АвтоВАЗ снова русский

Формально долю в АвтоВАЗе российской стороне продадут за символический один рубль. Притом что сейчас общая стоимость активов Волжского автозавода может достигать 1,2 млрд евро. Но в Renault справедливо предполагают, что вряд ли сейчас найдется инвестор, готовый выложить подобную сумму. Поэтому французы решились на схему условно бесплатной передачи своих активов с правом позже вернуться.

А пока вспомним, как внедрялись французы в Тольятти — а вместе с ними два миллиарда евро инвестиций франко-японского концерна. Чтобы оценить и вклад французов в сохранение предприятия, и его доли рынка, и потери от «глобализации», и возможные перспективы.

Второй по значимости для Renault в России была московская сборочная площадка. Увы, по ней пока прогноз пессимистичен

Ползучая оккупация

В Renault присмотрели лакомый кусок еще в начале века. Именно этот бренд всплывал в кулуарах тогдашнего Минпромэнерго в 2003‒2005 годах в качестве кандидата номер один в будущие хозяева завода. Намного чаще, чем альтернатива в лице Fiat. Несколько лет спустя Максим Нагайцев (в 2005‒2010 годах занимал ведущие позиции на АвтоВАЗе, ныне начальник департамента конверсионной деятельности «Ростеха») утверждал, что видел документы, готовившиеся в 2005 году прежним менеджментом, где предполагалась продажа завода и превращение его в сборочную площадку Renault.

Что было не худшим исходом. Криминальные схемы, огромные затраты на строительство «завода в заводе», рассчитанного на производство казавшейся перспективной, но провалившейся на рынке «Калины», кошмарное качество автомобилей, полупартизанская дилерская сеть и многое другое тянули завод на дно.

А мир стремительно менялся. Автоиндустрия в очередной раз уперлась в потолок возможностей рынков и ужесточавшиеся нормы по экологии и безопасности, что взвинтило стоимость разработки новинок и подняло требования к технологичности и экономичности производства. До появления мегаконцернов вроде Stellantis тогда еще было далеко, но создание альянсов с годовыми продажами в три миллиона машин и более шло полным ходом. АвтоВАЗ на этом фоне выглядел бледно: до 800 тыс. автомобилей в год. Причем автомобилей низкомаржинального «лоукоста», не позволявшего аккумулировать средства для новых разработок. А потому приходилось довольствоваться тремя моделями, развитыми из платформы начала 1980-х, да заждавшейся мавзолея фиатовской разработки середины 1960-х. Если для своего времени обе платформы были одними из лучших, то на 2005 год из них было выжато решительно все.

А тут еще правительство дало зеленый свет западным корпорациям на организацию сборочных производств в России, причем не только на нашем «Автоторе», а на собственных промплощадках. Тех самых транснациональных автомобилей, чьи детали штампуются миллионными тиражами, а в России максимум красятся и свариваются, и, скорее, для обхода пошлин. В том числе только появившихся Renault Logan на еще не перегруженной «полезным весом» платформе В0 — выросшей из старого Clio, но в каждой детали доведенной до звона с точки зрения себестоимости и одновременно долговечности.

И предлагая унизительные, в общем, условия, французы рассчитывали, что в Тольятти никуда не денутся.

Делись. Запросив в очередной раз господдержку (как всегда, угрожая социальной катастрофой для 700-тысячного города), тольяттинцы получили помощь. Но на сей раз уже в обмен на полный контроль предприятия командой, присланной из центра, уставшего, в свою очередь, от головотяпства тольяттинцев, проматывавших деньги налогоплательщиков. Забегая вперед, отметим, что только в первые годы правления назначенных государством менеджеров АвтоВАЗ получил от правительства через госкорпорацию «Ростех» 75 млрд рублей, или более 1,1 млрд евро по тогдашнему курсу.

События декабря 2005 года тольяттинцы прозвали «декабрьским переворотом» — настолько быстро сменилось течение событий на заводе. Сменившие «исконную» команду Владимира Каданникова топ-менеджеры под руководством гендиректора Владимира Артякова при поддержке десанта из Генпрокуратуры занялись наведением порядка. Ликвидировались криминальные схемы, оптимизировался модельный ряд, а чуть позже появились и новые проекты. Например, ставший уже легендарным Lada С: создание совместного предприятия с австрийской Magna International, ведущим независимым разработчиком автомобилей и компонентов и одновременно независимой производственной площадкой. Проект предусматривал разработку и производство современных автомобилей С-класса и компонентов к ним в Тольятти, приоритет в поставке компонентов Magna и связанными с ней глобальными производителями компонентов. В том числе крупной штамповки, интерьерного пластика и узлов полного привода (изначально машина проектировалась полноприводной и с кроссовер-версией).

Но Renault‒Nissan не отменил своих планов. В феврале 2008 года концерн получил 25% акций АвтоВАЗа от тогдашних владельцев, «Рособоронэкспорта» и «Тройки-Технологий», в обмен на инвестиции в производство и технологии (по тогдашним оценкам, около миллиарда евро) и предоставил за отдельную плату лицензию на свою платформу В0 для разработки перспективных моделей, а чуть позже и своего шеф-дизайнера Энтони Грейда. Проект же Lada C был закрыт, и лишь несколько лет спустя наработки по нему легли в основу семейства Vesta.

Винить в «сдаче позиций» тогдашнее тольяттинское руководство язык не повернется: кризис 2008 года нанес сильнейшие удары по экономике предприятия, и новому генеральному, Игорю Комарову, назначенному в мае 2009 года, пришлось идти на жесткие и непопулярные меры. Это и сокращения (со 100 тыс. сотрудников до 72,4 тыс. к осени 2009 года), и приватизация общежитий, и вывод «за забор» энергоресурсных объектов и социальной инфраструктуры. Одновременно совместно с Минпромторгом и пересевшим в кресло губернатора Самарской области Владимиром Артяковым разрабатывались программы развития Тольятти как промышленного кластера. Но этого было недостаточно, а потому пришлось еще раз идти на поклон к французам. 27 ноября 2009 года было подписано соглашение о рекапитализации АвтоВАЗа, предусматривавшего финансовую помощь государства на общую сумму 54,8 млрд рублей в обмен на передачу автоконцерну ряда технологий от Renault и Nissan.

Уже в 2010 году заработала программа «Лада-качество», нацеленная на унификацию системы управления качеством продукции по стандартам, принятым у Renault и Nissan.

В первые же три года это снизило число дефектов на единицу продукции в десять раз. Другой результат унификации — на первой линии конвейера в 2012 году вазовскую «классику» сменили машины на платформе Renault B0: частично адаптированный к тольяттинским комплектующим Largus, а также «чистые французы» Logan/Sandero, производившиеся по схеме контрактной сборки. Переднеприводные модели ВАЗа заняли нижнюю часть модельной гаммы, а топ-модели решили разрабатывать на платформе той же В0 (будущий XRay) и гибридной платформы, представлявшей собой компромисс между Lada C и решениями французов (Vesta). Для них и для переработки прежних моделей пригласили в Тольятти британца Стива Маттина, к тому времени сделавшего карьеру в Mercedes и Volvo.

Но если успехи Маттина в создании нового визуального языка бренда Lada получились заметными, но негромкими, то руководство заводом его экс-коллеги по Volvo шведа Бу Андерссона прогремело на всю страну.

Первый после Гона

Двенадцатого декабря 2012 года президент альянса Renault‒Nissan Карлос Гон объявил о создании совместного предприятия с государственной корпорацией «Ростехнологии» под названием Alliance Rostec Auto BV, где партнеры владели в совокупности 76,25% акций АвтоВАЗа в равных долях. А к июню 2014 года доля франко-японского концерна в АО «АвтоВАЗ» выросла до контрольной. «Ростех» же оставил за собой блокирующий пакет.

Так Карлос Гон стал полноправным вершителем судеб предприятия, а назначенный им с ноября 2013 года новый глава АвтоВАЗа Бу Андерссон — наместником Гона «на земле». Точнее, так им казалось, но об этом чуть позже.

Какой степени карт-бланш получил швед не на бумаге, а в устных гарантиях, мы не знаем. Но вспоминая личность и деятельность Гона, прозванного «убийцей расходов», нетрудно предположить. Андерссон подходил на роль «чистильщика» едва ли не идеально. Одинаково чужой для всех, то есть не связанный корпоративными рамками и обязательствами ни с Renault, ни с «Ростехом», ни с АвтоВАЗом. При этом с успешным опытом наведения порядка в группе ГАЗ в 2009‒2012 годах, а значит, хорошо знакомый с российской спецификой. Как и с западными корпоративными стандартами, где красивая отчетность перед акционерами в виде второстепенных и часто нерелевантных показателей превыше реальной прибыли, а подавно стратегических перспектив бизнеса.

Начал Андерссон лихо — с капремонта сортиров и запрета держать цветы на подоконниках. Смена логотипа, корпоративного стиля… и приведение к стандартам Renault структуры управления. В том числе снижение количества уровней управления с девяти до пяти — правда, за счет роста числа дивизионов и отделов и, соответственно, поголовья управленцев.

И резал, резал, резал. Библиотеку завода — на вынос. Рабочих — на улицу (сокращение с 54,1 до 35,4 тыс. человек к 2016 году), «конторских» туда же (с 16 до 8,9 тыс.). Умников, имеющих иное мнение, — тем более. Если Комаров находил общий язык даже с самыми категоричными и непримиримыми оппонентами, такими как «отец» Lada C Евгений Шмелев, громко и далеко не всегда корректно говоривший о необходимости сохранения собственной школы инжиниринга, то Андерссон уволил Шмелева ничтоже сумняшеся. Дочерние производства, занимавшиеся оснасткой и производством малых серий, — долой. Зато PR-отдел — на аутсорс, под руководство своей подруги Катаржины Матушковой. С ее же легкой руки в топ-менеджменте появилось немало граждан Чехии. С отнюдь не российскими зарплатами. Жители же Тольятти нищали со скоростью директорского бизнес-джета: по подсчетам Центра трудового мониторинга, реальная безработица в городе, включая скрытую, в 2015 году взлетела до 18%, а даже официальная средняя зарплата не превышала 25 тыс. рублей.

Самым же главным подвигом шведского героя стала его война с производителями комплектующих. Их он давил, и не столько по качеству, сколько по цене, с напором шведского танка — кои, как известно, безбашенные в прямом смысле.

Не сказать, чтобы российские производители сайлентблоков, шаровых опор и наконечников ангелы и бессребреники, но требования ежегодно снижать цены на несколько процентов и соглашаться на увеличение отсрочки платежей с месяца до двух для многих оказалось непосильным. В результате большинство ушло с рынка поставок в афтермаркет или вовсе в небытие — закрылось около 250 таких предприятий, в том числе такие крупные, как Волжский машиностроительный завод с выручкой 6‒7 млрд рублей на тот момент, а их место оперативно заняли компании из пула Renault. При этом была выведена за пределы завода (то есть из-под контроля) в самостоятельную компанию… дирекция по закупкам, самое коррумпируемое подразделение любого предприятия.

Так действуют миллионы «эффективных менеджеров» всех национальностей по всему миру. Что космополиты, что квасные патриоты. И будь то в иные годы или на заводе поменьше, сидеть бы Андерссону в высоком кресле десятилетиями. Вот только АвтоВАЗ, в силу своего масштаба, предприятие не только «про деньги», но и «про политику», в том числе социальную. И не только социальную: как раз в 2014 году в стране провозгласили курс на импортозамещение, что прямо противоречило курсу Андерссона на глобальных поставщиков. А главное, шеф Андерсона Карлос Гон весьма опрометчиво воспринял «Ростех» как младшего партнера, мнение которого не особо принято брать в расчет. Опрометчиво, так как в руках руководства госконцерна не только блокирующий пакет акций, но и административный и силовой ресурс.

А тут еще кризис-2015 в стране, а значит, падение автопроизводства и рост операционных затрат ввиду внедрения сразу двух новинок — XRay и Vesta. И как контрольный выстрел — падение курса рубля, снизившее цену основных активов и повысившее закупочные цены на еще вчера относительно дешевые иностранные комплектующие. 2015 год АвтоВАЗ закончил с убытком в 75 млрд рублей, что, в довесок к падающему уровню жизни заводчан и росту безработицы в Тольятти, стало причиной досрочного увольнения топ-менеджера.

Конвейеры АвтоВАЗа остановлены до 13 мая. Официальная причина — праздничные каникулы

Между молотом и наковальней

Очередной президент АвтоВАЗа Николя Мор по стилю управления — полная противоположность Бу: дипломатичный, и со стратегическим, далеко за горизонт трехлетнего контракта, видением. Благодаря улучшившейся конъюнктуре и наконец заработавшими в полную силу производствам новинок АвтоВАЗ уже в 2017 году вышел на операционную прибыль в два миллиарда — впервые с 2007 года (не считая 2012-й, когда «плюс» получился за счет госвливаний). В дальнейшем показатели улучшались, проблемы решались, но…

Но старых поставщиков не возвращали, а задача локализации решалась за счет создания российских сборочных производств все тех же поставщиков из пула Renault. Не произошло смены курса и при преемнике Мора Иве Каракатзанисе, назначенном в июне 2018 года. Локализация произошла разве что по рынкам: в 2021 году бренд Lada окончательно покинул Европу, чтобы не мешать продажам румынского «коллеги» Dacia. Но надо отметить, что в это же самое время в родную гавань вернули исконный суббренд «Нива», сгоряча отданный в 2002 году в руки американских партнеров по СП «GM‒АвтоВАЗ». «Новая» «Нива» перебралась на основной конвейер АвтоВАЗа вместе со «старой» «Нивой», вернувшей свое настоящее имя вместо безликого «Лада 4 × 4», которое вынуждена была носить 18 лет подряд.

Вершиной ассимиляции в глобальную семью стал обнародованный в январе 2021 года план Renaulution, разработанный новым главой группы Renault Лукой ди Мео. Согласно ему, модельные ряды Lada и Dacia полностью должны были перейти на модульную платформу CMF-B, а число моделей сокращалось с 18 до 11. Основные процессы разработки автомобилей хотели увести из Тольятти в румынский инжиниринговый центр, за АвтоВАЗом оставляли лишь работы по адаптации и сертификации машин. Единым для Lada и Dacia стал и директор по дизайну — Алехандро Месонеро-Романос. А основной задачей становилось увеличение прибыли при сокращении выпуска. То есть «Лады» должны были стать дороже и маржинальнее. Хорошо хоть моторного ряда план не коснулся — смекнули-таки, что в России востребованы безнаддувные движки, пусть прожорливее, зато долговечнее компактных турбомоторов, востребованных в ЕС.

Тольяттинская площадка превращалась из гордости страны в сборочный цех транснациональной корпорации. При этом доступность, она же «народность», из будущих машин изгонялась напрочь. И это на рынке, где повышения доходов покупателей не ожидалось. И куда девать сборочные мощности и людей в Ижевске, которым в новых планах не находилось места ввиду планировавшейся к сокращению Vesta с ее оригинальной платформой?

Инжиниринговые возможности АвтоВАЗа успели упорядочить по стандартам Renault, но не успели ликвидировать и вывезти в Румынию

Вряд ли в Минпромторге и «Ростехе» отнеслись к новому плану французов с одобрением. Тем более что за год до этого с французами был подписан специнвестконтракт, подразумевавший не сокращение, а расширение. И производства, и инжинирингового вклада, и локализации по комплектующим. Но тут удачно совпало окончание трехлетнего контракта с Каракатзанисом, и французы… вернули дипломатичного Николя Мора. Который первым делом занялся улаживанием конфликта, а заодно и углублением локализации. Так, в январе этого года стало известно о налаживании производства стальных кованых коленвалов (больное место отечественного двигателестроения — традиционные литые из чугуна уже не выдерживают повышенных нагрузок в современных моторах) по французской технологии в России. Компания «Форж де Курсель Воронежский кузнечный завод» намерена запустить в подмосковной Электростали линию горячей штамповки коленчатых валов для малолитражных дизельных и бензиновых автомобилей. Производство наладят на базе российских прессов воронежского «Тяжмехпресс» по технологии французской компании Forges de Courcelles. Предприятие будет производить коленвалы для АвтоВАЗа и для российского сборочного завода Hyundai.

Кроме того, в своих интервью (в том числе для «Эксперта», см. № 31 за 2021 год) Мор и его коллеги подчеркивали, что Renault экспортирует из России еще и компоненты, а инженерный потенциал АвтоВАЗа будет только расширяться. Продолжались и инжиниринговые работы в Тольятти. Во-первых, по новой «Гранте» на платформе CMF-B Low-Spec, но укороченной относительно Logan. Во-вторых, по «Ниве-3» на CMF-B, но не просто «топовой» версии, с полным приводом и задней многорычажной подвеской, а еще и с трансмиссией с понижающим передаточным рядом. Более того, было объявлено, что Niva станет отдельным суббрендом в расчете на глобальные продажи, а в него войдут не только прямая наследница, но и версия Urban с «реношной» «кроссоверной» (без понижающего ряда) трансмиссией, а также некая модель увеличенных габаритов.

Работы над новыми моделями не прекращались и после 24 февраля, но с каждым днем становилось все очевиднее: прежняя стратегия утратила актуальность, а писать новую время не настало. Но хуже всего, что менеджмент Renault попал под мясорубку политики: временное возобновление работы московского филиала Renault 21 марта совпало с видеовыступлением президента Украины в парламенте Франции, чем он не преминул воспользоваться, обрушив критику на якобы коллаборационизм компании. В результате, несмотря на прямые и косвенные финансовые потери от ухода с крупнейшего после Франции рынка, в группе Renault были вынуждены запустить процесс ухода. Процесс крайне сложный, хотя бы потому, что у французов 67,6% акций многомиллиардного актива — а продать их партнеру невозможно в виду подсанкционности «Ростеха». Были и другие подводные камни в процессе торга и поисков компромиссов, но, как видим, взаимовыгодное решение нашлось.

Заработавшая с сентября 2021 года сборочная площадка в Узбекистане важна не только для экспорта, но и как канал поставки комплектующих в
Тольятти

Не всё то кост, что можно резать

Теперь французы уехали. Пока завод решает текущие проблемы с комплектующими и переналаживает потоки. Но уже можно строить прогнозы на среднесрочную перспективу.

Однозначно придется забыть о новой «Гранте» и «Ниве-3». Обе на платформе CMF-B, и европейские ширнармассы не поймут, если французы продолжат предоставлять свои новые технологии заводу в России. Как и поставлять компоненты собственной и ниссановской разработки, а это не только трансмиссии, но и двигатель Nissan HR16, агрегатируемый с вариатором Jatco. Другое дело узлы поменьше, выпускаемые по документации Renault и Nissan смежниками. В том числе азиатскими — сеть филиалов концерна действительно глобальная. По этим компонентам вполне реально достижение компромисса в пользу поставок «железа» для устаревших по меркам Renault платформ.

Поэтому остается вопрос будущих комплектаций «Весты», а также «Ларгуса» и XRay. К авторству этих платформ (первая, напомним, тольяттинской разработки с большими вкраплениями французских элементов, вторая чисто французская, но уже уходящая на пенсию) вопросов не будет, а вот замещение агрегатов… В ближайшее время «Веста» и наверняка XRay получат 1,6-литровый 90-сильный восьмиклапанник в качестве бюджетной альтернативы вазовским же 1,6-литровым 16-клапанным моторами по 98 и 106 л. с. И наоборот, вслед за 106-сильным «альянсовским» лишатся 1,8-литровых мощностью 122 и 145 л. с.

Неясны перспективы автоматических трансмиссий, вариатора Jatco и вазовского «робота» с исполнительным механизмом ZF. Но подобные узлы давно не уникальная компетенция, да и вариаторы Jatco выпускаются не только в Японии, но и в Китае — а потому если не в 2023-м, то в 2024-м модельном году мы наверняка увидим «автоматы» на «Вестах». А может (чем черт не шутит!), и полноприводные трансмиссии.

Неопределенность и с электронной «начинкой». И не только АБС и ESP, жизненно важными в современном трафике. Будут ли замещаться продвинутые мультимедиасистемы EnjoY и EnjoY Pro, что с импортозамещением других компонентов — все это вопросы решаемые, и не одним способом. Но как именно будут решать, предсказать сложно.

Есть у «Ростеха» и «план Б» на случай, если о лицензии на платформу В0 и комплектующие к ней договориться не получится. Тогда из «новых русских» моделей останется только «Веста», ее производство перенесут из Ижевска в Тольятти и русифицируют по максимуму. В первую очередь для загрузки компании «Объединенные автомобильные технологии» (45% принадлежит КамАЗу, 40% — АвтоВАЗу), выпускающей широкий ассортимент комплектующих, во вторую — для «поворота на Восток», сиречь замены европейских комплектующих китайскими. И лишь в третью — для возвращения в пул поставщиков российских, но «чужих», не ростеховских, производителей. Изделия последних часто более качественные, но по объективным причинам дороже китайских и европейских. Поэтому итоговая локализация «Лад» вырастет несильно: политика политикой, но и бизнес-составляющую никто не отменял. Как бы этого ни хотелось желающим увидеть «абсолютно отечественный» автомобиль, шансов на создание условий для возрождения компонентной отрасли мало, как и на воссоздание убитого французами опытно-промышленного производства. А жаль: малосерийные версии были и уникальной по российским меркам компетенцией АвтоВАЗа, и источником заработка для многих производств комплектующих, скажем так, уровнем выше массмаркета.

Судьба же «исконно тольяттинских» моделей — «Гранты» и «Нив» — тиха и безмятежна. За вычетом разве что пятидверной версии «старой» «Нивы»: внутренняя конкуренция с обновленной Niva Travel («новой» «Нивой») не имеет смысла после перевода выпуска обеих на главный конвейер АвтоВАЗа. Старичкам дадут возможность спокойно жить на конвейере без революций и модернизаций, пока будет спрос. То есть не пять и не десять лет. Как уже было с давно покойной «классикой».

В общем, налицо возвращение АвтоВАЗа обратно в производителя машин сегмента «ниже некуда». Но — в современного. С относительно новым модельным рядом, современной системой управления (в том числе управления качеством) и свежим оборудованием. И в нишу, почти свободную от конкуренции. Соперничать здесь за покупателя придется разве что с узбекскими Ravon. Китайские же компании или выросли в производителей машин большего «калибра», или остались в той же выгребной яме, что и десять лет назад.

Не сказать, что вышеописанный дауншифтинг — это однозначно плохо. Тем более в условиях стремительно беднеющей целевой аудитории, особенно в глубинке, где на общественный транспорт не пересядешь за неимением такового. А непопулярный (22,1 тыс. в 2021 году) XRay получает новую жизнь, замещая снимаемые с контрактной сборки Logan и Sandero. Есть и другие положительные стороны. В первую очередь возможность широкого продвижения бренда «Лада» (и суббренда «Нива»!) как аутентичного национального производителя, и не только на внутреннем рынке. А выход марки из-под корпоративной «табели о рангах» развязывает руки не только маркетологам, но и дизайнерам и конструкторам для нестандартных подходов к модернизации. В частности, для продвижения автомобилей среди аудитории 18‒30 лет, которая «созрела» для «своих» машин, и как раз в бюджетном сегменте, но до сих пор не дождалась встречных шагов от индустрии.

Воспользуются ли этими шансами? Как показала отечественная практика, в кризисы работа на перспективу первой подпадает под «резание костов». Что хорошо и правильно для спасения предприятия «здесь и сейчас» — но плохо для создания будущего многое повидавшего и пережившего завода.