Компания Mr. Food раньше других уловила волну роста спроса на готовую еду в России. Сейчас ее производство — одно из самых больших в стране, среди ее клиентов практически все продовольственные и ресторанные сети. В перспективе компания намерена делать ставку на развитие собственных продуктов и брендов готовой еды
Россияне все меньше хотят готовить дома, предпочитая готовую еду из супермаркетов либо доставку из ресторанов и онлайн-магазинов. Ожидается, что в 2024 году рынок готовой еды вырастет на рекордные 38% (по данным Infoline), что значительно превышает динамику прошлого и позапрошлого года — 22 и 20% соответственно. Причина популярности готовой еды — занятость людей на работе, нежелание тратить свободное время на домашние дела, рост числа одиночных домохозяйств, а также значительно сократившаяся площадь строящегося жилья, где кухни уже не полноценная часть квартир, а некий аппендикс к небольшому жилому пространству.
Данные розничных сетей тоже свидетельствуют о значительном росте этого сегмента. Например, в «Пятерочке» продажи готовой еды (включая выпечку) увеличились в прошлом году на 60%. Ключевой тренд в развитии розничных сетей в последние годы — организация собственных обеденных зон внутри магазинов, а в перспективе — развитие мини-форматов магазинов, которые будут ориентированы на продажу только готовой еды.
Поначалу розничные сети пытались открывать собственные цеха для производства готовой еды. Однако дело обрело такой масштаб, что очень быстро в стране появились специализированные производства по приготовлению полуфабрикатов и готовой еды специально для розничных сетей, а также для предприятий HoReCa — гостиниц и ресторанов.
Случившаяся несколько недель назад трагическая история в ряде регионов страны, когда люди заболели ботулизмом, вызвала большой резонанс и интерес общества к этому рынку. Все неожиданно задумались: а откуда эта готовая еда берется? Кто ее готовит и кто за нее отвечает? «Монокль» решил поговорить о том, как устроен этот рынок, с Ярославом Свободиным, коммерческим директором пищевого производства одной из крупнейших в стране компаний — производителей готовой еды Mr. Food. По его словам, свести к нулю вероятность таких негативных событий позволяет только создание многоуровневой системы контроля качества на производстве, непрерывная работа с персоналом и… чистая совесть сотрудников.
Компания Mr. Food создана в 2010 году, является крупнейшим производителем готовой еды — ежедневно производит более 200 тонн продукции, в ассортиментном портфеле — свыше 1200 наименований блюд. Компания имеет две производственные площадки, общая площадь фабрик составляет 30 тыс. кв. м. Штат постоянных сотрудников — 3000 человек. Выручка двух производственных площадок в 2023 году, по данным «СПАРК-Интерфакс», — 10,8 млрд рублей.
— Как сильно растет спрос на вашу продукцию?
— На переговорах с нашими клиентами — розничными сетями мы слышим о кратном увеличении спроса на некоторые позиции в сегменте готовой еды в рознице. Спрос на нашу продукцию по отношению к прошлому году вырос на 60 процентов, причем во всех сегментах рынка готовой еды. Собственно, поэтому у нас год назад появилась вторая фабрика в Сходне. Первая фабрика была заполнена летом прошлого года, мы даже приостановились немного в развитии, необходимо было срочно новые площади вводить.
— А на что сейчас больше спрос — на полуфабрикаты или на готовые блюда?
— Рост показывают и готовые блюда, и полуфабрикаты. Традиционно показывают хорошие показатели позиции Food to go — порционная кулинария. В последние два года сильно прибавил сегмент готовой еды в семейной упаковке, что объясняется растущим темпом жизни, при котором времени на готовку становится все меньше.
— Насколько велико ваше производство? Сколько еды вы выпускаете?
— Порядка 200‒230 тонн в сутки — готовая еда и полуфабрикаты. Сегодня у нас работают две производственные площадки в городе Химки. Суммарно более 30 тысяч квадратных метров, 35 цехов. Я не знаю другой компании на рынке в нашем бизнесе, которая располагала бы такими мощностями. Постоянно идут инвестиции, новые цеха открываются под потребности. Если у нас какой-то продукт динамично растет, то под него либо цех перестраивается — увеличивается в размерах, либо открывается новый цех.
— Как давно компания присутствует на рынке? С чего началось ее развитие?
— Мы на рынке уже четырнадцать лет и начинали свою работу с развития сети кафе-столовых «Поварешка». Сначала повара готовили отдельно в каждом кафе, но сеть очень быстро развивалась, и для того, чтобы оптимизировать процессы, обеспечить единое качество продукции, было принято решение открыть маленький цех по производству готовой еды и полуфабрикатов для «Поварешки». Со временем у нас начали появляться заказы со стороны — от розничных продовольственных сетей и от HoReCa. И мы решили открыть полноценную фабрику по производству готового питания, чтобы работать и на внешний рынок. Первой компанией, с которой мы заключили контракт, была международная сеть пиццерий Sbarro. Позже подключилась IKEA. С этими компаниями мы начали работать на внешний рынок. У нас появились контракты с ведущими ресторанными сетями — Burger King, «Вкусно — и точка», Rostic’s, «Додо Пицца», Cofix и другие и с продовольственным ретейлом — «Вкусвилл», «Магнит», «Пятерочка», «Ашан», «Лента», Metro. Со временем количество крупных контрагентов увеличилось. На текущий момент мы охватываем полностью все федеральные розничные сети, почти всех ведущих игроков в ресторанной индустрии быстрого питания, а также сервисы заказа готовой еды и торговых онлайн-площадок: «Самокат», «Яндекс.Лавка», «Озон». К HoReCa относятся также рестораны и кафе в сетях АЗС. Мы представлены во всех крупных федеральных сетях АЗС в стране.
— Какова доля ретейла и доля ресторанов быстрого питания в ваших продажах?
— Основная доля, конечно же, у Ретейла, это порядка 70‒80 процентов объема продаж, но доля ресторанов постоянно растет.
— Какие позиции у вас рестораны заказывают? Вроде у них у всех есть свои собственные цеха.
— Чаще всего это полуфабрикаты, которые доготавливаются в ресторанах до полной готовности. Каждый клиент из HoReCa — «Вкусно — и точка», Burger King и так далее — к нам приходит с определенным запросом. У каждого есть своя концепция ведения бизнеса, свой ассортимент. Поскольку мы гибкая компания, которая обладает большими производственными возможностями, мы можем взять в работу любую задачу.
— Продовольственные сети еще много лет назад тоже начали открывать собственные цеха по производству готовой еды. Им не хватает масштаба своих производств, и они обращаются к вам?
— Федеральные сети раньше действительно открывали собственные производства, но сегодня идет сокращение и реорганизация таких производств в пользу поставок готовой кулинарии и полуфабрикатов от крупных поставщиков. Сетям самим производить еду очень сложно: спрос постоянно растет, нужен широкий ассортимент с сезонными ротациями, высокая доля ручного труда в производственных процессах, издержки, списания, нестабильные поставки качественного сырья без жестких контрактов, необходимость постоянного обновления оборудования — все это заставляет сети отказываться от собственного производства полного цикла. Как правило, они забирают себе в производство легкий продукт с высокой маржинальностью — те позиции, которые просто, легко и быстро можно произвести, и дорого потом продавать. А более сложные, где требуется больше ручного труда, они отдают на аутсорсинг. Так устроена эта система сегодня.
— Насколько острая конкуренция сейчас на вашем рынке?
— Рынок очень активный. Мы внимательно следим за конкурентами, смотрим новые идеи по продукту, по упаковке. Смотрим, где мы еще можем доработать, улучшить наш продукт. Для нас конкуренты есть в определенных сегментах. Мы знаем сильных игроков, которые делают супы или, там, блинчики. Есть сильные люди, которые занимаются салатами. Мы их уважаем. У некоторых были на производствах. Мы считаем их сильными игроками. Но я не знаю ни одной компании, которая ежедневно делала бы 1200 SKU в таком объеме, как мы, с единым качеством.
— Развитие онлайн-торговли как-то повлияло на ваш бизнес?
— Мы работаем со всеми маркетплейсами — - с «Самокатом», с «Яндекс.Лавкой», с «Озоном», «Самокатом», у «Вкусвилла» тоже часть бизнеса в онлайне. Они резко растут — заказы от них в последнее время увеличиваются в разы.
— Ассортимент один и тот же для онлайна и офлайна?
— В зависимости от маркетплейса. Частично они берут наш готовый ассортимент под нашими брендами. У некоторых из них есть так называемые дарк китчен, где они доготавливают еду и отправляют затем клиенту. Поэтому для них требуется немного иной ассортимент, хотя он очень близок к тому, что получают от нас сети.
— Какой ассортимент в целом вы выпускаете?
— Сегодня мы выпускаем собственный ассортимент под нашими торговыми марками и делаем продукцию на заказ для наших клиентов под их собственными торговыми марками. В последнем случае мы совместно прорабатываем рецептуры, вместе составляем технические карты на производство. Ассортимент постоянно увеличивается, на текущий момент, как я уже сказал, мы производим больше 1200 SKU, а начинали с 30. Ассортимент широкий, как в полуфабрикатах, так и в готовых блюдах, охватывает выпечку, горячие блюда, супы, завтраки. Заморозка и охлажденная продукция.
— В структуре ассортимента больше своих позиций или продукции под торговыми марками сетей?
— Больше у нас своих сейчас позиций. Мы нацелены на развитие в первую очередь собственных брендов.
— Потому что это более рентабельно?
— Нет, это вопрос не про рентабельность, потому что проекты под СТМ заказчиков тоже могут быть высокорентабельными. Мы хотим продолжать производить качественный продукт под своим брендом, которому доверял бы покупатель. Когда ты выпускаешь продукцию и сам подбираешь ингредиенты, сам подбираешь рецептуры, то ты имеешь большее влияние на конечный продукт. Когда возникает некая коллаборация, ты обязан уже прислушиваться к мнению той же самой розничной сети — ее технологов, маркетологов.
— Когда вы с заказчиком, той же розничной сетью, обсуждаете техзадание на продукцию, бывает так, что его пожелания не вписываются в вашу себестоимость и нужно оптимизировать издержки?
— Любая наша работа — премиальная линейка, бюджетная линейка, работа с СТМ клиентов — исключает возможность использования плохого сырья. Этот вопрос поднимался не раз, но мы используем только те продукты, которые одобрены внутри компании: если у нас есть строго одобренная говядина от «Мираторга», мы не используем другую ни в каких продуктах. То же самое касается овощей, фруктов или сыров. Даже отсутствие или наличие Е-ингредиентов в продукции не делают допусков по плохому сырью. Соответственно, исходя из этого строится финансовая модель. У нас есть структура себестоимости, которая включает в себя себестоимость продукта, фонд оплаты труда, амортизацию оборудования и так далее, то есть множество факторов. Исходя из этого формируется цена для сети. И если сеть хочет, например, более низкую цену, то мы начинаем играть с ингредиентами, увеличивая, например, гарнирную часть или уменьшая размер котлеты. Это то, что мы считаем для себя допустимым. Мы не работаем над ухудшением качества, мы работаем с дорогостоящими и более дешевыми ингредиентами.
— А когда у вас стали появляться собственные бренды готовой еды? Как они позиционируются на рынке?
— Наш основной бренд Creative Kitchen появился в конце 2019 года. До этого у нас был бренд Mr. Food, он просуществовал лет пять-шесть. То есть продукцию под собственной торговой маркой для продажи в ретейле мы производим уже больше десяти лет. Бренд Creative Kitchen рассчитан на сегмент «средний плюс». Второй, более бюджетный бренд Cook Chart — «средний минус» сегмент. И третий бренд Petit Café — под ним мы делаем кондитерские изделия, выпечку, по цене это тоже «средний плюс». Бренд Cook Chart возник по запросу наших клиентов, которые хотели получить более бюджетные по сравнению с Creative Kitchen блюда. Cook Chart — это тоже вкусные блюда, но они попроще. В этом бренде мы не соблюдаем концепцию чистого состава, как с Creative Kitchen, и тем самым мы можем поиграть на себестоимости конечного блюда.
— Что означает «концепция чистого состава»?
— Это означает, что при приготовлении блюд под брендом Creative Kitchen мы используем ингредиенты, которые не содержат Е-консервантов, не содержат красителей, усилителей вкусов. То есть мы подбираем сырье с чистым составом. Это априори дороже на выходе, но продукт пользуется спросом. Мы запустили эту линию пять лет назад во время ковида, когда люди испугались за свое здоровье и спрос, в том числе на качественные продукты питания? начал активно расти.
— А то, что продукция с чистым составом недолго хранится, не стало ограничением в продажах?
— У нас срок хранения стандартный по рынку для такой продукции — семь суток. Такие сроки достигаются жестким контролем за качеством сырья, соблюдением технологии, температурных режимов, а также за счет использования газомодифицированной среды с низким уровнем кислорода при упаковывании продукта. Таким образом мы гарантируем высокое качество продукта и сроки годности без использования консервантов. Все наше сырье проходит обязательный контроль, хранится при определенных температурах, поступает в цех фасовки, в горячий или холодный цех только с определенной температурой. Потом у нас нет простоя: производственный процесс идет четко по чек-листам, по видеонаблюдению, какая-то патогенная флора не успевает образовываться. Снижения продаж нет, сейчас клиенты все больше и больше обращают внимание на состав, отсутствие консервантов, усилителей вкуса является преимуществом при выборе.
— Как строятся ваши взаимоотношения с заказчиками? У вас с ними долгосрочные контракты или они постоянно меняются?
— Договоры у нас стандартные, заключаются на год, на два, на три с пролонгацией. Некоторые контракты у нас длятся уже по пять-десять лет. Большинство сетей работает исходя из текущих потребностей, потому что никто не может с точностью спрогнозировать, как люди будут вести себя, например, в майские праздники: в хорошую погоду они могут уехать, а могут остаться. Могут пойти дожди, и будет резкий спад по позициям, которые готовятся на гриле. Поэтому здесь нельзя говорить о какой-то стопроцентной гарантии по заказам. Это гибкая история, поэтому пищевое производство должно быть гибким, должно быстро перестраиваться.
— Какая главная цель ставится перед производством?
— Наша цель — сделать единое качество, чтобы покупатель приходил за нашим продуктом сегодня, через месяц, через год и купил одну и ту же котлету с одинаковым вкусом, с одним и тем же сырьем. Он должен точно понимать, что он купит. Это очень важно. И тогда эта схема прогнозирования становится более понятной. Если будет плясать качество, он второй раз за этой котлетой не придет.
— Гибкая реакция на спрос предусматривает наличие каких-то продовольственных запасов, сложной системы планирования поставок сырья?
— Гибкость продаж обусловлена гибкостью закупок. Это действительно большая работа нескольких департаментов компании, которые совместно с отделом планирования занимаются постоянным контролем остатков на складе, ротацией этих остатков, увеличением или уменьшением объемов производства. Мы принимаем заказы за два дня до даты поставки, и за эти два дня нужно успеть привезти сырье, изготовить продукцию, расфасовать ее и отвезти.
— Где вы берете сырье? Насколько стабильные контракты?
— На каждый вид сырья есть обязательно дублирующий вариант. В случае, если у одного поставщика появляется либо проблема с качеством, либо проблемы с поставками, мы объем заказа переключаем на второго поставщика. Отдел закупок при заключении договоров обязательно прописывает плечо поставки: как мы храним у себя двух-трехдневный запас сырья — некий минимальный, неснижаемый остаток, так и наши поставщики обязаны у себя хранить остаток, чтобы они оперативно могли сделать поставку. Это сложное взаимодействие между нашим отделом закупок и, поставщиками, потому что если мы будем неповоротливы, то у поставщика будут храниться чрезмерные остатки, которые могут привезти напрямую к повреждению продукта.
— Речь про российские продукты и поставки?
— Нет, у нас не только российское сырье, есть и иностранное. У нас в основном прямые контакты с производителями сырья, в том числе за границей.
— Это более выгодно? Можно же у поставщиков все покупать.
— Если покупать у дистрибьюторов, возникает целая серия наценок. Это первое. Второе — это гарантия объемов. Если ты везешь под себя контейнер из Китая или из другой страны, ты, соответственно, понимаешь время прибытия товара, ты понимаешь, что этот объем будет твой, ты не сможешь его никому реализовать, ты должен это все переработать. А если ты покупаешь это через дистрибьютора, то риски возрастают. Таких клиентов, как ты, у него много, и он этот объем может распродать, и тебе просто не хватит, либо повысит цену, задержит поставки. То есть для нас собственные закупки — это вопрос безопасности.
— Велика ли сегодня доля собственных доставок?
— Нет, пока не очень. Мы в этом направлении только работаем. Доля дистрибьюторов у нас снижается с каждым годом, мы стараемся уйти к минимальным пяти‒десяти процентам.
— Как недавняя история с заболеванием ботулизмом отразилась на вашем бизнесе?
— Это большая трагедия. Такие случаи для нас всегда работа над ошибками — над своими, над чужими. Мы действовали в эти моменты совместно со Россельхознадзором и Роспотребнадзором. Вся продукция, которая теоретически могла бы попасть под риски, была остановлена. Мы не используем консервированную фасоль вообще, ее у нас нет. Что касается тунца, то он у нас идет только в онигири, и мы приостановили все поставки этого продукта. Мы экстренно сдали всю продукцию на анализ, получили протокол, что наша продукция безопасна. После официального снятия всех ограничений в стране мы вернули позицию на полки. Но для таких компаний, как наша, такие события всегда вызывает новые вопросы к нашим службам, чтобы даже теоретически исключить возможность таких случаев у нас. Мы провели большое совещание, сделали корректировки планов производственного контроля.
— Вообще, ваш бизнес представляется мне очень сложным и рискованным. У поставщика не окажется нужного сырья или розница не уберет вовремя просроченный товар с полки, и, если что случится, производитель будет виноват.
— Поэтому в нашей структуре себестоимости очень большую долю занимает фонд оплаты труда. У нас за каждым поваром стоит технолог, который наблюдает за процессом. Огромное количество контрольных служб, которые дублируют друг друга. Конечно, подстраховаться на сто процентов нельзя, но если ты соблюдаешь все жесткие требования, то, я думаю, рисков как таковых нет. Самое главное — не идти на компромисс с собственной совестью. Это же всегда вопрос совести. Если ты допускаешь какое-то не то сырье к реализации, то таким образом ты создаешь прецедент, и после эти случаи будут чаще и чаще. Поэтому нужно исключать все возможные риски.
— А если розничная сеть или маркетплейс что-то не так сделает?
— У нас есть свои мерчандайзеры, которые присутствуют во всех федеральных сетях и точно так же контролируют продукт на полке. Если они увидят просроченный продукт, снимут его с продажи. Но у нас таких случаев сейчас уже нет. Раньше, несколько лет назад, мы такие случаи фиксировали, но в последнее время уже нет. Я думаю, что сетям невыгодно такое допускать. У них постоянно службы контроля в магазинах — Роспотребнадзор и другие. И, если что, жуткие штрафы, вплоть до закрытия магазина. Сетям не нужны такие проблемы, проще снять товар вовремя с продажи. Есть сети, которые снимают продукт с полки за сутки, за двое до окончания срока годности, все уходит в списание, чтобы, не дай бог, ничего не случилось.
— Вы сказали, что у вас большие затраты на ФОТ, много дублирующего персонала. Известно, что в таких больших производственных компаниях работает много приезжего персонала, в том числе мигрантов. Как вы справляетесь с дефицитом рабочей силы?
— Ситуация очень тяжелая, по всей стране персонала катастрофически не хватает. У нас, наверное, с этим меньше проблем, потому что мы огромную часть своего времени и денег тратим на то, чтобы сделать жизнь наших сотрудников лучше. У нас все сотрудники официально оформлены, имеют все документы. Организовано их проживание, питание, трансфер — современные автобусы, которые курсируют утром и вечером, отвозят людей к метро или до ближайших городов. Это все мы берем на себя. У нас все сотрудники помимо обычного полиса ОМС имеют и полис ДМС.
— Серьезные дополнительные затраты.
— Нет другого выхода. У нас в компании работает три тысячи человек. Людям должно быть комфортно работать с нами. У нас нет задержек по зарплате никогда, ни при каких условиях. У нас очень хорошая система KPI, есть премиальные выплаты. Мы работаем над тем, чтобы люди развивались, росли внутри компании. У нас есть собственный учебный центр, где люди повышают свою квалификацию, где постоянно проводятся тренинги. Мы растим наших людей. Очень важно, чтобы у сотрудников были живые примеры перед глазами: ты пришел поваром работать, а тут директор производства работает, который тоже сначала был поваром. И это должна быть не единичная история. Тогда человек понимает, для чего он здесь работает и куда он дальше идет.