Когда кран в хороших руках

Важность трубопроводной арматуры трудно переоценить: протекший в квартире кран чреват затоплением соседей и последующими тратами на ремонт их квартир. А если такой запорный элемент выйдет из строя на трубопроводе диаметром больше метра, по которому под давлением до 100 атмосфер перекачивается нефть, то последствия могут быть весьма серьезными. И не только потому, что нефть выльется, возникнет пожар и т. д. Но и потому, что заменить сломанную арматуру будет нечем и трубопровод не сможет быть вновь запущен в работу. Как это случилось с уже упомянутым «Северным потоком».

О том, что происходит на российском рынке трубопроводной арматуры и стоит ли ожидать проблем с этой стороны, «Эксперту» рассказал генеральный директор компании «Пензтяжпромарматура» (ПТПА) Александр Чернышев.

— Завод можно назвать «балансирующим» поставщиком. Мы поставляем свои изделия всем отраслям промышленности, начиная с транспортировки газа и нефти и заканчивая металлургической промышленностью, коммунальным хозяйством. У завода богатая история: он первым в Советском Союзе создавал с нуля новую продукцию — шиберные задвижки, шаровые краны. Завод специализировался на клиновых задвижках, но за последние двадцать лет мы серьезно расширили номенклатуру своих изделий, поменяли ее, вышли на другие рынки.

— Как это происходило? Вы разрабатывали самостоятельно или взяли чертежи у других производителей, провели реверсивный инжиниринг?

— Первоначально мы сами это делали. А когда достигли потолка, наняли иностранных специалистов, которые читали лекции для наших конструкторов, обучали их правилам проектирования. Мы могли бы и сами сделать то или иное изделие, но у нас ушло бы от двух до трех лет на отработку всех конструктивных и технологических ошибок. За последние пять лет по рекомендации иностранных специалистов мы создали номенклатуру базовых изделий, на основе которых в течение шести месяцев мы можем создать продукт с теми эксплуатационными характеристиками, которые требуются заказчику. Например, обычный кран можно превратить в кран, который будет работать при температуре плюс пятьсот градусов по Цельсию. Или минус двести градусов.

— Откуда были эти иностранные специалисты?

— В основном из Италии.

— Они лучшие в мире по этой продукции?

— Да. И американцы еще.

— Можно ли говорить, что, расширяя номенклатуру своей продукции, вы нацеливались на импортозамещение?

— Да. Мы изначально к этому шли. Исходя из оценки рынка получалось, что порядка 50 процентов в России приходилось на импортную арматуру. Это изделия с высокими параметрами, которые у нас в стране не производились. Заказчики на тот момент не воспринимали российских производителей, поскольку у них не было подтвержденных референций по изделиям. А получить референции сложно: не каждый потребитель готов взять в опытную эксплуатацию то или иное изделие.

Плюс финансовая политика наших банков была такова, что они даже крупным нефтяным и химическим компаниям могли дать деньги только под высокий процент и только на короткий срок. В связи с этим компании ушли к иностранным EPC-подрядчикам, которые помимо поставок технологии, оборудования и шеф-монтажа обеспечивали им длинное и дешевое финансирование. Понятно, что EPC-компании использовали при реализации проектов иностранное оборудование и комплектующие. Деньги немецкие — значит, продукт должен быть немецкий. Деньги американские — значит, продукт должен быть американский. А чтобы российский производитель мог заменить иностранного, нужно было пройти в каждой компании квалификацию на работоспособность изделия, провести опытную эксплуатацию, поставить пробную партию, согласовать условия поставки и так далее.

Мы стали этим заниматься с 2016 года и потихоньку начали входить в вендор-листы EPC-компаний и дальше участвовать в проектах уже как поставщик или лицензиат того или иного изделия. Начинали с простых изделий, а дальше пошли более сложные.

Общий объем российского рынка арматуры на тот момент был порядка двух миллиардов долларов. Доля иностранцев, как я уже говорил, в среднем 50 процентов. И мы понимали, что конкурировать на российском рынке с российскими производителями бессмысленно, потому что мы все сидим в дешевом сегменте арматуры, где довольно высокая конкуренция. Нужно было выпускать высокотехнологичный продукт, чтобы конкурировать с иностранными компаниями.

— В 2016 году у иностранных компаний было 50 процентов рынка, а сейчас сколько?

— У них так и остается 50 процентов, но рынок год от года увеличивается — был два миллиарда, стал два двести.

— То есть этот прирост забираете уже вы, а не иностранцы…

— Да. Надеемся на дальнейшее продвижение, потому что иностранцы уходят с рынка, нам присылают запросы компании начиная с горно-обогатительных комбинатов и заканчивая нефтепереработкой, транспортировкой. Для нас удовлетворить их запросы никакой сложности не представляет, потому что все базовые модели у нас готовы и мы понимаем, как ту или иную арматуру сделать. И сейчас мы работаем над тем, чтобы не использовать импортные комплектующие. Оказывается, в России есть технологии, есть материалы, которые позволяют полностью заменить весь импорт.

— В доле всех иностранных компаний сколько приходится на китайских производителей?

— Около 30 процентов. Но они присутствуют в основном в сегменте дешевой арматуры, которая идет на обвязку объектов, на коммуникации. По такой продукции с ними сложно конкурировать, потому что их государство серьезно помогает производителям, которые работают на экспорт. В итоге цены у них низкие, а качество сопоставимо с российским.

— А итальянцы, американцы в этом сегменте не работают?

— Нет. Они работают именно в сегменте высокотехнологичных изделий. И мы успешно конкурируем с ними. Мы уже контрактуем то, что раньше они поставляли на наш рынок.

Качали и качать будем

— Известная история с турбинами «Сименс» для «Северного потока». Нет турбин — нет прокачки. Не получится ли так, что у нас какой-то газопровод или нефтепровод или НПЗ остановится из-за того, что выйдет из строя арматура, поставленная иностранной компанией, и ее нечем будет заменить или отремонтировать из-за отсутствия комплектующих?

— Ряд компаний к нам уже обращались с подобной проблемой. Вот, например, один из наших крупных клиентов получил четыре очень эксклюзивные задвижки из Германии. Каждая по 58 тонн весом. Объект уже готовили к запуску, но все эти задвижки бракованные пришли — на входном контроле потекли. Обратились к нам. Наши специалисты приехали на объект, провели оценку. Выяснилось, что, во-первых, при изготовлении задвижек был нарушен технологический процесс, а во-вторых, есть возможность изменить конструктив изделий, что поможет в будущем избежать проблем при эксплуатации.

— В итоге вы их отремонтируете?

— Уже отремонтировали. В общем-то, сервис мы можем обеспечить любой арматуре. Такие вопросы уже возникали. С нефтедобывающей платформой «Приразломная», с некоторыми НПЗ. Арматура выходила из строя, ее привозили к нам, мы восстанавливали. Клиент, понимая ситуацию, которая сейчас складывается, предварительно проинформировал, что хочет заключить контракт до 2026 года и купить 40 единиц таких задвижек, но уже нашего производства. Мы понимаем, как ее сделать лучше и удобнее для заказчика, чтобы она была простая и надежная.

— То есть, если сейчас какую-то арматуру иностранные компании нам откажутся поставлять или сломается уже существующая, вы сможете или сделать аналогичную, или починить сломавшуюся. И мы не останемся с неработающими трубопроводами, нефтеперерабатывающими заводами и так далее…

— Абсолютно правильно.

— …и такого рода заказы у вас уже есть. Много их?

— Есть. Сейчас приходит много заявок от того же «Газпрома», нефтепереработки, химических предприятий. Мы активно информируем компании о том, что можем сделать ремонт арматуры и это будет для них дешевле процентов на пятьдесят, чем покупать новое изделие.

Прибыль — в модернизацию

— Какова доля вашего завода на российском рынке?

— Около четырех процентов.

— Есть планы расширять бизнес? Может быть, покупка других предприятий…

— Я считаю, что мы еще не все мощности выжали с завода. До 2015 года мы первыми из арматурных предприятий провели серьезную модернизацию. Мы очень много денег вложили в новые изделия, в технологические проекты и покупку оборудования.

— А сколько всего в модернизацию вложили?

— Около 10 миллиардов до 2015 года. И сейчас продолжаем этот процесс, мы ежегодно тратим порядка 500 миллионов на развитие производства.

— Что это, например?

— Сейчас обновление станочного парка ведется локально, там, где нам необходимо технологически улучшить изделие. Например, мы освоили технологию наплавки специальными сталями, что позволяет выпускать арматуру на высокие температуры. Затем мы приобрели криогенную камеру для проведения испытаний при температуре минус 196 градусов.

— Откуда деньги?

— Кредитные и свои. В основном старались вкладывать именно в модернизацию производства всю прибыль.

— А на заводе вы как давно?

— С 1989 года. У меня родители здесь работали. Мама была экономистом, а отец работал механиком по ремонту оборудования. В детский сад ходил от этого завода. Жил в районе, где живут работники этого предприятия. И многие люди, которые здесь работают, знали моих родителей. В начале двухтысячных приобрел акции предприятия, в 2002 был избран генеральным директором.

— И сразу, как стали владельцем, начали вкладываться в модернизацию завода? Или это началось позже?

— Сначала нужно было выстроить продажи и определиться с номенклатурой. После этого начали разбираться с производством, с логистикой и с обеспечением. Важно было поменять менталитет людей и внедрить правило: прежде чем покупать станок, нужно сначала понять, для чего он нужен. Я не принимаю такие решения в одиночку, мы собираемся вместе — технологи, производственники, главный инженер — и обсуждаем, какой тип оборудования стоит купить. Мы очень скрупулезно подходим к каждому типу оборудования и выбираем именно то, что даст максимальный эффект. К тому же мало купить станок, нужно обучить персонал, поднять его квалификацию. Третий момент: станок нужно обслуживать, следить за ним, как за собственной машиной. Это тоже нужно было внедрить в персонал. И максимально загрузить это оборудование новой номенклатурой изделий.

— В 2014 году, после присоединения Крыма, после введения санкций, стало понятно, что импортозамещение необходимо. Пошли к вам заказчики?

— Нет. Только сейчас начали понимать.

— То есть напрямую с тем же «Газпромом» или с «Транснефтью», с «ЛУКойлом» не получалось работать?

— «Транснефть» ушла полностью на импортозамещение. На сегодняшний день вся продукция, которую мы делаем для них, — из комплектующих российского производства. Оставалась проволока сварочная, и то мы уже нашли российский аналог. Уже испытания прошли.

— У «Транснефти» партнерские отношения с челябинским заводом «Конар», который также выпускает трубопроводную арматуру. Было бы логично для «Транснефти» загружать его заказами…

— Нельзя одним заводом перекрыть потребность одного заказчика. В любом случае это должен быть пул поставщиков, которые должны быстро поставить необходимый объем изделий. Иностранные EPC-компании тоже делают ставку на несколько заводов.

— «Транснефть» импортонезависима по арматуре. А «Газпром» как?

— «Газпром» все-таки больше на иностранцев делал ставку, потому что такую арматуру никто не выпускал в России. Для иностранцев ворота были открыты, у них есть референции. У нас референций нет. Сложность в том, что ряд заказчиков требует пройти квалификационные испытания, которые стоят достаточно больших денег. До 40 миллионов рублей. Ты проходишь квалификационные испытания, но при этом не понимаешь, окупишь ты за три года эти вложения или нет. При этом иностранцы квалификационные испытания не проходили, их сразу брали в проекты.

— Но иностранцев уже и нет.

— Есть обходной импорт. Пока мы с «Газпромом» не нашли точки соприкосновения. Хотя референции у нас достаточно хорошие есть по другим заказчикам.

«Газпром» сейчас прорабатывает вариант расширения ветки «Сила Сибири — 2». Они запрос сделали на шаровые краны. Наши российские конкуренты сказали, что только через два года смогут выпускать такое изделие. Мы сказали: «Шесть месяцев — и можем выпускать».

— А шесть месяцев — это начиная с конструкторской разработки изделия, отработки технологии, испытаний и так далее?

— Да, мы поменяли все. Мы создали систему проектирования по зарубежным стандартам. Если мы получаем заказ, то понимаем, что это за изделие, что нужно сделать. Сначала в течение двух недель рассчитываются прочностные характеристики. Затем заказываем детали, пока они изготавливаются, готовится конструкторская документация. Через два месяца она уже есть в полном объеме. Четыре месяца нужно на изготовление первого изделия. С учетом технологических доработок, возможных непредвиденных ситуаций. А дальше ставим в серию.

Ближе к потребителю

— У вас на Ближнем Востоке есть предприятие по выпуску арматуры. В чем была необходимость его приобретения?

— Мы в середине нулевых работали с Центром стратегических разработок, город Санкт-Петербург. Одной из их рекомендаций был выход на международный рынок. Чтобы там чувствовать себя комфортно, нужно было или развивать экспорт, или войти в пул с иностранной компанией, которая даст нам доступ к иностранным технологиям. Мы собрали специалистов и отправили их по всему миру. Они были в США, в Канаде, в Южной Америке, в Европе, Азии, на Востоке. В Австралии только не были.

Первоначально мы планировали открывать филиал в Европе. Даже площадку приобрели. Но затем поняли, что можем допустить стратегическую ошибку и нужно искать вариант на Ближнем Востоке. Это очень перспективный нефтегазовый регион, и все иностранцы строят свои площадки там. В результате нашли производственную площадку, которую швейцарско-американская компания выставила на продажу. Там делали арматуру для Ирана, но когда санкции ввели, она стала им не нужна. Там был и квалифицированный персонал, и производственные мощности. Мы это приобрели и начали развивать продажи на Ближнем Востоке через эту площадку.

— Эта площадка вам важна с точки зрения приобретения опыта работы с иностранными заказчиками?

— Да, с EPC-компаниями.

— Она в общем бизнесе группы насколько значима? Какая доля выручки на нее приходится?

— Выручка там небольшая — в этом году будет около шести процентов от общей выручки компании в семь миллиардов. Важен доступ к Алжиру, Марокко, к Арабским Эмиратам, к Египту.

— А с точки зрения перетока технологий?

— Мы обмениваемся все время в режиме онлайн. Какие-то вещи мы им даем, какие-то технологические решения они нам делают. Сейчас есть сложности из-за санкций. Когда видят, что акционеры — российская компания, то начинают: «Извините, санкции, мы не можем у вас брать».

— Опасаются вторичных санкций?

— Да.

— Какая доля выручки у вас приходится на внешний рынок, а какая — на внутренний?

— Внутренний — 90 процентов.

— Экспортные поставки куда идут?

— Из стран СНГ основные потребители Казахстан, Белоруссия, Узбекистан. Из стран дальнего зарубежья — Индия, Алжир, Болгария, Монголия и ОАЭ. Сейчас на первом месте арматура для АЭС, а затем идет нефтегазовый сегмент.

— «Росатом» у вас крупный заказчик, получается. Его доля в выручке какая?

— Около 15 процентов сейчас. У них то много, то нет ничего.

По итогам 2021 года выручка на одного работника ПТПА составила 7,52 млн рублей, а производительность труда, исчисленная как отношение добавленной стоимости к числу сотрудников, — 1,58 млн рублей на человека

Есть куда расти

— Какие перспективы вы видите для предприятия? Где будут востребованы ваши продукты?

— У нас полностью закрыта вся номенклатура по подводной тематике. То есть мы можем поставлять арматуру для подводной добычи в прибрежной части, в том числе в Арктике. Мы можем полностью закрывать переработку нефти: все технологические узлы, все температурные режимы.

— Для заводов СПГ вы вполне можете поставить арматуру? Вы сказали про криогенную камеру. Нам нужно строить собственные заводы СПГ, например.

— Тоже полностью перекрываем. Про транспортировку я вообще молчу. Это уже как орехи щелкать.

— Референции получены?

— От «ЛУКойла», «Газпрома», да.

— Заказ с их стороны ожидается?

— Они сделали оценку наших возможностей. «ЛУКойл» уже пошел на предварительное соглашение об изготовлении изделий. Ждем от других заказчиков принятия решения. Я так понимаю, они пока сами не знают, как им из ситуации выходить, потому что кроме арматуры для строительства заводов СПГ нужно компрессорное оборудование, турбины, емкостное оборудование, металлоконструкции. Арматура-то зачем нужна? Чтобы все связать в одну цепочку.

— Когда я вас спросил о покупке других предприятий, вы сказали, что вам бы свое сначала полностью загрузить. Какой у вас здесь потенциал увеличения своего производства?

— Я оцениваю еще плюс 30 процентов.

— Рост должен быть подкреплен и вашими поставщиками. Вам же нужен металл, резина, пластик и прочее. По импорту что-то покупаете из материалов, которые вам необходимы?

— Раньше очень много покупали. Сейчас стараемся уже переходить на российских производителей. Очень много небольших компаний, которые сейчас готовы расширять свое производство. Готовы закрывать все, что нам необходимо.

До 90 процентов того, что нам нужно, мы уже покупаем на российском рынке.

— А если оставшиеся десять вам завтра перестанут поставлять?

— У нас уже несколько лет идет программа, нацеленная на исключение иностранных производителей. Есть сроки, есть цены.

— Машиностроители часто жалуются на металлургов, что те порой не поставляют им металл нужного качества: мол, ваш заказ слишком маленький по объему, нам невыгодно этот металл варить. У вас есть проблемы с металлургами?

— Да. Это сроки поставки. Они готовы сделать, но нужно подождать, пока накопится пул заказчиков. И цена, понятно.

— Иногда, получается, было дешевле купить за границей такой металл?

— Да, но сейчас уже нельзя. С нового года металлурги подняли цены где-то на 80 процентов и не опускают.

— У вас цена металла значительную долю в себестоимости занимает. Как справляетесь?

— Ведем переговоры с заказчиками. Объясняем, часть калькуляции показываем, насколько возросла та или иная стоимость. Заказчик сам определяет — брать или не брать.

— Как вы оцениваете свое предприятие с точки зрения производительности труда?

— Моя оценка — она низкая. Как я уже говорил, изначально у нас был дешевый продукт. Но мы постепенно поднимаем уровень сложности изделия, а с ним мы поднимаем производительность. Так что она растет, но хотелось бы лучше.

Мы купили и внедрили японскую систему управления производством «20 ключей». Нам нужно было поменять мировоззрение людей, я собрал всех менеджеров, и мы ездили в Японию, в Германию, ездили по предприятиям, нам показывали, как у них выстроена система. Я говорю: «Ребят, у них по-другому». Основная задача — добиться, чтобы каждый человек был не просто рабочим, кнопки нажимал, а чтобы участвовал в жизни предприятия.

У нас на заводе есть банк идей, каждый работник предприятия может дома изучать какие-то технологии, например в интернете. Мы даем ему эту технологию попробовать на производстве. И дальше он защищает этот проект, рассказывает, каких результатов он достиг. Это на что влияет? На производительность, на развитие инициативы. И повышение квалификации, самообразование человека. Дальше мы смотрим, где эту технологию можно применить на предприятии, а он уже выступает как преподаватель, который начинает обучать людей технологии, которую он изучил, внедрил, добился определенных результатов. Многие люди у нас увольнялись с предприятия, а потом возвращались. На вопрос, почему возвращаешься, отвечают: «Вы просто даете возможность саморазвиваться».

— Активность высокая?

— Да, 70 процентов участвуют в проектах по саморазвитию и развитию предприятия.

— И какой экономический эффект?

— По прошлому году экономический эффект 22 миллиона.

— А на внедрение системы потратили больше?

— Больше. Наша задача была поднять квалификацию персонала. Вот жалуются предприятия: «У нас конструкторов нет». Я говорю: «Их обучать надо». Они приходят из института, у них базовые навыки. Мы тратим год на создание конструктора. У нас есть институт наставничества. Конструктору высокой квалификации, или токарю высокой квалификации, или фрезеровщику подбираем ученика. Через три месяца — первая квалификационная сдача экзаменов. Если ученик сдал экзамен, наставнику выплачиваем дополнительные деньги. Если не сдал — извини, ты человека не подготовил. И получается, наставник заинтересован подтягивать ученика на свой уровень. У нас очень молодой коллектив, средний возраст, наверное, 35 лет. К конструкторам зайдите, там ребята вообще 28‒29 лет. И они уже профессионалы.

— Если вам нужно сделать какую-то импортозамещенную аппаратуру, которая есть на Западе, а у нас нет, как вы действуете? Разрабатываете с нуля исходя из необходимых функций и характеристик изделия, покупаете изделие, разбираете и делаете обратный инжиниринг?

— Нет. Сначала просто смотрим, кто его вообще выпускает. Нескольким конструкторам дается задание произвести оценку конструктива, недостатки, преимущества и так далее. Дальше каждый делает доклад на эту тему. И на основе докладов этой группы создается базовая модель изделия, чтобы было понятно, как обеспечить качество, долговечность, работоспособность изделия и самое главное — технологическую возможность изготовления. Нарисовать можно что угодно, а вот изготовить…

Бывает, что своими силами не получается. К нам обращался производитель вышек для подводной добычи, у них был ряд вопросов по технологическим узлам. Наши конструкторы до конца не смогли проработать. В таких случаях ищем и обращаемся к зарубежным специалистам по нужной тематике, задаем вопросы. Они нас консультируют.

— С точки зрения станочного парка имеющегося оборудования как вы оцениваете оснащенность своего предприятия по сравнению с российскими конкурентами и с иностранцами?

— Иностранцы больше специализируются на сборке, механическая обработка у них минимальная. Ее они отдают на аутсорсинг.

У нас немножко другая история, потому что кооперация в России слабо развита. Мы можем нарастить объемы больше чем на 30 процентов при условии, что найдем кооперацию по механике. В этом направлении мы двигаемся. А по технологиям, станочному парку мы практически равны. Нам еще три-четыре технологии освоить, и мы закроем пробел полностью.

— Что это за технологии?

— В основном наплавка. То, что у нас уже есть, перекрывает не все требуемые температуры. У нас на 580 градусов, а мы хотим довести до 800.

— Что для этого нужно?

— Нужен определенный материал, который мы пока берем за рубежом. Мы сегодня не можем в России получить исходное сырье, для того чтобы произвести такую продукцию.

— Мы — страна, которая обладает значительными запасами сырья, — не можем обеспечить собственную промышленность сырьем?

— По приемлемым ценам и приемлемого качества. Вот мы, например, уплотнители покупаем у российского производителя. Но он покупает исходный материал за рубежом.

— А за рубежом исходный материал из чего сделан?

— Из тех же нефти и газа.

— Которые мы туда продали?

— Да.