Новички пройдут сквозь «цифру»

В своем намерении сделать ставку на «цифру» компания оказалась в тренде. Цифровизация стремительно распространяется на самую что ни есть «человеческую» территорию управления бизнесом — human relations (HR). Начиналось все с оцифровки поиска персонала и его найма, а сегодня, по данным опроса портала «Поток», освещающего сферу HR-менеджмента, 39% работодателей используют «цифру» для адаптации новых сотрудников. В большинстве своем это крупные компании. Исследования также показывают, что с порога найма 150‒200 человек в месяц ориентироваться исключительно на кураторство и наставничество со стороны старожилов становится неэффективно.

Между тем в «Доставке морем» число сотрудников, занимающихся непосредственно трейдингом, совсем невелико, менее ста человек, и это нормально для экспортера сельхозпродукции. Соответственно, нанимают здесь три-четыре человека в месяц. Свое намерение помочь новичкам поскорее освоиться в новой рабочей среде в компании объясняют, во-первых, как уже было сказано, повышенной мобильностью сотрудников, связанной со спецификой трейдинговой деятельности. Во-вторых, на рынке нет готовых специалистов по «трейдинговому делу», поскольку нет учебных заведений, обучающих ему, в отличие, скажем, от специальности «банковское дело». И нанимаются в «Доставку морем» в большинстве своем люди не из отрасли. Наконец, бизнес компании быстро растет: в 2024 году объем отгруженной продукции вырос на 35%. Так что отвлекать старых сотрудников на работу с новичками становилось все труднее: они тратили на это слишком много рабочего времени, до 30%, отвлекаясь от своих прямых обязанностей. Да и срок в три месяца, который обычно требовался сотруднику, чтобы встроиться в коллектив и выйти на необходимую эффективность, перестал отвечать потребностям растущего бизнеса. Рост операционной эффективности отставал от роста компании.

Итак, в результате внедрения цифровых инструментов адаптации ее сроки в «Доставке морем» снизились на 30%. Однако переход к «цифре» — это не просто использование цифровой платформы для размещения обучающих материалов, их редактирования и подключения к ним с любого устройства, в любом месте и в любое время. Это еще и контент, загружаемый на эту платформу. В «Доставке морем» он разрабатывается так, чтобы не только самым эффективным образом ввести новичка в курс его должностных обязанностей, но и привить ему культурный код компании и понимание, как взаимодействовать с другими сотрудниками с учетом их функционала и типологии личности.

Каким образом сочетаются формализация и стандартизация процессов адаптации с такими тонкими материями, как культурный код и психотип? Об этом «Моноклю» рассказала Екатерина Валиулова, директор по организационному развитию холдинга «Доставка морем».

— С чего начинается приобщение к культурному коду компании?

— С курса лекций акционера компании. Он посвящен развитию — работе над собой и над тем, что человека окружает на работе. В фокусе — личная эффективность. Она, по мнению акционера, фундамент собственного профессионального развития и той компании, где человек работает. В частности, акционер рассказывает, как важно уметь печатать вслепую. Казалось бы, мелочь. Но как часто в приемных поликлиник, банков, сервисных служб мы видим сотрудников, которые набирают текст на клавиатуре одним пальцем и тратят на это намного больше времени, чем если бы они владели слепой печатью. Из-за отсутствия элементарных технических навыков теряется эффективность работы, не происходит рост сотрудника и компании. Это актуально и для нас.

Кроме того, мы активно формируем культуру обратной связи, рассказываем новичкам, почему это для нас важно и как правильно давать обратную связь, чтобы скорректировать проблемную ситуацию и в то же время не обидеть коллегу.

Дело в том, что эта тема оказалась чувствительной. Когда мы ее коснулись, то поняли: коллегам зачастую проще промолчать, исправить что-то самому, а потом пожаловаться в кулуарах на «Петю» или «Таню», которые вовремя не сдали отчет, тем самым задержав принятие решения или сорвав важную встречу. Поэтому мы сначала провели открытую беседу с коллегами, рассказали о схеме — как давать и принимать обратную связь, и далее по маленьким командам проигрывали наши корпоративные кейсы и анализировали, получилось ли качественно дать обратную связь, и если нет, то почему. В такой беседе всегда важно договориться, что именно каждый должен поменять в своем поведении, чтобы не возникало похожих ситуаций.

Мы сами, как отдел организационного развития, постоянно запрашиваем обратную связь. Например, у нас какое-то время была проблема с тем, что сотрудники, уходя в отпуск, информировали коллег об этом ближе к вечеру накануне. И если у смежных отделов к этому сотруднику были срочные вопросы, то приходилось либо его в отпуске дергать, либо ждать возвращения, что неэффективно. Мы учли это и сделали дашборд*-визуализацию с планируемыми на текущий месяц отпусками, который автоматически каждую неделю отправляется на почту всем сотрудникам.

Что касается soft skills, то слушателей курса также знакомят с методикой типологии личностей.

— Зачем новичкам эти сведения?

— Для новичка знакомство с типологией личности нужно для того, чтобы правильно выстраивать коммуникации с коллегами. Для него вход в новую компанию и так стресс: новые коллеги, новые задачи, свои правила и традиции. Позвонишь коллеге, и если будешь мямлить в трубку, неуверенно и долго объяснять, почему ты не можешь получить документы от поставщика, то с большой долей вероятности коллега потеряет терпение.

И вот некоторое время назад приглашенный специалист разработал портреты всей команды, показал ее структуру по типам личности: D — доминирование, I — влияние, S — стабильность, C — добросовестность (см. «Методика DISC». — «Монокль»), в том числе визуально. Она открыта и понятна всем сотрудникам. Порой нанимающие менеджеры приходят к нам в отдел и просят: «Найдите мне “сэшку” или “дэшку”. То есть уже появился корпоративный сленг.

В нашей программе адаптации в онлайн-платформе мы придумали курс, где простыми словами, на примерах из нашей корпоративной жизни объясняем, из каких типов личностей состоит наша команда и почему это важно для нас. Со своей стороны мы оцениваем с точки зрения типологии личности профиль кандидата, что помогает понять, насколько успешно он встроится в команду и возьмет на себя предлагаемый функционал. Например, у нас в отделе казначейства работает сотрудник с сильным профилем I. Казалось бы, тут какая-то ошибка: в учете, работе с системами и деньгами должен хорошо встроиться сотрудник с профилем C. Но в нашем функционале есть особенность: этому сотруднику необходимо постоянно общаться с внешними клиентами, менеджерами, самому первому узнавать об изменениях и нюансах, чтобы процессы шли быстрее и эффективнее. Поэтому именно в данной роли сотрудник прекрасно справляется со своими задачами.

— Если вернуться к примеру с навыком слепой печати. Включено ли в адаптацию обучение hard skills, с тем чтобы новичок освоился со своими должностными обязанностями?

— Задача обучения — максимально погрузить новичка в наши процессы и корпоративные особенности. Если приводить примеры, то нам важно, чтобы сотрудник любого уровня постоянно думал, как улучшить, оптимизировать процессы. Для этого в первую очередь необходим навык описания бизнес-процесса. В программе адаптации мы даем вводный материал по этой теме.

Раз в квартал мы опрашиваем новичков и их руководителей, насколько помогла онлайн-платформа в адаптации, какой информации не хватило или, наоборот, насколько сам новичок оценивает прогресс по адаптации. В итоге мы выявили, что новичкам, которые приходят в отделы закупки, внутреннего учета, не хватает более детальных знаний по нашей системе учета. Так что мы сделали отдельный узкий курс для таких сотрудников, где описали ключевые процессы и инструктировали новичков, как отразить их в системах учета.

Среди обучающих программ у нас есть видео по управленческим навыкам, которые записали наши руководители. И это хорошая возможность услышать рекомендации по управлению командой из первых уст от сотрудников, которые работают в компании практически с самого ее основания. Это ценно.

* Дашборд — визуальная информационная панель, которая собирает ключевые данные из разных источников и отображает их в реальном времени в виде графиков, диаграмм и метрик на одном экране.

Нет доверительного разговора — нет цифровизации

— Какое место в процессе адаптации занимает живое общение?

— Безусловно, живое общение очень важно. Проходя онлайн-программы, новичок параллельно проговаривает с руководителем ожидания на испытательный срок, получает первые задачи. Более того, мы регулярно беседуем с новичками — после первой недели, первого месяца и по необходимости, если видим сложности в адаптации.

А вообще, у нас подключается вся команда: в офисах много общего пространства, где в неформальной атмосфере можно лучше познакомиться друг с другом, задать вопросы, найти общие интересы и так далее. Все это помогает органичнее войти в коллектив и легко пройти адаптационный период.

После анализируем эффективность. Около 70 процентов новичков уже через два месяца чувствуют себя полноценными членами команды, 67 процентов руководителей оценивают сроки адаптации в своих отделах в интервале одного-двух месяцев за счет продуманной системы адаптации. Раньше минимальным сроком считались три месяца. Но главное даже не скорость адаптации, а то, что она проходит качественно и удобно. Новые сотрудники отмечают комфорт, а руководители — детальность погружения в процессы.

Безусловно, бывает так, что новый сотрудник не сумел подстроиться под нашу культуру, наши процессы. Эти случаи единичны благодаря нашей системе рекрутмента, но все равно случаются. В таком случае мы обязательно проводим Exit-интервью, фиксируем моменты, помешавшие новичку адаптироваться, и анализируем, можем ли мы их исключить. Например, в нашей организационной модели встречается соподчинение: сотрудник участвует в двух разных проектах, в которых свои лидеры. На входе мы рассказываем новичкам о нашей горизонтальной структуре, о соподчинении, но на деле не всем такая модель близка и не все умеют в ней успешно сотрудничать.

— Вы упомянули методы рекрутмента, повышающие шансы на то, что новичок успешно адаптируется в компании. Что здесь имеется в виду?

— На начальном этапе кандидаты проходят первичный фильтр — систему тестов, помогающих нам понять базовый уровень навыков и заинтересованность кандидата в вакансии. Встречаются кандидаты, отказывающиеся проходить тесты: дескать, «это проверка академических знаний». И для нас это служит сигналом: те, кто отказывается, «не наши». Потому что рабочие задачи у нас могут быть неординарные и нам важна потенциальная готовность сотрудника в них включаться.

Обязательные тесты — это логическое мышление, базовые математические навыки (пропорции, дроби, например) и внимательность. Они основаны на чисто прикладных задачах. Так, любой офисный сотрудник, работающий с договорами, должен быть в состоянии вычислить НДС.

Далее, вопросы интервью базируются на наших ценностях: личная ответственность, работа на результат, принципы коммуникации, система обратной связи, открытость и поддерживающая атмосфера, приверженность ЗОЖ, активная позиция, интерес к новому, гибкость. Мы понимаем, что полностью всему могут соответствовать не сто процентов новичков, но тут мы придерживаемся позиции, что не должно быть явных противоречий, а также присутствует стремление кандидата принять наш культурный код в будущем, условно в первый год работы.

Например, одна из ценностей — личная ответственность каждого, и мы просим кандидата привести примеры сложных или неординарных кейсов: какую роль он при этом выполнял, как справился, какие выводы сделал. В свою очередь, мы готовы максимально открыто говорить о нас кандидатам, чтобы у них и у нас сложилось понимание, совпадаем ли мы по культурному коду.

Одним из ключевых «мягких» навыков является умение находить общий язык с коллегами и внешними клиентами, поэтому в общении с кандидатами мы оцениваем эту способность. Бывали такие случаи, когда на интервью кандидат вел себя предельно внимательно, слушал и прислушивался к вопросам и пожеланиям, но в общении с сотрудниками поддержки проявлял неуважение и высокомерие. Мы «считывали» эти сигналы из обратной связи коллег и таким образом избегали ошибок рекрутмента.

— Среди ваших ценностей — приверженность ЗОЖ. Но это вроде бы личное дело человека?

— Так сложилось, что большинство сотрудников в нашей компании заботятся о своем здоровье: многие занимаются спортом, придерживаются правильного питания, активно проводят выходные и отпуска, и со стороны компании мы организовываем корпоративные обеды с выбором «правильной» еды, зоны для занятий спортом. В программу корпоративных мероприятий мы обязательно включаем спорт и игры — футбол, волейбол, теннис, треки в горах, если собираемся летом, сплавы по горным рекам. По опыту мы знаем, что эта часть программы заряжает нашу команду на достижения, сплоченность и успех. Спорт можно рассматривать по-разному, это не конкретная атлетичность и преодоление марафонов, это прежде всего стремление «играть в команде», дух победы и активность во всех сферах жизни.

Оцифровать культуру успеха

— Есть ли у вас планы дальнейшей цифровизации работы с сотрудниками?

— Мы думаем полностью оцифровать личный трек сотрудников. Это связано с плавным переходом на новый уровень команды — культуру успеха. Мы видим, что все чаще внутри появляется запрос на фиксацию личных и командных успехов, коллеги следят за анонсами на нашем корпоративном новостном канале, сами выходят с инициативой и просят рассказать о результатах по проектам своих команд. Это внутренняя тенденция, связанная с динамикой развития компании.

Поэтому возникла идея собрать индивидуальные профили сотрудников с их достижениями, целями, которые складываются в командные профили. Тем самым мы повышаем уровень мотивированности и здорового соревновательного эффекта в команде. Отдельным блоком здесь присутствует геймификация с системой начисления баллов за личную активность. Баллы можно потратить в нашем корпоративном онлайн-магазине. Это могут быть прикладные вещи, как мерч, поездка на корпоративном такси, или связанные с профессиональным ростом — например, день поработать в другой должности или лично встретиться с учредителем.

— В чем эта цифровизация будет заключаться?

— Мы нашли цифровую платформу, позволяющую создать личные треки каждого сотрудника и отделов, настроить каскадирование целей и отслеживание прогресса по ним, и собрали отдельную команду — отдел аналитики. Теперь у меня есть возможность занести индивидуальный план развития каждого сотрудника на платформу, чтобы мы могли отслеживать прогресс, ставить якорные точки контроля. Цифровизация в данном случае позволяет сопоставить графики, проанализировать точки соприкосновения и расхождения на индивидуальном и более масштабных уровнях, а также открыть доступ к трекам другим участникам команды. Мы можем забронировать несколько встреч раз в месяц или раз в два месяца, где проговариваем определенные моменты, записываем договоренности и обсуждаем, какие еще аспекты нужно подтянуть специалисту или какие курсы пройти, если ему это необходимо. Сейчас мы выстраиваем все это в единой базе, что очень удобно.

— Какие сложности приходится преодолевать, когда оцифровываешь целеполагание, ожидаемые результаты и оценки на всех уровнях?

— Мы только переходим на новую платформу, и преждевременно делиться сложностями. Пока собираем обратную связь: что сотрудники хотят увидеть в первую очередь в своих личных кабинетах и что должна видеть вся команда. Сейчас я вижу, что практически из каждого отдела после завершения проекта или достижения каких-то результатов — ежемесячных или ежеквартальных — сотрудники приходят и говорят: «Катя, давай анонсируем наш проект. Мы начали что-то новое». Раньше к нам приходили один-два человека с информацией для внутренних анонсов, а сейчас таких сотрудников стало значительно больше, потому что командный дух в компании растет и каждый понимает, что его личный успех — это вклад в общий результат.

Мы также сохраняем информацию об обучении — как о внешних курсах, так и о внутренних программах, которые проводим для сотрудников. Получается своего рода триединство: с одной стороны, мы поощряем коллег, достигших определенных успехов, с другой — демонстрируем кейсы для мотивации и интеграции в практику, а с третьей — даем сотрудникам информацию о возможностях обучения или запуска собственных инициатив.

— На ваш взгляд, какие существуют риски в цифровизации HR-работы?

— Цифровые решения, как и в любом другом отделе, помогают выполнять рутинные, операционные задачи, экономят время. Тем не менее очень важно живое общение. Риск перехода в «цифру» заключается в непонимании того, что реально происходит внутри команды. И тут без доверительного разговора не обойтись.