не могу сказать, что сегодня автопром — это доминанта моих рабочих обязанностей. Но считаю, что в периметре интересов «Ростеха», особенно в плане увеличения объемов выручки по гражданской продукции, автомобильную тему забывать рано. Судите сами: 500 тысяч «народных» автомобилей в год по цене 500 тысяч рублей — это 250 миллиардов рублей выручки. Очень существенно для достижения наших целей. Я лично с удовольствием бы взялся за такую задачу — сделать доступный, разнообразный, полезный в использовании, современный, удобный автомобиль для тех, кто сейчас вынужден ездить на 15-летних и даже старше машинах.