«Гулливер» ставит на многофактурность: в одежде и в бизнесе

После провального осенне-зимнего сезона на рынке одежды и обуви из-за теплой осени эксперты и вовсе стали говорить, что к следующему году выживут далеко не все и розничный бизнес ждет очередная трансформация. Как уже показывает опыт, наиболее устойчивые позиции на рынке у так называемых старых компаний, которые имеют узнаваемый бренд, финансовую подушку (могут не брать кредиты или обходиться небольшими займами), возможности для диверсификации бизнеса и уверенно себя чувствуют в определенных рыночных нишах. Поэтому ситуацию на рынке детской розницы мы решили обсудить с Натальей Рыжковой, генеральным директором одной из старейших розничных компаний — «Гулливер» (Gulliver Group).

Производитель и поставщик детских товаров на российский рынок ГК «Гулливер» существует уже 25 лет и в последние два года, как и все розничные компании, столкнулась с серьезными проблемами — разрывом отношений с западными партнерами, разрушением лицензионного рынка в стране, агрессивной политикой маркетплейсов и очень жесткой конкуренцией в сегменте женской одежды, куда компания вышла в позапрошлом году. О том, как «Гулливер» справляется с рыночной турбулентностью, Наталья Рыжкова рассказала в интервью «Моноклю».

— Спустя два года после начала большой трансформации в розничной индустрии компании и эксперты пришли к выводу, что больше всего от ухода иностранных игроков выиграли «старые» бренды и компании. Вы одна из таких компаний. Позволяет ли ваша длинная история и сложившийся бренд чувствовать себя на рынке сейчас более уверенно?

— Для российских ритейлеров 2022‒2023 годы были очень хорошими с точки зрения роста выручки. Мне не кажется, что это было связано с уходом западных сетей, так как довольно быстро российский бизнес перестроился, начался приток параллельного импорта, много новых брендов появилось. Уход международных сетей если и оказал влияние, то очень небольшое. А вот рост курса доллара и, как следствие, рост цен существенно повлияли на результаты — и наши, и всей розницы. В то время как в физическом выражении продажи выросли незначительно — причем у всех розничных компаний.

Но то, что стало происходить потом, в 2024 году, для нас для всех загадка: произошел резкий спад покупательского трафика в магазинах и торговых центрах — на 20‒40 процентов, что для нас очень существенно. Многие связывали это с печальными событиями в «Крокусе». Но я думаю, что это совпадение. Что-то изменилось в покупательском поведении. Правда, в ноябре, с наступлением холодов, мы увидели довольно заметный рост трафика в магазинах, даже выше наших плановых показателей. Надеюсь, до конца сезона этот тренд сохранится.

— Как трансформировался ваш бизнеса последние два года?

— В нашей группе существует пять направлений бизнеса, каждое из которых переживает свою трансформацию. Самое крупное — это сеть магазинов модной детской одежды Gulliver: порядка двухсот магазинов, своих и франчайзинговых. Кроме Gulliver у нас есть еще один детский бренд в более бюджетной ценовой категории — Button Blue, он представлен в 80 наших магазинах. Второе наше направление — дистрибуция детских игрушек. Исторически с него начинался наш бизнес, и раньше это было наше самое значимое подразделение. Сейчас ситуация поменялась в пользу одежного ретейла. Далее, у нас есть взрослый бренд одежды GLVR, который мы запустили в конце 2022 года, его обороты пока очень маленькие. И наконец, у нас есть лицензионное агентство, которое до недавнего времени было лидером на рынке лицензионных прав на зарубежные детские бренды. Сегодня этот бизнес находится в непростой ситуации.

— Насколько перспективна стратегия создавать для детей модный ассортимент?

— Ниша модной детской одежды, безусловно, перспективная, иначе мы от нее давно бы отошли. У нас самое большое количество магазинов, 80 процентов наших клиентов являются нашими постоянными покупателями, то есть лояльность очень высокая. На самом деле мы производим одежду не модную, а стильную. И я вижу здесь большую разницу. Мода — это тренд, который в данный момент времени актуален: лен, кружево, большой объем или что-то еще. А стильная одежда — это определенная стилистика, которая тебе близка. И мы стараемся создавать именно стильную одежду, которая может быть актуальна не только в текущем сезоне.

— Каковы особенности спроса на детский ассортимент?

— Часть родителей не воспринимают детскую одежду как нечто модное, что необходимо заменять каждой сезон, то есть ребенок должен быть одет тепло и функционально. Таких родителей довольно много. Большинство родителей, которые ходят в наши магазины, как правило, сами очень стильно одеваются и к детской одежде относятся так же. Еще одна особенность спроса связана с ценой: часто встречается мнение, что детская одежда должна быть дешевой.

— И вы так не считаете?

— Наша особенность как раз в том, что мы создаем не детские бренды, а взрослые бренды для детей. К разработке детской коллекции мы подходили всегда по всем правилам модного бизнеса. Мы отслеживаем тренды на подиумах, актуальные тренды, которые выдают модные дома и бренды, у своих дизайнеров воспитываем насмотренность, профессиональную цепкость в этом смысле. Плюс с нашим подходом к технологиям, тканям наша одежда не может быть дешевой — мы получаем такую же себестоимость, как для взрослых изделий, только с меньшим расходом тканей. Детское изделие технологически никак не проще. Но маржинальность детской одежды ниже, чем у взрослой: мы, так или иначе, должны делать скидку на то, что мы продаем продукт для детей. 

— Все-таки внутри ассортимента не могут быть только модные позиции, должна быть какая-то база, которую обычно больше носят.

— Внутри ассортимента мы даем разные возможности нашим клиентам. У нас несколько линий одежды casual, с уходом в спорт, без которого сейчас модному бренду никак нельзя, — это база. Дальше мы обязательно делаем fashion, где больше платьев, нарядной одежды, причем линейку Party делаем для мальчиков и девочек в одном стиле, в одной тематике. И, кстати, для взрослых, в новогодней коллекции, тоже единое настроение, чтобы все могли пойти на праздник в одном стиле. Мы создаем капсулы, все вещи в которых сочетаются друг с другом, поэтому у нас высокий средний чек по количеству вещей.

— Появление бренда Button Blue связано с вашим желанием делать более бюджетный продукт? 

— Именно так. Gulliver всегда был достаточно дорогим. Но это было осознанное решение, так как мы создаем сложные технологичные изделия.

Например, наш конек — умение один и тот же цвет реализовать в разных фактурах. И это довольно сложно. Например, когда дизайнер ставит задачу сделать салатовую, например, шапку и куртку, мы понимаем, что в пряже и в плащовке этот цвет выглядит по-разному. Огромная работа проводится для того, чтобы сделать эти цвета идентичными, чтобы они классно смотрелись и на картинке, и вживую в магазине. Зачастую ткань мы используем такую же, как для взрослых: качественную, добротную.

Появился запрос на более бюджетный продукт, поэтому возник Button Blue — более спокойный, кэжуальный, менее пафосный, более понятный, на каждый день. Но Gulliver более узнаваемый, он на рынке с 1998 года, люди к нему привыкли.

— Каких-то еще новых направлений внутри детских фешен-товаров не планируете?

— Будем диверсифицироваться, например, активно работать с категорией «беби» — ассортиментом для детей до двух лет. Эта категория у нас представлена давно, но сейчас мы расширяем ассортимент, хотим, чтобы в наши магазины приходили за покупками для совсем маленьких, чтобы мы их потом вели до 12‒15 лет. Фокус будет направлен на расширение клиентской базы.

— Насколько перспективен рынок для самых маленьких?

— Он сейчас очень активно перестраивается: ушел огромный игрок, сеть Mothercare, на его месте появилась другая розничная сеть, изменились цепочки поставок на рынке и так далее — пока непонятно, чем завершится этот процесс. Но самая главная проблема — это падение рождаемости в стране. Мы видим симпатичные для нас цифры по рождаемости только у мигрантов, а это другая целевая аудитория с точки зрения качества спроса, платежеспособности. Тем не менее мы считаем, что внутри того, что есть, мы должны стать сильнее, привлекательнее. Тем более что наша аудитория с нами не расстается — повзрослевшие дети покупают теперь взрослую одежду в GLVR. Почему бы нам не нарастить ассортимент? И с другой стороны: те, кто еще вчера играл с нашим «брудером», сегодня приходит в магазин с малышами.

Взрослый ассортимент по детским технологиям

— Почему было решено идти во взрослый ассортимент?

— Мы очень давно разрабатывали концепцию взрослого бренда одежды. Решение выйти на рынок появилось к 2022 году. Так совпало, что свой бренд GLVR (согласные в слове Gulliver) мы запустили  одновременно со многими другими игроками рынка. И мы столкнулись с огромной конкуренцией, в то время как наши ожидания и планы были совсем другими. За 2022‒2023 годы в офлайне в модном ретейле появилось более 200 новых брендов, а на маркетплейсах — просто не сосчитать. И значительная их доля — это небольшие российские производства, которые, как правило, имеют только базовое оборудование на фабриках, покупают базовые ткани, зачастую на стоках, и так далее. И это отразилось на общем ассортименте торговых центров: несметное количество спортивных костюмов из футера, белых рубашек оверсайз, одинаковые платья у всех и прочее. Нам помогло то, что мы давно присутствуем в торговых центрах, у нас есть репутация. Торговые центры с большим желанием шли нам навстречу в плане аренды площадей, узнав, что у нас теперь есть и взрослый бренд.

— По ассортименту в вашем магазине GLVR видно, что вы хотите отстроиться от остального ассортимента на рынке.

— Это была наша самая главная цель — создать бренд, который не был бы похож на другие. Благодаря нашему опыту в «Гулливере» мы имеем огромное количество партнерских фабрик, прежде всего в Китае. Новым компаниям сложно за один год сделать полноценный бренд. Ведь многофактурность, на которую мы делаем ставку, — это же совершенно разные технологии производства, оборудование, профессиональные навыки. Вязаные вещи, пальто, пиджаки, блузки, хлопок, кожа — это все разные технологии производства, с которыми мы умеем работать. Плюс мы под свои коллекции сами производим ткани: каждая ткань, каждый цвет, раппорт разрабатывается нашими специалистами ровно на одну коллекцию, на один сезон. И это тоже определяет индивидуальность бренда. 

Западный игрушечный бизнес построен на лицензиях, сопряжен с киноиндустрией, с мультфильмами. Примеров известных немедийных игрушек очень мало. В основном успешный игрушечный бренд основан на контенте

— То есть к запуску взрослого бренда вы были технологически готовы, в отличие от многих появившихся в последние годы производителей?

— Очень важен производственный опыт. Многие люди считают, что, обладая вкусом, суммой денег и каким-то пониманием бренда, можно поехать в Китай и быстро все заказать. Но это не так. Даже нам, с учетом нашего опыта в детском ассортименте, под взрослую коллекцию пришлось искать другие фабрики. Понятно, что нам было чуть легче, чем совсем новичкам: у нас были связи, мы быстро получали необходимую информацию.

— У вас в России когда-то было свое швейное производство. Что с ним сейчас?

— Мы его закрыли лет пятнадцать назад. Мы хотели диверсифицироваться, расширять ассортимент, а наши производственные возможности были ограниченны. Кроме того, всегда были проблемы с выбором текстиля, материалов, которые до сих пор импортируются в страну. Ну и рабочая сила: сегодня это самая главная проблема. Вообще, сложно найти людей, которые умеют и хотят шить профессионально. Но несмотря на то, что у нас здесь нет своего производства, мы хотим развиваться вместе с российским рынком. И там, где есть соответствующие нашим запросам условия, мы производим здесь — пока это базовый ассортимент, не более десяти процентов от общего. Как только будет возможность, конечно, мы с удовольствием будем тут работать.

Мультфильм начинается с игрушки в магазине

— Насколько серьезной была в последние годы трансформация в игрушечном сегменте?

— Очень серьезной. С нашего рынка ушли многие значимые бренды, которые мы здесь представляли. Например, «Черепашка-ниндзя», «Щенячий патруль» имели существенное влияние на наш оборот. И конечно, мы почувствовали их уход, так как наш бизнес строится на ключевых мировых брендах.

— Как это связано с развитием игрушечного бизнеса?

— Вообще, весь игрушечный бизнес построен на лицензиях, сопряжен с киноиндустрией, с мультфильмами. Игрушка, безусловно, бывает и без мультфильма: например, наш давнишний партнер — немецкая компания «Брудер», которая выпускает детские машинки самые разнообразные, спецтехнику и прочее. Или, например, «Лего»: мы не представляем этот бренд в нашем портфеле, но это хороший пример немедийной игрушки. Но таких примеров немного. В основном успешный игрушечный бренд основан на контенте. 

— И что вы начали предпринимать?

— Как и весь рынок, обратились в сторону Азии — Китая прежде всего и Кореи. Но наша стратегия по-прежнему состоит в том, чтобы предлагать только лучшие бренды. Мы не возим массмаркет — резиновые мячики, санки и прочий товар, которого много у всех. Мы занимаемся эксклюзивом, брендовой игрушкой, которая имеет медийную основу — поддержку на телевидении или в виде мультфильма и так далее.

— Но наш потребитель не знает же китайских или корейских мультфильмов.

— Некоторые уже знает. Например, очень хорошо наше население знает корейский мультфильм «Тобот», который у нас идет уже несколько лет. Главные герои — машинки-трансформеры, которые там борются за добрые дела. Наша компания представляет этот бренд на российском рынке, который сегодня один из лидеров по объемам продаж этих игрушек в мире.

— Перед вами как дистрибьюторами стоит задача популяризации китайского или корейского мультика?

— Это зависит от того, как мы договариваемся с правообладателем. Если дистрибьютор воспринимается правообладателем как компания, которая отвечает за бренд на вверенной территории, это значит, что мы совместно с нашим партнером определяем нужный для российского рынка ассортимент и маркетинговую стратегию. Да, чаще всего продвижением на рынке занимается дистрибьютор, потому что лучше нас никто не знает, что здесь происходит, какие есть каналы продвижения. Например, если мультфильм стоит на канале «Карусель», это сразу помогает продажам. Но, безусловно, нужна еще и рекламная поддержка, взаимодействие с блогерами, ролики на YouTube. Например, мы учим детей играть, потому что сейчас не все дети умеют играть и смотрят в YouTube, как это делать.

— А что с потенциальными российскими игрушками и мультиками? Ведете ли вы тут какие-то поиски? Вот есть же у нас «Союзмультфильм», например, со всеми его мультперсонажами.

— Конечно, есть успешные бренды — например, «Смешарики», «Маша и Медведь», но их немного, пока с точки зрения эффективности бизнеса все очень медленно развивается. Понимаете, существует большая разница между тем, чтобы создать мультфильм и создать игрушку. Например, у американских Pixar или Walt Disney, которые являются мировыми лидерами на рынке брендовых игрушек, вообще по-другому все устроено. Они сначала изучают спрос и тренды: так, дети стали увлекаться морскими жителями, дальше у них мозговой штурм — нужно это увидеть на полке магазина, создать ассортиментную матрицу. Так, например, возникла Русалочка, которая сейчас уже стала вечнозеленым брендом. Не как случилось по сюжету, а они сидят и конструируют: нам нужны главные и второстепенные герои — чем больше героев, тем больше игрушек можно сделать.

— То есть при создании мультфильма они прежде всего думают о продаже игрушек?

— Да они только про это и думают. А у нас «Ежик в тумане» или «Винни-Пух» — как их коммерциализировать?

— Ну да, у нас мультфильм создается ради мультфильма, ради эмоции.

— А у них создается сначала концепция полки, игрушки через тренды. А потом уже мультфильм. Любой мультфильм создается ради лицензии. Сейчас наши производители поняли, как работает эта индустрия, и постепенно начинают что-то менять в своих подходах.

— Есть какой-то пример сотрудничества с российскими студиями?

— Например, мы делали «Сказочный патруль» совместно со студией «Ноль плюс Медиа», в целом проект оказался успешным, но на его примере мы поняли, как все трудно: нет опыта, выстроенных бизнес-процессов и прочего. Например, мы начинаем делать куклу, китайцы говорят: вы что, с ума сошли? Как мы сделаем вам этот костюм или прическу? Давайте нормальную юбку нарисуйте. Чем понятнее одет персонаж, чем больше у него аксессуаров, вспомогательных героев, тем больше возможностей для коммерциализации.

Или, например, в «Сказочном патруле» есть одна из героинь, Снежка, она волшебница, обладает умением замораживать пруды, леса. Просто сама по себе игрушка «Снежка» не будет коммерчески успешной. Но если у нее будет волшебная палочка, чтобы девочки ее купили и могли в игре что-то замораживать, тогда появится коммерческая перспектива. Или, например, у американцев есть герой Бэн Тэн — сама по себе эта игрушка не очень успешно продается. Но часы как у Бэн Тэна стали самой продаваемой позицией для мальчиков. Или известный герой мультфильма — Шрек — продается хуже, чем его друг Ослик, который такой дурашливый, немножко туповатый, но вызывает эмоцию у детей, все его любят.

— Вы думаете, у нас получится скопировать американский подход к созданию игрушек и мультфильмов? Это какой-то не наш культурный код.

— Уже очевидно, что взять и скопировать эти подходы у нас не получается. У нас, конечно, другой менталитет — мы больше про душу, про сердце, про «ежика в тумане». Безусловно, к нам приходят студии, компании. И много очень интересных проектов. Киноиндустрия в целом очень бурно развивается. И те проекты, которые могут быть реализованы в лицензировании, мы сегодня рассматриваем.

— А ваши доходы или издержки как-то поменялись при переходе от европейских брендов к азиатским и российским?

— Экономика поменялась не из-за этого. Экономика поменялась из-за того, что очень сильно растут наши затраты. Если говорить про игрушку, то все больше требований к ней со стороны регулирующих органов: обязательная маркировка, сертификация, контроль качества. Выросли затраты на международную логистику, на персонал, на аренду. И мы, конечно, не можем все это перекладывать в цену с учетом текущей ситуации со спросом. Поэтому, безусловно, это влияет на рентабельность бизнеса. Думаю, что в игрушке кризис, связанный с уходом мировых брендов, пройден: появился новый ассортимент от российских и азиатских партнеров, плюс многие ушедшие западные бренды негласно начали возвращаться обратно — наступает оттепель в отношениях с теми, кто очень скоропалительно ушел.

Параллельный импорт нивелирует ценность бренда

— А что происходит на лицензионном рынке?

— Наше лицензионное агентство было совместным предприятием с крупнейшим европейским агентством Wildbrain CPLG, которым управляют канадцы. Они быстро стали здесь сворачивать свою деятельность, уходя вместе с брендами. Безусловно, это очень существенно повлияло на здоровье нашего лицензионного бизнеса, так как 90 процентов нашего портфеля — это права на иностранные бренды. Пришлось перестраиваться, внимательнее смотреть на российский лицензионный рынок, ну и на китайский. 

— Как на практике происходит продажа лицензионного бренда?

— Компании, владеющие правами, передают нам эти права. Соответственно, производитель оплачивает стоимость использования бренда нам, а мы уже отдаем часть вырученных денег правообладателю. Например, у вас есть производство шоколадных яиц. И вы хотите туда какую-то фигурку вкладывать. И вы знаете, что, например, «Маша и Медведь» — очень популярный и любимый бренд. Вы платите роялти компании, которая обладает правами, условно, десять процентов от оборота.

— Кто в основном покупает эти права?

— Очень широкое использование — производство игрушек, фешен-индустрия — одежда, постельное белье детское, обложки для тетрадок, книжки, ювелирка и так далее. Например, недавно компания «Рики» — владелец бренда «Смешарики» — сделала классную коллаборацию с производителем ювелирной продукции для подростков и даже взрослых — очень прикольно получилось.

— Вы планируете этот бизнес дальше развивать?

— В плане лицензионного бизнеса мы вынуждены начинать все сначала. Российская анимация находится в стадии развития. Плюс должен пройти период перестройки в потребительских предпочтениях: ребенок, который раньше играл с собачкой из мультфильма «Щенячий патруль», должен захотеть играть с щенком Василием.

— Тем более что «Щенячий патруль» все равно завозится в страну. 

— И это очень большая проблема для рынка игрушки, для лицензионного бизнеса. Я уже не говорю о проблемах с большим количеством подделок, фейкового продукта на рынке.

— Мне кажется, параллельный импорт — это новая реальность сегодня, и собирать на нашем рынке роялти компаниям из недружественных стран уже невозможно.

— Да, и бренды, которые вынуждены были уйти, сами очень пострадали от этого. Например, бренд «Лего» очень пострадал. Компания очень долго инвестировала в бренд и в качество продукта, завоевывала репутацию, отношение потребителя. Но после начала СВО в Россию хлынула неконтролируемая масса этого продукта, в том числе подделки. Пять лет назад я бы так не сказала, но сейчас скажу: слава богу, что у нас бренда «Лего» не было в портфеле.

— Но потребителю же стало лучше, он может купить любимый продукт дешевле. Ведь цены на официальный «Лего» стали просто неподъемные.

— В краткой перспективе — да, действительно, мама может купить своему ребенку «Лего» в три раза дешевле. Но мы смотрим на это в долгосрочной перспективе: когда нет должного управления продуктом, брендом, компанией, это всегда заканчивается плохо. Если бренд будет в хаосе развиваться, если каждый может завозить его и размещать на маркетплейсах с непонятной наценкой, он будет терять ценность в глазах потребителя, не будет эмоциональной привязанности, праздника от того, что ребенок получит такой подарок.

Товаров будет меньше

— Сегодня все розничные компании озабочены тем, как конкурировать с маркетплейсами, наладить с ними сотрудничество таким образом, чтобы они не отнимали клиентов и продажи там не разрушали бы весь остальной бизнес.

— Онлайн растет, причем очень большими темпами. Я думаю, что розница останется каналом для более премиального продукта, так как там больше затраты — на персонал, на аренду, на ремонт, обслуживание клиентов. Все эти издержки должны окупаться, а значит, продукт должен быть соответствующий. Правда, разрыв в издержках с онлайном постепенно сокращается: маркетплейсы начинают увеличивать комиссию, растут разные платежи, то есть себестоимость продаж в онлайне тоже растет.

Я считаю, что конкуренция сделает свое дело. Мы верим в силу бренда и вкладываемся в брендинг, увеличили маркетинговые бюджеты. В брендах Gulliver и Button Blue внимательно относимся к развитию онлайн-канала, чтобы он не помешал нашей рознице, разделяем ассортимент между каналами.

— А что происходит с каналами продаж игрушек?

— Примерно 50 процентов продаж делаются в онлайне. Если говорить про традиционную розничную торговлю, то на сегодняшний день рынок очень консолидирован. По сути, существует один ключевой игрок — сеть «Детский мир». Других детских розничных сетей на рынке, к сожалению, не осталось.

— «Детский мир» тоже испытывает отток трафика и пытается бороться с маркетплейсами. Тем более что лишней маржи для развития у него, скорее всего, нет — компания проводит стратегию «самых низких цен на рынке».

— Думаю, да. И в этом мы видим большой риск для себя. Столько, сколько Ozon и Wildberries инвестируют в маркетинг, в склады, в ПВЗ, ни одна из розничных компаний не может себе позволить. Думаю, что «Детскому миру» очень сложно с ними бороться, а традиционная розница требует больших вложений для ее поддержания и развития.

— С учетом того, что фешен-компаниям не удалось особенно заработать в этом году из-за снижения спроса, особых распродаж ждать не стоит?

— Я думаю, это зависит от конкретной компании и наличия у нее финансовой подушки. У кого огромный кредитный портфель, будут пытаться всеми силами кредиты гасить. Если у тебя все более или менее нормально, тебе хватает средств на каждодневные затраты, то ты будешь придерживать товар, потому что брать кредит на закупку нового товара под 25‒30 процентов годовых — это самоубийство. Мы стараемся жить на свои средства, привлекаем только небольшие финансовые транши для каких-то кратковременных вливаний. Поэтому нам, наверное, проще. Но в целом, конечно, ситуация на рынке остается довольно критической.

Если бренд будет развиваться в хаосе, когда каждый может его завозить и размещать на маркетплейсах с непонятной наценкой, он будет терять ценность в глазах потребителя, не будет возникать эмоциональной привязанности

— Но зарплаты у людей официально растут.

— Очень много людей, у которых не вырос доход. Если ты не работник склада, не курьер, не продавец магазина или других востребованных позиций, то роста зарплат я особо не наблюдаю. Среднему менеджеру в офисе зарплату в два раза никто не увеличивал — у бизнеса нет такой возможности. При этом стоимость жизни за этот год очень сильно выросла — мы это видим по ценам в магазинах. У людей сегодня не остается денег на новое пальто, сумку или развлечения — в основном деньги тратятся на еду. И мы увидим этот переход в ассортименте магазинов в следующем году. Чем меньше люди ходят в магазины, тем меньше бизнес привозит товаров, потому что спрос падает.

— То есть можно ожидать, что в следующем году предложение товаров сильно сократится?

— Оно точно сократится. Вы это увидите. Ряд компаний точно обанкротится. Новые товары привезут только те компании, которые смогли в этом году продать товар, получить деньги и отправить их в новую закупку. А продать смог мало кто. И привезти ту же закупку, что и в этом году, было бы странно, потому что трафик — минус 30 процентов.

— Но вы работаете в модном ассортименте, вы не можете не привезти новую коллекцию.

— Да, если говорить про Gulliver и про GLVR, то мы обязаны быть модными, если мы вообще планируем долго жить, а мы планируем. Тем более в GLVR, который только второй год развивается, мы будем делать все, чтобы сохранить желание у наших покупательниц к нам приходить, ведь продажи у нас там потихоньку прирастают. Другое дело, что глубина и ширина коллекций будут внимательно изучаться нашими аналитиками исходя из результатов окончания сезона. Мы все-таки надеемся, что к концу года будет определенный всплеск продаж.

Что касается игрушки, то там другой подход. Наша стратегия в том, что наш игрушечный портфель должен состоять из лучших брендов, которые мы можем найти на рынке и заполучить. Поэтому здесь очень опасна игра в секвестирование закупок или сокращение числа брендов — мы должны показывать определенный объем портфеля, поэтому ассортимент игрушек, я думаю, мы будем продолжать наращивать.

— Вы стали одной из первых российских компаний в розничном секторе, которая еще 15 лет назад объявила о выходе на экспорт. Кажется, это была Новая Зеландия. Какова сегодня ваша экспортная стратегия?

— Да, в прежние годы у нас было несколько проектов по открытию магазинов в разных странах — в Новой Зеландии, на Кипре, в Болгарии, Латвии. В основном это выходцы из России изъявляли желание открыть в своих странах наш магазин, потому что им нравилась наша одежда, аналогичного предложения на рынке они не видели. Это был для нас своего рода эксперимент. Сегодня мы целенаправленно хотим сделать свой бренд международным. Мы уже несколько лет этим занимаемся. Мы представлены на ключевых площадках европейских маркетплейсов, занимаемся своим продвижением в странах Ближнего Востока. В частности, пару месяцев назад мы открыли первый магазин на Ближнем Востоке, в Кувейте. Причем так получилось, что наши кувейтские партнеры приехали в Москву, зашли в наш магазин в ЦДМ на Лубянке. Их настолько впечатлили наша коллекция и качество, что они связались с нами и захотели срочно открыть такой магазин у себя. Весной будущего года мы также открываем магазин в Объединенных Арабских Эмиратах в Дубае, там тоже партнер сам вышел на нас. В общем, в направлении экспорта мы активно двигаемся.