«Роснано»: в поисках прорыва, который так и не состоялся

Нанотехнологии тогда были модной «фишкой» во всем мире, и наша страна стремилась не отстать от моды. Но впоследствии компания расширила границы приложения своих сил и занялась работами во всем возможном спектре инновационных технологий. Это и электроника, и выращивание кристаллов, и химические, и биологические технологии, возобновляемые источники энергии и т. д.

К 2011 году форма госкорпорации оказалась узкой для замыслов и проектов ее руководства, и в марте 2011 года ГК «Роснано» реорганизовали в открытое акционерное общество, ОАО «Роснано» (100% его акций принадлежат государству). А в конце прошлого года компания в результате масштабной реформы институтов развития вошла в инвестиционный блок на базе ВЭБ РФ. И Анатолий Чубайс, возглавлявший компанию с 2008 года, покинул пост ее генерального директора (до этого ее возглавлял соратник Чубайса по РАО «ЕЭС России» Леонид Меламед, подробнее об этапе становления компании см. «Нанодело Меламеда», «Эксперт» № 29 за 2015 год).

Конечно, в компании, действующей в такой новой и сложной ­­­­­­­­области, как инновации, и в таком широком диапазоне отраслей науки и техники, неизбежны ошибки и провалы. Известно, что в венчурном бизнесе (а «Роснано» во многом стала играть роль венчурной компании) на два успеха приходится десять провалов. Но в частном венчурном бизнесе продажа этих двух успешных компаний должна возместить затраты на все 12, да еще принести прибыль. Судя по финансовым проблемам «Роснано», у компании в этом смысле не было положительного баланса. Хотя, безусловно, были успехи.

Возможно, самый успешный, в том числе с финансовой точки зрения, проект «Роснано», совместный с ГК «Ренова», — это компания «Хевел», которая построила первый в России завод полного цикла по производству солнечных (фотоэлектрических) модулей и первую солнечную электростанцию промышленного масштаба.

Можно вспомнить также компанию OCSiAl — крупнейшего производителя графеновых нанотрубок в мире, которая стала первым и пока единственным единорогом, вышедшим из недр «Роснано». Хотя и обстоятельства получения компанией этого «звания» недостаточно убедительны, и пока ее разработки, безусловно многообещающие, не нашли широкого применения в промышленности.

К слову говоря, именно журнал «Эксперт» и проводимый им Конкурс русских инноваций (в 2002 году с проектом «Плазмохимический реактор» его выиграла команда разработчиков, впоследствии создавшая компанию OCSiAl), обратили внимание специалистов «Роснано» на их разработки, которые и легли в основу технологии получения графеновых нанотрубок.

Но если «Хевел» и OCSiAl действительно во многом выросли благодаря поддержке «Роснано», то для других успешных компаний, которые пользовались поддержкой «Роснано», эта поддержка не была решающей. К таким компаниям можно отнести «Монокристалл» из Ставрополя — глобального лидера в производстве сапфира для индустрии светоизлучающих диодов и потребительской электроники; компанию «Новомет» из Перми, одного из крупнейших в России производителей погружных насосов для нефтедобычи, который осуществляет поставки оборудования по всему миру. Определенный вклад «Роснано» внесла и в становление таких известных компаний в области электроники, как «Т-Платформы» и «Байкал-электроникс».

Однако провалы «Роснано» оказались значительно более известными, чем ее успехи, в том числе потому, что это были проекты, которые сама компания продвигала как очень перспективные и в которые она вкладывала серьезные средства.

Первый по известности среди широкой общественности — проект производства поликристаллического кремния для солнечной энергетики на заводе компании «Нитол» в городе Усолье-Сибирское Иркутской области. Но пока наши строили завод, в Китае их построили сразу несколько и начали выпускать продукцию по цене значительно ниже, чем предполагалось в Усолье. Это автоматически сделало усольское производство абсолютно невыгодным, и в конце концов завод был закрыт. Справедливости ради надо отметить, что в этом проекте помимо «Роснано», принимали участие Международная финансовая корпорация, входящая в структуру Всемирного банка, Сбербанк и китайская компания Suntech Power. Так что провал был, можно сказать, всемирным.

К числу провалов относится и совместный проект по организации производства в Зеленограде гибких дисплеев по технологии английской компании Plastic Logic, в капитал которой вошла «Роснано» в партнерстве с венчурным фондом Oak Investment Partners из США. Проект, на который было затрачено около 300 млн долларов, даже после нескольких «перезагрузок» так и не заработал как промышленный.

Другой известный проект, «Лиотех», тоже, в общем-то, закончившийся неудачей, — по производству литий-ионных аккумуляторов в Новосибирске.

Практически во всех крупных неудачах компании есть некоторые общие причины, которые хорошо видны на примере «Лиотеха»:

1. Нежелание привлекать к работе отечественных специалистов и прислушиваться к их советам под предлогом того, что они не понимают специфики работы на рынках,

2. Привлечение в качестве иностранных партнеров недостаточно проверенных компаний.

3. Недостаточная проработка рыночных перспектив продукта — и в результате неоправданные вложения в производство.

4. Часто практикуемая «Роснано» практика замены предпринимателей своими менеджерами, то есть госчиновниками, с присущими им формальными подходами к развитию бизнеса.

Известно, что перед началом работ над проектом «Лиотех» «Роснано» запросила у ряда известных российских специалистов их мнение о проекте. И далеко не все его одобрили. Часть из них считала, что завод был задуман слишком большим для российского рынка, которому столько аккумуляторов не нужно. Эти же эксперты указали, что, по их мнению, для завода была выбрана устаревшая технология, хотя была возможность использовать более современные российские. Действительно, в то время российские технологии не были рассчитаны на массовое производство, но за прошедшие годы и благодаря вложенным в «Лиотех» средствам их, как считают специалисты, можно было довести до серийного уровня. И к этому времени созрел бы российский рынок. При этом, как отметили специалисты, при передаче технологий из-за рубежа мы, как правило, покупаем изделие десятилетней давности.

Можно назвать и другие неудачные проекты «Роснано», но дело не в их перечне, а в причинах этих неудач, анализ которых должен помочь всем участникам российской инновационной системы внести коррективы в свою работу.

История «Роснано» — это часть истории сложного и противоречивого становления инновационной системы России, которое еще не закончено. Ошибки не должны стать поводом к разрушению самой системы. А судя по тому, как протекает реформа институтов развития, начатая в 2020 году, по «делу РВК», а теперь и по «делу “Роснано”» события развиваются именно в этом направлении. По крайней мере, таково мнение многих специалистов, опрошенных нами.

Для обсуждения всех этих вопросов, связанных с деятельностью «Роснано» мы встретились с нашим бывшим коллегой по журналу «Эксперт», специалистом по инновациям и инновационным системам, директором Института менеджмента инноваций Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Даном Медовниковым.

— В момент создания «Роснано» нанотехнологии были действительно в международном топе. Это обычная история, что технологические и инновационные рынки формируются под какую-то модную, красивую идею: то интернет, то «цифра», то ESG. Не так тотально, но и идея нанотехнологий тогда тоже овладела умами. В Штатах и в некоторых других странах были запущены государственные нанотехнологические программы. Считалось, что эта идея скоро «выстрелит», под эту идею привлекали деньги из государственных бюджетов, от частных инвесторов. Но люди, которые знакомы с научными основами этой технологии, с техникой, понимают, что эта идея во многом искусственная. Как говорят химики, химия всегда с нанотехнологиями работала. Понятно, что это была «фишка». Она тогда пошла в том числе с легкой руки великого Ричарда Фейнмана, автора программной фразы: «У нас внизу (то есть на масштабах меньше “микро”, уже освоенных промышленностью) еще много места». Понятно, что перспективы экономической эффективности такой научной «фишки» были неочевидны, по крайней мере в среднесрочном горизонте. И в Штатах эта программа была свернута.

«Роснано» — это причудливая комбинация госинститута развития, венчурного фонда и фонда прямых инвестиций в рамках оригинального, пусть и не сыгравшего как ожидалось, технологического мандата

Ситуацию могла бы изменить новая волна. Однако нулевые и десятые годы оказались не началом новой технико-экономической волны под эгидой «нано», а продолжением предыдущей. Все вернулось опять к информационным технологиям, пошла цифровизация, финтех, позже — искусственный интеллект, здесь был растущий спрос и хорошо отбивались венчурные инвестиции. И технологически ограниченный мандат стал проблемой для «Роснано».

Анатолий Чубайс, возглавивший компанию по предложению президента, которого, в свою очередь, убедил в перспективах нанотехнологий нынешний директор Курчатовского института Михаил Ковальчук, попытался максимально расширить ее мандат. Но при всей терминологической эквилибристике нанотех все же оставался «железной», «индустриальной» технологической сферой, в которой спекулятивная игра венчурного типа дается трудно.

— Наверное, вторая проблема связана с тем, что было решено создать именно госкорпорацию.

— Да это так. У нас тогда, если помните, был период, когда госкорпорации стали расти, как грибы после дождя, и «Роснано» была одной из первых. Хотя впоследствии компания была преобразована в акционерное общество, управляющую компанию и фонд (ФИОП), но значительную часть времени своего существования это была госкорпорация, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Довольно жестким вариантом подчинения. Обязательствами. То есть вроде бы институт развития и важный элемент инновационной системы, но со странным юридическим форматом, в котором бизнес-задачи и государственная ответственность зачастую противоречат друг другу. Более того, по смыслу и по типу деятельности компания фактически работала как венчурный фонд с элементами private equity. Она инвестировала в проекты, входила в их капитал, входила в совет директоров, часто назначала своих менеджеров. Особенно в начале она входила с большими пакетами, чтобы полностью контролировать проекты и управлять ими. То есть венчур, но венчур, обремененный государственным статусом, а не мягкий институт развития, у которого есть право на ошибку. У госкорпорации его нет, меньше права на ошибку и у прямых инвестиций, а ведь «Роснано» обязывалась построить целую индустрию, промышленную отрасль, что для венчурной схемы не характерно, а для прямых инвестиций, в свою очередь, не характерно вкладываться в ранние инновационные стадии, на которых находились многие нанопроекты.

И третья проблема, общая для всех институтов развития в России, особенно венчурных фондов: большая нетерпимость и общества, и власти к неизбежным в инновационной деятельности ошибкам и провалам. Можно сказать, что в России пока не сложилась культура толерантности к ошибкам в бизнесе, особенно если речь идет о госкомпаниях. В инновационной сфере это абсолютно нормально, если у тебя есть портфель из десяти проектов, два «выстрелили», три провалилось, пять на каком-то среднем уровне. Собственно, так венчурные фонды и работают, смотреть доходность нужно не по отдельному проекту, а по портфелю. У нас и общество это не понимает, и нормативная база не предусматривает таких возможностей.

— И конечно, менеджерам «Роснано» не хватало знаний в тех предметных областях, которыми они занимались…

— При этом отечественным специалистам они тоже зачастую не доверяли. Это стало особенно ясно, когда «Роснано» пришла в биотех. Например, в истории с «Гемакором» они даже не понимали, какие там необходимы сроки для медицинских разработок, и ошиблись на несколько лет.

Но при этом надо отдать должное: они учились, и учились быстро. Это большой плюс самого Чубайса — умение учиться, он продемонстрировал это умение в предыдущем своем «энергетическом» карьерном цикле.

Если в целом оценивать итоги их работы, то компания «Роснано» — это заметное явление в нашей короткой инновационной истории, именно потому, что она играла особенную роль в инновационном цикле на его поздних стадиях и стремилась создать именно индустрию, как в нанотехнологиях, так и в других областях.

Например, они стали заниматься газовой турбиной в 110 киловатт. Это тяжелое, серьезное энергомашиностроение. Вряд ли такой проект заинтересует венчур, но для индустрии, для российской энергетики это очень важная разработка.

И в этом смысле компания не была чистой калькой с иностранных образцов инновационных институтов, как практически все остальные институты инновационного развития. Все-таки Фонд Бортника — это вариации на тему американской SBIR, РВК, продвинутая Грефом, — это фонд фондов, аналог той же израильской YOZMA. «Сколково», призванная стать инновационной эмблемой второго срока Медведева и опекаемая Сурковым, — это попытка создать в России Кремниевую долину. Все было во многом скопировано, и не всегда с учетом нашей специфики. А «Роснано» — это, на мой взгляд, какая-то очень специальная идея, причудливая комбинация госинститута развития, венчурного фонда и фонда прямых инвестиций в рамках оригинального, пусть и не сыгравшего как ожидалось, технологического мандата и нацеленная на создание новых отраслей российской промышленности, — в этом смысле она интересна, и анализ ее удач и провалов поучителен прежде всего для выработки собственной национальной инновационной политики.

— Если подвести итог сказанному, в конце концов, что у них получилось, что не получилось?

— Мое убеждение, которое сложилось на основе многолетнего опыта изучения инновационного бизнеса, что проблема всей нашей инновационной системы — это недооценка предпринимателя, боязнь дать ему полную свободу. Как сказал известный американский ученый и организатор науки Вэнивар Буш, «дайте людям деньги и свободу, они вам принесут что-то интересное». Это как раз то, что не получилось у «Роснано». И это не случайно. Такого подхода в России в целом не сложилось, и хотя инновационная сфера была особняком, но наша система ее переварила и сделала такой же «госкорпоративной», как и все остальное. И те провальные истории, которые были у «Роснано», часто происходили именно там, где либо предприниматель отсутствовал или соскакивал (как соскочили китайские партнеры в кейсе «Лиотеха»), либо происходило вытеснение предпринимателя, подмена его госменеджером (примеры «Гемакора» и «Унихимтека»). Известны случаи, когда предприниматели именно из-за этого нажима рвали отношения с «Роснано» и успешно выращивали бизнес сами. Все-таки у государственных управляющих нет предпринимательской цели, мотива, таланта.

Надо сказать, что в конце концов это поняли. И в том проекте, которым Чубайс больше всего гордится, и по праву, в компании OCSiAl, не стали навязывать свое управление и контроль, а с уважением и пониманием помогали ее создателям, Юрию Коропачинскому и Михаилу Предтеченскому, превратиться в русского единорога.

— Вы уже упомянули о недоверии, которое проявляла компания к нашим специалистам. И, наверное, история с «Лиотехом», с аккумуляторами, о которой я сам писал, это показала очень рельефно. Недоверие к нашим специалистам, сочетавшееся с уверенностью, что просто купим технологию и все само собой получится. 

— Действительно, в части проектов было желание купить что-то уже готовое за рубежом, чтобы самим не разрабатывать. И это как раз позиция нормального инвестора, чтобы не ввязываться в НИОКР, в технологический риск, в предпринимательские истории, купить готовое и просто масштабировать. Тем более что за этим в данном случае стояла идеологическая, я бы сказал, установка Чубайса, по крайней мере в 1990-е годы, на отрицание советского опыта, определенного недоверия к нему, а другого технологического опыта у нас не было. Она, например, проявилась, я это хорошо помню, когда с ним дискутировал наш покойный коллега Ирик Имамутдинов в интервью, посвященном реформе РАО ЕЭС. Тогда позиция «Эксперта» и нашего отдела в журнале состояла в том, что модернизацию отрасли нужно проводить за счет развития отечественного энергомашиностроения. А Чубайс говорил, что рынок все решит, что мы заказываем на рынке, и у кого лучше, тот пусть и побеждает. Понятно, что более готовыми и с лучшими финансовыми условиями были зарубежные решения. Но потом в какой-то момент Чубайс эту позицию поменял и признал свою ошибку. Более того, создание ГТУ-110, которую не сразу удалось вписать в наномандат, подтверждает сказанное выше об умении Анатолия Борисовича учиться и делать выводы из неудач.

Вообще, попытаться «пропылесосить» мировой рынок в начале и найти, если повезет, готовые решения — это нормально. Но «плохо лежит» в инновационной сфере, как правило, устаревшее и уже не нужное конкурентам. Низко висящие плоды уже кем-то собраны, и, если вы начинаете игру, единственная верная стратегия — уходить в технологический отрыв, а для этого разрабатывать приходится новое и самому.

Те же «Лиотех», Plastic Logic — это поиски готовых технологий за рубежом. Взять готовое производство, технологию, вместо того чтобы идти действительно сложным, долгим, рискованным путем создания технологии и продукта внутри России. Но в конце концов они и вторым путем занялись. Нельзя сказать, что Чубайс и «Роснано» только искали чужие разработки на поздних стадиях.

— Конечно, если есть такие возможности воспользоваться готовым, то это хорошо. Вопрос только в мере. И собственные разработки надежнее, в любом случае ты их контролируешь и можешь развивать.

— Вопрос еще в стадии жизненного цикла разработки. Если ее подхватить как можно позднее и ближе к продукту, это дороже, но зато и вернее.

Но они постоянно искали и какую-то «суперфишку», disruptive — прорывной проект. Искали и в Германии, и в Британии, и в Китае, и еще где-то. В итоге свой disruptive, настоящий disruptive, Чубайс как раз нашел в России, я имею в виду компанию OCSiAl. Можно спорить, что с ней будет, но на момент, когда все происходило, это действительно походило на disruptive, и это была оригинальная российская технология, разработка Новосибирской школы теплофизики. И это произвело впечатление на Чубайса.