Из ответственных рабочих — в мастера

Служба управления персоналом «Нордтекса» в 2024 году предприняла масштабное исследование, длившееся полгода. И это не считая подготовительного этапа, в ходе которого была разработана авторская методика, составлен детализированный опросник, содержащий множество пунктов. Через опрос прошел весь производственный персонал.

О результатах исследования и об их применении на практике «Моноклю» рассказала заместитель генерального директора «Нордтекс» по персоналу Ирина Белова.

— Что побудило вас предпринять такое масштабное исследование?

— Проблема назрела давно. Молодежь, получившая высшее образование, в производство не идет. Даже на должность мастеров. Они хотят работать в фешен-индустрии, в офисах, где можно красиво одеваться, где можно работать на удаленке. Они зациклены на комфорте: я дома, я не трачу время на поездки на работу. А у нас работа в сменах, в графике. График жесткий. То есть нужно вовремя прийти, отработать, смену передать, следующий приходит — принять смену, отработать, передать. Такие жесткие рамки не слишком привлекательны для современной молодежи.

Между тем мастер — важная руководящая позиция. Жизнь течет, наши мастера не молодеют. Мы поняли, что остаемся без мастеров и что-то надо делать. И пришли к решению: на эту должность нужно растить людей изнутри, из тех, кто уже на производстве поработал, адаптировался к графику, знает процессы, знает сотрудников, лоялен компании и к тому же готов взять на себя ответственность. Мы из них начали растить руководителей, даже при том, что у них в данный момент нет высшего образования. Раньше в СССР были нормативы, оговаривающие, что руководитель обязательно должен иметь высшее образование. А у рабочих этого образования нет. Но они учатся по целевому направлению в ивановских вузах заочно, без отрыва от производства.

— В чем состоит ваша исследовательская методика и почему вы называете ее авторской?

— Она авторская, потому что мы для себя определили качества, позволяющие из рабочего вырастить реально хорошего мастера, апробировали методы их выявления и теперь можем с точностью сказать, кто есть кто. Потому что спрашиваешь людей: «Кто хочет стать начальником?» Из тысячи человек пятьсот говорят: «Я!» Не выбирать же из пятисот тех, кто громче кричит. Надо сформулировать критерии отбора.

Неожиданно ответственные сотрудники

— Какие качества в мастерах вас интересуют?

 — Мы их назвали «ответственность и устремленность». Ответственность — это про то, что человек готов брать на себя ответственности больше, чем у него есть. То есть выходить за границы собственного функционала. Например, он идет по производству и видит, что из незакрытого крана вода капает либо лампочка погасла и темно, из-за чего человек может споткнуться. Или он понимает, что можно улучшить какой-то производственный процесс, и об этом говорит. И главное, он действует, чтобы изменить что-то: закрывает кран, вворачивает новую лампочку, разрабатывает рацпредложение. Это значит, что он готов к более широкой ответственности, что ему небезразлично, что происходит вокруг, он понимает, как это связано со всем производством и с его работой.

Устремленность — это стремление развиваться. Знаете, очень многие люди не стремятся к большему. Например, швея говорит: «Я шью постельное белье, и мне нормально, мне больше ничего не надо, только дайте возможность зарабатывать, чтобы мне денег хватало». У них устремленности нет. А есть люди, которые хотят развиваться и по горизонтали, и по вертикали.

— Как определить эти качества, ведь напрямую не спросишь человека: ты ответственный или нет?

— Мы разработали тестирование из нескольких этапов. Первый тест — на локус-контроль. Это когда человек принимает решение, основываясь на собственных внутренних установках, исходя из позиции «а что я могу сделать в этой ситуации, чем я могу здесь быть полезен», не перекладывая ответственность на кого-то внешнего. Есть соответствующие методики: выберите из двух утверждений одно, которое ближе вам. Например, «руководителем нередко становятся благодаря счастливому стечению обстоятельств» или «чтобы стать руководителем, нужно уметь управлять людьми. Везение здесь ни при чем». Мы этот тест апробировали на фокус-группе, увидели, что он работает, и прогнали через него практически всех производственников.

Второй этап — проверки на кейсах, взятых из жизни. Описали ситуацию, спросили «как бы вы поступили?» и тоже дали варианты ответов. Были и провокационные, но человек должен был понять и не вестись на провокацию. И третий этап — нужно было написать, предлагал ли человек какие-то улучшения на производстве и было ли что-то из этого внедрено.

В итоге мы отобрали людей с высокими баллами, с которыми следует провести структурированное интервью.

— Если можно, приведите пример кейса.

— Например: представьте, что вы работаете в цехе и совершили ошибку — нанесли на ткань не ту пропитку, которую требовал заказчик и которая указана в документах. Более того, вы передали сотрудникам из другой смены неверную информацию по пропитке. Другая смена тоже нанесла не то. Что будете делать? Здесь два варианта. Скажете, что это ваша ошибка и другая смена тоже ошиблась из-за вас. Или: что вы ошиблись, но в косяках другой смены не виноваты, они должны были проверить сами. И кейсы эти реально из нашей работы, из нашей жизни.

У нас есть корпоративный кодекс, который мы разработали специально для производств, определяющий простейшие на уровне межличностного общения нормы, влияющие на работу

— Как вы оцениваете результаты исследований? Может быть, что-то оказалось неожиданным?

— Мы отобрали сто человек, а ожидали, что будет меньше. Не сто, а, например, двадцать.

— Почему так вышло?

— Понимаете, есть ментальные модели, есть убеждения, ограничивающие взгляд. Наши ожидания были неправильные. Мы же смотрим на них и говорим: никто до сих пор не вырос, значит, не из кого растить. Даже если там есть «бриллианты», то их будет немного. И когда мы увидели, что низких оценок вообще нет, и людей с потенциалом очень много, сначала даже усомнились в результатах. Но оказалось, что тест не соврал: дальнейшие личные собеседования показали, что наша корпоративная среда уже стала своего рода инструментом для отбора людей с ценными для нас качествами.

Не сплетничай, займись спортом

— Как ваша корпоративная среда «отбирает» нужных людей?

— Например, каждый месяц у нас выходит газета. В ней мы рассказываем истории успеха сотрудников: вот человек, который развивается, вот как он вырос и как важно расти. И все знают, что инициативные люди действительно получают и моральные, и материальные поощрения. У нас есть корпоративный кодекс, который мы разработали специально для производств, определяющий простейшие на уровне межличностного общения нормы, влияющие на работу. Например, мы настойчиво говорим, что не поддерживаем токсичность, не поддерживаем сплетни за спиной коллег и так далее. Пожалуйста, говорим мы, сосредоточьтесь на себе и качественном выполнении работы.

Мы много внимания уделяем теме здоровья, в том числе ментального. Мы говорим, например, о том, что не надо перерабатывать. У нас это совсем не приветствуется. Заботимся и о физическом благополучии сотрудников — например, оборудовали «соляную пещеру» для оздоровления сотрудников. На каждом предприятии выявляются те хобби, которые им были бы интересны, и они поддерживаются. Например, на фабрике «Прогресс» просто расцветает художественное творчество: у них есть собственная картинная галерея, где представлены работы сотрудников, достойные работы. Вы приходите на предприятие, а там с гордостью показывают эту галерею, в том числе клиентам: «Ашана», «Лемана Про», — всех проводят через нее, и они уже другими глазами смотрят на швей в цехе, которые, оказывается, еще и красиво рисуют. Есть «спортивные» предприятия, например «Родники», там обожают экологические туры, а еще сотрудники-мужчины сами пошли к руководителям и сказали, что хотят организовать футбольную команду, им создали условия для тренировок.

То есть мы прислушиваемся к тому, что будет добавлять радости во взаимодействие людей и компании. Наша база: мы не токсичные, мы ценим друг друга и возможности, которые дает компания. Где еще рабочий найдет «соляную пещеру» на рабочем месте? Дело не в том, что он ее ищет, он ищет работу. Но вот он приходит, а ему после смены говорят: «Иди отдохни, дорогой, подыши. Сейчас сезон простуд». Или: «Пойдем рисовать, пойдем шить кукол вместе». У нас столовая — скорее кафе, где можно на диванчике посидеть. Люди, работающие в московском офисе, обожают приезжать на производство, потому что это дает заряд теплоты и человечности. Все улыбаются, ты идешь по производству, и там нет такого: «я работаю, я раб этого производства». Люди, занимающие самые простые должности, обязательно спросят, увидев тебя в коридоре: вам помочь, вы заблудились? Они же видят, что человек не с этого предприятия.

Вроде бы мелочи, но формировались они годы и годы. Люди, которым такое поведение не свойственно, у нас не задерживаются. Если тебе нравится сплетничать, тебя не поддерживают, говорят: «Ну что ты разболтался-то? Что за спиной-то? Не надо этого». Человек понимает, что здесь не удастся реализовать то, что он любит, и при первой возможности уходит.

— А если человек делает предложение о совершенствовании производства, это как-то поощряется материально?

— Да, обязательно. У нас разработано положение о рационализаторских предложениях. Мы выдаем премию за рацпредложение, если оно согласовано с директором и взято в работу. Ведь бывают и несостоятельные предложения. А если его внедрение приносит экономию, то еще и процент от сэкономленных денег. У нас очень много таких Кулибиных на производстве. Например, нужно закупить за рубежом некую деталь, стоящую дорого и в евро. Рабочий говорит: «Что? Такие деньги? Подождите, я подумаю». Что-то поскребет щеткой, что-то очистит, что-то переделает — и вот она, такая же деталь. Попробовали на опытном образце — все работает. Таких случаев сотни!

Но кроме материальной мы практикуем и эмоциональную поддержку инициативных людей. Поздравляем и награждаем за достижения на Новый год, на корпоративные праздники, День текстильщика. Люди очень вдохновляются, когда генеральный директор или директор предприятия при всем коллективе рассказывает, что какое-то их рацпредложение принято, что дало предприятию, почему это важно.

Фрилансера на работу не возьмем

— Недавно в интервью с HR-директором другой компании мне сказали, что молодые, поколение Z, в принципе не готовы принимать на себя ответственность, становиться руководителями. У вас в компании есть такая поколенческая проблема?

— У нас не очень молодые коллективы. В зависимости от предприятия средний возраст 35 лет и старше. Люди этого возраста — наш костяк. Мы еще раньше проводили исследование, в котором оценивали людей по нашим ценностям. И оказалось, что такая ценность, как ответственность, наиболее распространена у нас в компании. Может быть, это старшее поколение из советского прошлого донесло, плюс наша корпоративная культура, когда мы постоянно об этом говорим — про осознанность, про ответственность, про смыслы.

Мы, конечно, берем на работу и молодежь. У нас есть программа работы с молодежью, есть даже День молодежи, мы каждый год его проводим. Они пропитываются все равно нашим духом, как огурец, который попадает в рассол и становится таким же по вкусу.

— Что значит «проникнуться духом ответственности»?

— У нас есть программа адаптации, рассчитанная на четыре месяца. У новенького есть наставник из числа опытных работников, руководитель, и представитель HR, сопровождающий адаптацию. Все они следят за тем, чтобы требования к работе на определенном рабочем месте соблюдались. За четыре месяца формируется такое отношение к работе, которое позволяет на пятом месяце получить самостоятельность и достигать нужных результатов. То есть на пятый месяц новичок уже готов самостоятельно выполнять свои нормы.

— Работодатели часто жалуются, что работник может просто не выйти на смену. Как у вас с этим обстоит дело?

— Такие окончательно отсеиваются на этапе адаптации, наставники это быстро устанавливают. Но, в принципе, мы стараемся таких не брать, у нас есть апробированная система фильтров. Если человек их не прошел, какой бы он ни был крутой специалист, мы его не возьмем.

— Эти фильтры тоже ваше ноу-хау?

— Фильтры мы разработали исходя из многолетнего опыта. Мы проанализировали характеристики тех, кто у нас отваливался и кто прижился. Например, люди, работавшие в свободном графике больше года — таксистами, охранниками, фрилансерами, — не смогут работать на производстве. Потому что за год, видимо, формируется устойчивая модель поведения: я захотел — вышел, не захотел — не вышел. У нас нельзя не выйти просто так, это производство. Только если что-то серьезное случилось. Или приходит девочка на собеседование и спрашивает: «Какой у вас перерыв на обед?» «Полчаса», — отвечаем. «Маловато, — говорит она. — Я привыкла обедать дома, а потом мы с мужем прогуливаемся». С такой установкой мы тоже не возьмем, потому что она ориентирована на комфорт, а не на работу и развитие.

— Если говорить именно о мастерах, то помимо чувства ответственности какие-то особые требования к ним предъявляются в вашей компании?

— Это этика. Вернее, мы назвали это эмоциональной устойчивостью. Это когда человек не позволяет себе токсично проявляться, не позволяет себе негативных эмоций — кричать, ругаться. Мы для себя поняли, что это разрушительное явление, которое как снежный ком вокруг себя все разрушает, ничего не создает. Эмоционально устойчивый руководитель способен поддерживать себя в спокойном и стабильном состоянии и передавать это состояние своему коллективу. Потому что на производстве ситуации бывают разные. Тем более сейчас, когда мир постоянно меняется и нужно успевать за ним, быть способным эти изменения принимать и адаптироваться к ним. Руководитель должен уметь поддержать команду, найти в любой ситуации аргументы «за» и сохранить рабочий настрой.

Огромную роль также играет эмпатия. Эмпатия — это про руководителей, которые реально ценят людей и считают, что люди — это не ресурс, не винтик, а ценность. И мы видим корреляцию между результатами работы и тем, как руководитель понимает своих людей, их состояние. У нас есть один руководитель на производстве. Он рассказывает: иду по цеху и вижу расстроенную работницу. По опыту знаю: скорее всего, ее мужу задерживают зарплату. И конечно, расстроенная, она не сошьет норму. Я с ней заговариваю: «Что, Маша, снова муж без зарплаты?» А она ему: «Да, так и так, вот такая жизнь». Он с ней пошутит, подбодрит, у нее настроение улучшилось и все — пошла шить. Вот такие руководители с эмпатией создают ту самую среду, в которой хочется приходить на работу и работать со всей отдачей.

И еще волевое внимание, так мы его назвали. Это воля и способность к концентрации. Сейчас очень распространено клиповое мышление. А задачи, которые решает мастер, требуют сосредоточенности. И здесь нужна воля, чтобы не отвлекаться: в ткацком производстве мастер должен все просчитать, они даже формулу составляют, его смена состоит из разных операций и работников: это шлихтовка, сновка, узловязы, проборщики, ткачи, помощники мастера. И он должен от самого начала до выпуска конечной продукции все учесть, знать, сколько ему надо шлихты, когда и какой концентрации, сколько нужно и каких узловязов, куда поставить, что пробрать, что они должны связать, что они должны распустить, поставить рисунок какой, сколько ему нужно людей. Такая большая система у него в голове должна умещаться, и нельзя отвлекаться: здесь забыл, здесь не забыл, передал, не передал. Если концентрации нет, тогда и людям плохо, и с точки зрения продукции плохо. Но когда у него все в голове это умещается, он умеет концентрироваться, тогда все получается хорошо.

— В материалах вашего исследования говорится, что производственники не хотят уходить на повышение в офис. Почему?

— Это же любовь. Понимаете, они своими руками создают продукт. Видят конкретный результат своей работы. Для них это важно. И они уже прошли через различные сложности привыкания к сменам и обучение. Знаете, у нас есть производство, где делают суровую ткань, полуфабрикат для следующих этапов. Работники этой фабрики не видят, какие комплекты красивые потом получаются из их продукции. Мы для них сделали выставку, куда разместили то, что делается из суровья: чтобы они это видели, могли посмотреть, потрогать. Теперь они гордятся тем, что продукт, который они делают своими руками, имеет прямое отношение к этой красоте.

Снова в школу

— Хорошо, вот вы отобрали кандидатов в мастера. Что дальше?

— Да, то, что мы их выявили, — только часть работы, теперь нужно их научить. Ребят, которых мы выбрали, 34 человека, мы распределили по предприятиям. Они работают рабочими, но мастера дают им дополнительные задания и смотрят, как человек проявляется. Потому что пройти интервью — это одно, но мы можем ошибаться. Так что мы смотрим непосредственно на его поведение, его самостоятельные решения. Это называется «теневое обучение». Вот он попробовал одно, другое, третье. Надо понять, как он освоил те или иные навыки руководителя, с готовностью учится или нет. Как относится к своим ошибкам: я виноват или все кругом идиоты, условно. У нас есть один пример пока, когда человек отсеялся на этом этапе. Он остался рабочим. А из тех, у кого получилось, мы уже провели ротацию четырех мастеров.

Мастер должен:

• быть ответственным, устремленным, эмоционально устойчивым;
• обладать эмпатией;
• способен к концентрации

— Вы говорили, что отобрали сто человек. Почему сейчас речь идет о тридцати четырех?

— Это первая линия кадрового резерва, люди, наиболее готовые к скорейшему назначению руководителями. Остальные выявленные нами потенциальные лидеры также будут развиваться с помощью компании, но по другой программе. Развивать их компетенции в горизонтальной плоскости за счет повышения квалификации, реализации их рацпредложений и так далее.

— Какие конкретно задания даются в период «теневого обучения»?

— Например, посчитать какую-то часть формулы, расставить персонал и объяснить, почему сделал так, а не иначе.

— Допустим, новички стали мастерами. У них есть какие-то возможности развиваться в этом качестве?

— Им надо учиться еще очень многим вещам! Прежде всего эффективному лидерству. У нас есть корпоративный образовательный проект «Школа мастерства». Занятия проходят раз в месяц по четыре часа. Мы выбираем актуальные, насущные для производства темы и проводим тренинги. Сейчас мы подключим к занятиям тех ребят, которые были выбраны по итогам проекта и только начинают осваиваться в должности мастеров.

— Школа мастерства — это горизонтальный рост?

— Туда ходят мастера действующие, для них это, конечно, горизонтальный рост. Мы им рассказываем, где можно улучшить управление, как получить обратную связь, о методах планирования, делегировании ответственности — в общем, знакомим их с арсеналом методов руководства. Они берут это себе в копилку и применяют на своем участке. Для новичков еще важно понять, как наработать авторитет. Он же стал по должности выше тех, с которыми вчера был на равных. И мы ему тоже здесь помогаем, на занятиях он начинает понимать, как становиться действительно уважаемым мастером.

— В материалах вашего исследования сказано об экономии затрат, последовавшей за проведением исследования и выявлением кандидатов в мастера. Из чего она сложилась?

— Смотрите, когда нет мастера — это плохо. Когда мастер переставляется со смены на смену — страдают все. Страдают качество, люди, потому что у них нет руководителя. Когда мы берем человека со стороны, хорошо, если он из такого же производства — ткацкого — и нам приходится адаптировать человека только к корпоративной культуре. И даже если он разделяет наши ценности, это годовая адаптация, это годовая зарплата, это низкие показатели работы смены. Вот и экономия.