Бизнес как часть организма

В интервью «Эксперту» Николай Смыслов постоянно говорит о важных для предпринимателя в его сфере ценностях: много трудиться, понимать психологию и запросы человека, развивать профессионализм своих сотрудников, чувствовать изменения, трезво их оценивать, иметь мечту.  

— Вы долгие годы избегали публичности, медиаактивности, о вашей компании мало что известно. Но в последнее время произошла качественная трансформация вашей компании: «СМ-клиника» стала серьезным игроком на рынке, вошла в пятерку лидеров рынка частной медицины. Как вы сами оцениваете свое сегодняшнее состояние?

— Вы правы, долгое время мне было неловко выступать, я думал, что мы еще недостаточно сделали, нужно наработать имя, чего-то добиться. Некоторое время назад я понял, что наша компания уже чего-то стоит на рынке. Я на Новый год ездил в Антарктиду, в нашей группе было порядка семидесяти человек, понятно, не бедных, потому что поездка дорогая. И вот мы обменивались информацией, кто чем занимается. Я когда рассказал про себя, было удивительно, что люди с Урала говорили: «Знаем вашу клинику, когда в Москву приезжаем, лечимся только у вас». Из Питера один даже пошутил: «Сын мой от вас не вылезает, а я за него плачу». Мы посмеялись, подружились даже. Сейчас не стыдно стало выступать, говорить о своей компании. Хотя и раньше не стыдно было.

— Если перейти на уровень компетенций, что у вас сложилось, на ваш взгляд? 

— Я не врач и всегда рассуждал с точки зрения пациента: что бы я сам хотел получить, приходя в частную клинику. Исходя из своего личного опыта в медицинском бизнесе я уделяю внимание двум вещам — оказанию комплексной медицинской помощи и сервису. Мы боремся не за первичных пациентов, а за то, чтобы люди к нам возвращались, за их лояльность. Развод пациентов на деньги мы жестко пресекаем, на нас иногда врачи обижаются и даже уходят из-за этого, потому что мы драконовские меры применяем к таким желающим заработать. В принципе, все врачи в стране имеют одну и ту же квалификацию, одни и те же вузы заканчивают. Оборудование во всех частных медицинских центрах в той или иной степени одинаковое. А вот сервис — очень важная составляющая. Когда человек, особенно мужчина, приходит в поликлинику, он не знает, куда ему обратиться, ему нужна маршрутизация, чтобы не чувствовать себя никому не нужным. Мы в этом плане очень стараемся.

— Развитие частного медицинского бизнеса шло в направлении усложнения медицинской помощи. Сначала амбулаторное лечение, потом хирургическая помощь, стационары и сейчас уже центры ядерной терапии у некоторых. И чем сложнее направление, дороже лечение, тем больше ставка на привлечение бюджетных пациентов по ОМС. А какая у вас стратегия развития?

— Я считаю, что участвовать в ОМС частному бизнесу не нужно. У меня нет ни одного пациента по ОМС. Будет государству нужно, я помогу. Но я не хочу из государства тянуть деньги. Как раз сейчас все частники, «подсевшие» на ОМС-пациентов, жалуются на сокращение государственного финансирования, им подрезали бюджеты, тарифы, и теперь не хватает средств на расходы. Я оттягиваю на себя пациентов, которые заполнили бы государственные клиники, и таким образом я облегчаю государству жизнь. Пусть они государственные больницы наполняют, дают им квоты и так далее.

В моем представлении, если ты частная клиника, деньги нужно зарабатывать частным образом, не вытаскивать государевы деньги. При этом я прогосударственный, ни я, ни моя семья не собираемся за границей жить. Мои сыновья работают, никто из них от мобилизации не бежал. Сын, он врач-хирург, сказал: «Призовут — я пойду, не вопрос». То есть мы государственники, но мы занимаемся бизнесом. У меня белая компания, я плачу налоги, у нас больше восьми тысяч человек обеспечены работой, зарплатой. У нас даже ДМС составляет только пять процентов.

— Не припомню еще такой большой компании, которая практически полностью ориентировалась бы на розничный оборот. Чтобы выручки от розничных пациентов хватало на жизнь.

— Хватает, при этом мы цены стараемся держать, сильно их не повышаем, потому что понимаем, что у пациентов кошелек не безграничный. Если вернуться к вашему вопросу о стратегии расширения бизнеса по направлениям, то мы развиваемся органически. Стараемся охватить все направления — терапевтическая, диагностическая, хирургическая помощь. Ядерную медицину я точно не буду делать, потому что, во-первых, это достаточно большие затраты, и во-вторых, это супервысокотехнологическая помощь, больше прерогатива государства.

В плане развития направлений мой главный подход — комплексность. Нас иногда называют «государство в государстве»: мы все имеем свое — от прачечной до инженерной службы. Например, в прошлом году мы открыли, я считаю, один из лучших лабораторно-диагностических центров в Москве. Лаборатория у нас существовала с 2009 года, а в 2022-м мы ее перевезли, значительно увеличили площади, добавили более серьезную автоматизацию. Или, например, наша инженерная служба, которая ремонтирует почти все медицинское оборудование: мы сами обеспечиваем поставки запчастей, получили сертификаты от Siemens, Olympus и других, что мы можем ремонтировать технику этих компаний.

Еще пример — популярное сейчас на рынке направление ЭКО. Кстати, по этому направлению многие частные клиники, работающие по ОМС, сейчас тоже страдают, так как финансирование на это было урезано. Я ни копейки не беру у государства, просто приходят люди, и мы работаем. И я обучал своих врачей по ЭКО в Испании, Англии, Японии. И результат нашей работы очень высокий по рынку: в 47 процентах случаев наступает беременность.

— Какова была логика открытия стационаров? 

— Сначала начали делать операции по гинекологии, урологии, флебологии, потом поняли, что спрос все больше и больше. Те пациенты, которые к нам приходят в поликлинику, хотят и операции делать у нас. Потом мы столкнулись с тем, что пациента не всегда с приема можно как-то вывести, только если вызвать скорую помощь. Поэтому мы сделали в одной из клиник первый стационар. У нас было 17 коек, три хирурга, которые делали небольшие операции. Пошло, пошло, стали развиваться, привлекать серьезные кадры. Сейчас у нас 340 коек — это уже тянет на большую больницу. И, естественно, по стационарам тоже стала возникать специализация в разных клиниках.

— В основном под хирургию стационары? 

— Терапевтические отделения тоже есть — без них никуда не денешься. Но моя мечта — сделать реабилитационный центр! Есть одно здание, которое мы пытаемся выкупить. Если мне это удастся, то у меня уже готов под него большой проект, это в Солнечногорске, где наша клиника.

— Что это будет?

— Я очень хочу сделать многопрофильный реабилитационный центр, в котором будет отделение и для пожилых людей, и для восстановления после травм, и для восстановления после инсультов, достаточно широкий спектр. По пожилым очень востребовано. Люди не могут стариков одних оставить дома, например, чтобы поехать в отпуск. А если их в такой реабилитационный центр положить на две недели, прокапать, подлечить, они полгода-год будут бегать. Я по своим знаю: мама до 94 лет так дожила. В таких центрах они под присмотром, общение опять же.

Я был в Испании, возил туда главных врачей, мы посетили реабилитационный центр. Они там безногих учат плавать и на горных лыжах кататься. Восстанавливают людей, чтобы они жили нормально, учат их заново писать, рисовать и так далее. Плюс психологическая помощь людям нужна колоссальная. Ведь, например, после бариатрической операции (бариатрическая хирургия — раздел медицины, направленный на лечение ожирения с помощью оперативных методик. — «Эксперт») человек худеет, но, если с ним не будет работать психолог, он через какое-то время опять начнет отъедаться, потому что у него это в голове. Вообще, комплексный подход всегда нужен.

— Специализация еще и экономически эффективна?

— Конечно. Можно в каждой клинике сделать центр репродуктивного здоровья, но это сколько дорогостоящего оборудования надо тогда в каждую клинику, а так все в одном месте собрано, специалисты опять же, с кадрами очень тяжело. Или, например, хирургия та же. Мы в одной клинике сделали центр бариатрической хирургии: собрали туда специалистов, подобрали специальные КТ, МРТ, рентген, которые выдерживают вес пациента от 200 до 300 килограммов. То есть все оборудование подбирается под профили клиник. Ортопедию, травматологию собрали в клинике в Черемушках, подключили к работе кафедру из Университета дружбы народов к этой работе. Мы первые в России поставили там 3D-рентген, который позволяет делать снимки в трех проекциях, сшивать эти снимки в одну картинку, при этом пациент при проведении исследования находится в одном положении.

— Как принимаются решения о развитии новых направлений? У вас есть список задач, вы пишете бизнес-план или действуете интуитивно?

— Здесь тоже комплексный подход. Говорить, что мы такие суперумные, что мы все заранее расписываем, а потом делаем, — это не так, врать не буду. Иногда что-то по наитию бывает, чувствуем, какое-то направление пошло, собрались быстро — у нас нет такой бюрократии, чтобы докладные в десять инстанций писать, — решили сделать, делаем. Бывает, врач приходит, приносит какую-то идею, где-то вычитал в журнале, съездил на конференцию — мы поощряем, чтобы наши врачи учились. Мы быстро прикинули, вроде должно пойти, сделали. Ошиблись — значит ошиблись, это же наша ошибка, не чужая. 

Локомотив бизнеса — комплексный подход

— Вы в среднем ценовом сегменте работаете? 

— В среднем. Я всегда позиционировал наши клиники в среднем сегменте, никогда не задумывался о премиуме. Во все кризисы випы часто переходят в средний сегмент, и поэтому средний сегмент более стабильный, я с ним и работаю.

— Какая у вас динамика выручки? 

— Все двадцать лет мы ниже 20 процентов в год не опускались. Опустились ниже только в прошлом году — по понятным причинам, но в позапрошлом у нас был рост оборотов медцентров почти 27 процентов.

— Средний рост рынка оценивается в 10 процентов в прошлом году. 

— У нас 13 процентов было. Этот год я планирую, если еще бóльших катаклизмов не будет, получить рост 23‒24 процента. Прошлый год у всех был достаточно тяжелый, колебания спроса были сильные, лихорадило прилично нас, особенно в начале СВО и после объявления мобилизации. Хотя наши коллеги в Сбере сказали нам, что 13 процентов — это очень приличный рост для прошлого года.

— Нестабильность была за счет отъезда людей из страны? 

— Даже не из-за этого, а из-за того, что люди затаились, перестали тратить деньги, не понимая, что с ними будет завтра.

— Какие-то постковидные последствия для здоровья людей вы отмечаете?

— Я считаю, одна из значимых постковидных проблем — это проблема с памятью. Сейчас мы это направление пытаемся развить в наших клиниках, потому что запрос очень высокий. Я, например, даже по себе знаю, я очень легко перенес ковид, даже обвинял своих сотрудников в том, что они хотят две недели отдохнуть не по делу. У меня температуры не было, вообще никаких симптомов. Но вот память пострадала, сейчас приходится стихи заучивать, английский зубрить, турецкий. 

— Какие направления вам сейчас перспективными с точки зрения роста выручки? 

— Если в общем говорить, то сейчас хирургия достаточно высокий драйвер роста, стоматология, и мы ее сейчас развиваем, в том числе за счет нового оборудования. Лаборатория тоже активно развивается — мы все меньше анализов на сторону отдаем. Какие-то, например генетические, мы так и будем всю жизнь отдавать, потому что нецелесообразно ставить такое оборудование, оно не будет окупаться, так как нет большого спроса. А все остальное, процентов 95, мы уже делаем сами. Мы не выделяем какие-то направления, действуем комплексно. Вот, например, скорая помощь, я не скажу, что она дает какую-то большую прибыль, но это сервисная составляющая, нам важно перевести пациента, например, срочно из поликлиники в стационар. Наша скорая работает не покладая рук, хотя денег особых не приносит.

Почему мы аптеки в каждой клинике сделали? Потому что это тоже сервис. Пациент выходит от врача, ему выписали лекарство, он сразу купил. По себе сужу: если я уйду из поликлиники, поеду на машине, то я еще не знаю, заеду или нет в аптеку. Кафе, например, тоже как сервис работает, денег оно не дает нам больших, но удобно: муж не будет ждать жену у кабинета гинеколога, он лучше в кафе пойдет. Или пациент после УЗИ брюшной полости или сдачи анализов может поесть. Ему на работу надо бежать — а тут, пожалуйста, бутерброды есть, яичницу сделают. Мы к этому подходим немножко пошире. Иногда ты не получаешь напрямую деньги, но они приносят тебе возможность заработать на чем-то другом.

— Сейчас ваши коллеги думают над расширением медицинского бизнеса через развитие превентивной медицины, различных антиэйдж-направлений, связанных с питанием, фитнесом, хорошим самочувствием в целом. Что вы об этом думаете?

— Я не вижу, чтобы кто-то серьезно занялся антиэйдж-медициной. Для этого пока нет достаточной научной базы. Мы предлагаем сейчас в большей степени профилактическое лечение: рекомендуем заранее пройти тесты на онкологию, диспансеризацию. А дальше, в зависимости от результатов, наши врачи предлагают различные профилактические мероприятия — витамины, лекарства, общие рекомендации. Я вам больше скажу. Мы когда-то пытались сделать клинику долголетия, и ничего не получилось. Это один из проектов, который у нас не пошел. Мы все равно пришли к профилактике. Все остальное, я считаю, от лукавого.

— Сейчас во всем мире актуальный тренд на применение медицинских гаджетов, диагностирующих различные показатели здоровья. Как вы относитесь к перспективам их использования в медицинской практике?

— На мой взгляд, пока каких-то серьезных гаджетов, которые могли бы быть полезными, мягко говоря, не так много. Ко мне многие производители, стартапы приходят с предложениями закупить их продукцию для пациентов. Но мне кажется, что пока это все больше для привязки пациента к врачу, к клинике. Потому что если сигнал с гаджета будет поступать врачу, нужно, чтобы работал какой-то диспетчерский центр, работала скорая помощь, которая могла бы немедленно выехать, и так далее. Пока еще не пришло время для таких вещей. Я просто не вижу реальной пользы, она, наверное, какая-то есть, но мне наступать на кошелек пациента не сильно хочется.

Органический рост

— Как дорого стоит открыть клинику? 

— Могу назвать точные цифры. Открыть клинику в две тысячи квадратных метров с минимальным хорошим оборудованием, с хорошим ремонтом стоит порядка ста миллионов рублей. Из них половина средств — это ремонт. Если ставить КТ, МРТ, то это еще пятьдесят миллионов рублей. Клиники трехсотметровые мне неинтересны. Туда КТ не поставишь, рентген не поставишь. Пациент пришел, у него выявили хрипы — значит, надо его отправить на рентген, а пациенту не очень удобно ехать куда-то, он нездоров. Поэтому хорошо, если рентген есть. Я считаю, что оптимальные размеры клиники — это где-то полторы-две тысячи квадратных метров, это поликлиника с хорошим набором диагностики. Если плюс еще стационар, то это четыре-пять тысяч метров минимум и дороже раза в три. У меня не получается дешевле строить. Я просто стараюсь все делать качественно. В любой нашей клинике должна быть хорошая мебель, хорошие условия и для врача, и для пациента, современное оборудование.

— Сколько по времени будет окупаться клиника в две тысячи метров?

— По-разному. Есть клиники, которые окупаются за три года, а есть которые за семь лет. Это все зависит от их местоположения, от того, насколько мы угадали с главным врачом, как она управляется, какой там персонал и так далее — много факторов.

— А с зарубежными клиниками себя сравнивали когда-нибудь? 

— Много ездили по миру, смотрели. В знаменитую американскую клинику Мэйо не ездили, но с их сотрудниками общались, в конференциях вместе участвовали. В свое время мы брали их за образец. В Испании смотрели медицинские центры, в Израиль ездили. В итоге мы убедились, что наша российская медицина ничуть не хуже, по сервису мы даже лучше многих и по деньгам намного доступнее. Поэтому мы себя ни с кем не сравниваем, мы и в России-то стараемся ни с кем себя не сравнивать.

— Вы на свои деньги развиваетесь или берете банковские кредиты? 

— Мы берем кредиты, но сторонних инвесторов мы не привлекаем, на IPO выходить не планирую. У нас семейный бизнес. С банками отношения прекрасные, они нам дают кредиты на льготных условиях, к нам относятся как к надежному клиенту. Мы в прошлом году девять проектов запустили, поэтому у нас кредитная линия выросла.

— Как вы оцениваете рентабельность своего бизнеса?

— Я не люблю эти все EBITDA и прочее. При том что у меня второе образование — экономическое, я доктор экономических наук. Я считаю, ты можешь развиваться только тогда, когда точно знаешь свою чистую прибыль. Есть затраты, есть чистая прибыль. Из этой чистой прибыли живу я как собственник, моя семья, и часть денег идет на развитие. Поэтому эти две вещи — затраты и чистую прибыль — я четко знаю.

— Насколько прибыльный этот бизнес? Всем кажется, что медицина сейчас приносит большие деньги.

— Вы знаете, не очень большие. Сейчас мы поставили себе задачу добиться рентабельности в 15 процентов. Пока идем где-то процентов на 12. Потому что мы работаем вбелую, фонд заработной платы большой — порядка 45 процентов всех расходов, налоги большие достаточно. Нас спасает то, что налога на прибыль в медицине нет, это, конечно, позволяет нам держать прибыльность. При обороте месячном, например, в два миллиарда иметь 10 процентов чистой прибыли, которой хватает и семью содержать, и покупать какое-то оборудование, и развиваться дальше. У нас и на этот год планы большие. 

— Связанные с новыми проектами?

— Да, новые проекты. У нас клиника ЭКО переезжает в новое здание, у нас в Питере открывается еще одна клиника. Сейчас мы рассматриваем еще два предложения по объектам недвижимости под клинику.

— Сейчас по рынку идет волна слияний и поглощений. Особенно часто федеральные компании покупают региональные сети и клиники. Как вы к этому относитесь?

— Я прорабатывал этот вопрос, я мог бы купить несколько сетей и иметь сейчас уже не 27 клиник, а 40 или 50. Но что мы реально приобретаем, когда покупаем другую сеть? Как правило, допустим, из 10 клиник мы покупаем 10 помещений, которые в аренде, уже все изношены, потому что никто перед продажей вкладываться в ремонт не будет. Оборудование тоже такое, что стыдно туда пациентов приглашать. Персонал, как правило, уже в разброде и шатании, начинает работать на себя, берет с пациентов в кабинетах деньги. Это люди, которые меня абсолютно не устраивают.

Вот мы недавно купили поликлинику, две трети персонала уволилось, осталась треть, мы сейчас к ним приглядываемся. В итоге получаешь какой-то набор оборудования, арендованное помещение, слава богу, что ремонт только косметический, а не капитальный, лицензии, которые там есть. Да, это стоит денег, но стоит ли платить какие-то большие деньги? Все равно с этими людьми придется работать. У нас свое программное обеспечение, их придется обучать, все внедрять. Самое главное, наши принципы зачастую совершенно другие, чем у этих людей. А покупать клиники, которые разоряются, — зачем? Поэтому появляется проект, мы его изучаем. И в большинстве случаев отказываемся от покупки. Я для себя такой цели не ставлю. Мне проще органически расти: нашел помещение, отремонтировал, запустил клинику, постепенно набрал людей, создал костяк коллектива.

Обычно как это происходит: ты набираешь, допустим, сто человек, из них пятьдесят — это люди, которые мотаются из клиники в клинику, ищут золотую жилу. К оставшимся пятидесяти постепенно начинаешь добавлять. Потом из следующих опять ушло какое-то количество. Новых набираешь, постепенно костяк формируется. В первую очередь руководителей, главных врачей, которые будут действительно заниматься развитием клиники, очень сложно подобрать. Недавно уволили мы главного врача, вроде и опыт работы колоссальный был, и энергии хватает, но, понимаете, когда она мне заявляет, что она только с 30 процентами личного состава работает, а с остальными работают ее замы, я этого не понимаю. То ли у меня школа старая. Я когда погоны носил, был полковником, у меня личный состав — офицеры, с ними надо было работать, я знал их жен, мужей и так далее. Я знал их сильные и слабые стороны. А она у двух третей личного состава даже не знает фамилий. Как так? Проработать почти два года главным врачом и не знать триста человек? У меня больше восьми тысяч, я всех не назову, но четверть точно знаю. Я иногда фамилию не помню, но все равно здороваемся. В клинику приедешь, три круга пройдешь, со всеми по три раза поздороваешься, потому что всех не знаешь, боишься, что кому-то руку не протянешь, скажут, зазнался.

— То же самое касается и географической экспансии? Такие же сложности? 

— Не то что сложности, просто периферия — она другая. Я сам из маленького городка Змеиногорск на Алтае, родился там и прожил до училища. Там живут немного другой жизнью, там есть определенные элиты, свое руководство. Туда надо очень плавно и аккуратно входить. Везде отношение к москвичам типа «опять москвичи все скупили». Поэтому мы в Рязань вошли — хороший друг у меня в Рязани, он строитель, одну клинику построил, сейчас вторую собирается строить. В Иваново у нас человек, с которым мы в хороших отношениях, сейчас рассматриваем Нижний Новгород.

— Через личный контакт вход? 

— Личные контакты, какие-то отношения, их надо вначале выстроить, чтобы кто-то тебе помог, чтобы с кем-то ты мог контактировать. 

Удочка для детей

— К вам инвесторы приходили? Предлагали продать бизнес или купить долю?

— Были разные предложения, в том числе со стороны крупнейших медицинских и финансовых компаний. Но мне нравится мой бизнес, я хочу им заниматься. У меня есть кому передать свой бизнес, у меня младший сын Иван, врач-хирург, он первый заместитель сейчас. Он очень здорово прибавил за последние годы. Главным врачом проработал в самых тяжелых клиниках, пока я его сюда в офис не забрал. Кстати, все три клиники вывел в передовые не потому, что папа ему помогал, а сам работал. Самую тяжелую клинику на ВДНХ он тоже в свое время поднял: она не могла выйти на позитивную динамику, с его помощью процентов на 30 обороты увеличили, даже больше. Он толковый, ему нравится то, что он делает, и он с удовольствием работает. Надежный парень. У меня внуки в медицину идут.

— Если деньги постоянно пускать на развитие, так и разбогатеть не удастся. 

— Как вам сказать… На счетах — да, денег у меня немного. Но а так — у меня семь внуков, дети, жена, коллектив. У всех есть жилье, машины, все есть. Деньги с собой же не заберешь, а детям оставлять надо удочку, а не рыбу, рыбу съедят, и все. А так работать будут.

— Вы не врач по образованию. Это хорошо или плохо для вашего дела? Удается понять специфику?

— Я вообще преклоняюсь перед этой профессией, я мечтал быть врачом, но так судьба сложилась, что на нашу улицу приехал офицер — закончил училище с нашей деревни парень. И родители мои: «Давай иди, надевай погоны». Короче, запихнули меня в командное училище, потом служил. А хотел быть врачом. Самое главное, чтобы врач свою работу любил. Если врач учился хорошо, если он любит свою работу, все будет хорошо.

— Риски развития семейных компаний без других акционеров или инвесторов связаны с отсутствием внешнего арбитража. Все в ваших руках. Вы сами говорите, что у вас государство в государстве.

— Я понимаю, о чем вы говорите. Но судя по тем результатам, которых мы сейчас добиваемся, мы идем пока правильно. К тому же мой стиль управления немного необычный: если я назначаю человека на должность, я никогда не вмешиваюсь в его деятельность, смотрю со стороны и вмешиваюсь только тогда, когда вижу, что сбои пошли. Тогда я приглашаю, беседую, и мы решаем. Я иногда говорю так: слушай, я чувствую, что у нас начинает служба проваливаться, со мной руководитель этой службы начинает спорить, говорит, что все в порядке. Через месяц приходит, говорит: блин, правда, служба проваливается. Когда ты создаешь какой-то механизм — мне бы очень хотелось, чтобы Иван это тоже сейчас почувствовал, — ты его чувствуешь, как свой организм. Когда какая-то часть организма начинает заболевать, ты все это чувствуешь заранее. Я сейчас говорю о каких-то оккультных вещах, но на самом деле это так, потому что я этот создаваемый мною механизм чувствую, я его люблю. И мои сотрудники, мои замы — я считаю, что на сегодняшний день у меня самая профессиональная команда, которая когда-либо была в компании, — они горят за свою работу, как за свое личное дело.