«Нет кризиса смыслов в отраслях, где надо лечить, учить или кормить»

«Три сестры» — уникальная в России клиника ранней реабилитации, совмещающая в себе больницу, в которую поступают пациенты прямо из реанимационной палаты, и медицинский отель, позволяющий пациентам находиться в обстановке, приближенной к домашней. Основатели «Трех сестер» — Анна Симакова и ее партнер — за все годы существования клиники не раз писали и претворяли в жизнь антикризисные планы. Однако в итоге им удалось создать уникальную клинику, работа которой основана на международных протоколах оказания помощи и пока еще редкой для российской медицины партнерской модели взаимодействия с пациентом.

О том, как создавалась клиника, о специфике ранней реабилитации и о критериях качества медицинской помощи Анна Симакова рассказала в интервью «Моноклю».

— Если вспоминать историю создания компании, вы, насколько я знаю, работали в большой корпорации и решили резко изменить свою жизнь. Это так?

— Да, среди тех, кто был основателем клиники «Три сестры», нет ни одного медика. Была команда людей, которые работали в «Северстали», но в 2009 году решили уйти из корпорации, причем с больших должностей, и создать свой бизнес с некой социальной направленностью. Мы рассматривали три направления. Первое — это, условно, «забота о старших», сервис для пожилых людей. В частности, мы думали создать коммерческий дом престарелых, понимали, что эта рыночная ниша у нас абсолютно свободна, видели, какие есть практики в США, в Европе. Второе направление — медицина, любая. И третье — образование. Общая идея — делать что-то для людей, «человек для человека», такого у нас тогда в стране было не так много, а социальный запрос большой.

— Реакция на прошлую корпоративную среду?

— Нам хотелось чего-то гуманитарного, человекоцентричного, про важные ценности в жизни. И мы до сих пор верим в то, что нет кризиса смыслов в отраслях, где надо лечить, учить или кормить. Это все очень понятные запросы. Мы начали ездить по частным домам престарелых, исследовать направление заботы о старших. Подумали, что купим участок, построим современный, классный дом престарелых и будем делать хороший сервис для пожилых людей. По мере того как мы погружались в вопрос, нам все больше становилось ясно, что этот бизнес в России не пойдет. Не пойдет в том виде, в котором он был, например, в Америке. Там система Independing Living, где просто собираются активные пожилые люди, бабушки, дедушки, вот они садятся в автобус, едут вместе на экскурсию, вечером — танцы. Но в России другой культурный код и другие экономические условия. В Америке есть страховка, которая оплачивает переезд и проживание. Там часто содержать свое жилье дороже, чем переехать в дом престарелых. А у нас совсем по-другому. Мы видели, что все попытки организовать такой частный дом престарелых в нашей стране, даже с хорошим оффером для клиентов, превращаются со временем в создание хосписа, куда привозят очень больных людей, но при этом услуг хосписной помощи, обезболивания и прочего в таких домах не было.

— И вы передумали этим заниматься?

— К тому моменту у нас уже был куплен участок в Подмосковье вместе с трехэтажным зданием — заброшенным пионерским лагерем. Нам казалось, что мы быстро сможем его отремонтировать и сделать что-то похожее на приятное место для долговременного проживания. И в этот же момент стало понятно, что проект «забота о старших» не полетит экономически. Наша команда из десяти человек стала разбредаться: часть людей ушли обратно в корпорацию, деньги закончились. И в итоге остались только я, один мой партнер и юрист. Мы решили, что попытаемся. Нам нужно было перепридумать идею, чем мы будем заниматься. И мы начали изучать дальше: а вот в этих плохих хосписах кто находится? Под видом клиентов мы ездили, смотрели, как это все устроено, и нам стало понятно, что в таких местах есть люди после перелома шейки бедра, после инсульта и после онкологии — вот три самых важных направления. Мы стали изучать, какая помощь предлагается таким людям в Европе или в Америке. И наткнулись на такое понятие, как реабилитация.

Дальше стали уже более прицельно смотреть на ситуацию, поняли, что в этой истории есть позитивный трек: что после инсульта можно восстанавливать функции, после онкологии, после операции можно заниматься тем, чтобы заново учить людей ходить, говорить, глотать, принимать решения, жить самостоятельно. И мы подумали: начнем аккуратно с реабилитации, которая как бы медицина, но более легкая, как нам казалось, медицинская история. На тему организации здания, стройки мы в домах престарелых очень прокачались: как выглядят комнаты, как санузлы, как важны пороги и так далее. Мы рассчитывали, что, начав с реабилитации, мы постепенно более глубоко зайдем в медицину, не думая и не понимая, что реабилитация — это и есть большая, глубокая медицина. Особенно та ранняя реабилитация, которой мы занимаемся сейчас: к нам заезжают пациенты, которые вчера были в реанимации.

— Вы сразу решили заниматься именно ранней реабилитацией?

— Нет, мы это сформулировали только в 2017 году. А в 2012-м, мы открылись просто как «центр реабилитации». И к нам начали заезжать пациенты на колясках с довольно давней травмой. Для таких пациентов реабилитация — это такой уже немного лайфстайл. Больше отдых, сопряженный с занятиями, упражнениями и так далее. То есть у нас была реабилитационная составляющая, но медицины было пока немного. Все российские врачи, которых мы приглашали на работу, больше были нацелены на то, чтобы заниматься бизнесом. За этим не проглядывалась какая-то глубокая экспертиза, фундаментальное знание. Интуитивно мы чувствовали и видели на цифрах: это не то, чего мы хотели. И тогда мы решили пригласить на работу главного врача с опытом работы за рубежом. Хотя денег на тот момент у нас не было.

На нашу вакансию откликнулся Дмитрий Кухно, который на тот момент уже двадцать лет жил и работал в США именно в реабилитации. С тех пор я считаю, что мы привезли современные стандарты реабилитации в Россию. Той, которая не про пиявок, кислородные коктейли, прогулки в парке, а про большую серьезную медицину.

— И вам не страшно было брать людей из реанимации?

— Мы начинали с более стабильных, легких пациентов, например пациентов на колясках со спинальной травмой, которые уже прооперированы, их травмам по два-три года, — это люди, которые устойчивы, здоровы с точки зрения функций организма. Но терапевтическое окно для них уже закрылось, поэтому это, скорее, такое поддержание организма. Но со временем мы стали брать инсульт, потом ранний инсульт, потом была веха, когда мы стали брать пациентов с травмой головы сразу после операции, после онкологических операций. В 2017 году мы открыли детское направление. И постепенно сформулировали: мы не центр реабилитации, мы — клиника ранней реабилитации. Клиника, потому что мы больница.

Инсульт не уходит на каникулы

— Откуда вы брали деньги на проект?

— С самого начала проекта у нас была такая «гаражная» история, не было средств корпораций или государства — просто средства группы физических лиц. Не обошлось без кредитов, и это были не банки, которые нам в испуге отказали. Средства дали люди, которые нам поверили. Большую часть кредитов мы отдали.

Наши ожидания в бизнес-плане были сильно завышены. Первый год был очень сложным: новый продукт, новая культура, никто ничего не знает, команда меняется, мы жили с долгами по зарплате. Это было сложное время. Знаковым для нас был декабрь 2012 года: мы сидим с партнером, смотрим на цифры и видим, что у нас два пациента из тридцати пяти. Наши конкуренты закрываются и уходят на новогодние праздники. А мы понимаем, что закрыть стационар, где постоянные затраты, — это не вариант, все равно ты их понесешь. Раз уж все так плохо, мы решили напоследок позвонить в благотворительный фонд и распродали все за копейки, чтобы просто компенсировать стоимость питания: условно, за тысячу рублей в сутки вместо 12 тысяч. Мы заполнили полностью корпус, проработали так декабрь, январь, февраль. Потом сарафанное радио сработало, у нас началась загрузка, очередь на госпитализацию, и летом мы уже стали строить второй корпус. Но это было время так называемого голубого океана, когда конкуренции на рынке никакой.

Дальше началась эпоха ОМС, когда реабилитацию включили в программу обязательно медицинского страхования. Мы по ОМС не работаем, предлагаемые Минздравом тарифы очень низкие. Но такой оффер стал появляться у пациентов, и они стали реабилитироваться по ОМС. И это на нас отразилось: 2019 год мы закрыли с нулевой прибылью, тогда как в 2017‒2018-м мы неплохо зарабатывали, возвращали кредиты, на вырученные деньги от маленькой клиники на 35 мест строили второй корпус. Сейчас этот корпус — стационар на 120 мест. После его запуска мы провели бенчмарк: мы стали крупнейшим реабилитационным госпиталем в Европе. То есть таких крупных отдельно стоящих реабилитационных госпиталей очень мало, мы входим в десятку. Обычно реабилитация — это этаж в больнице или небольшой госпиталь на 30‒50 мест рядом с больницей.

— То есть из-за введения ОМС на реабилитацию ваш рост и доходы опять схлопнулись?

— В 2020 году мы поняли, что нам опять нужен антикризисный план. И тут случается ковид. Мы думаем: ну все, нам крышка, нас вообще закроют. Наших конкурентов стали закрывать один за другим. А у нас всегда была логика, что инсульт не выходит на каникулы и на перерывы, его нельзя остановить или запретить. И вдруг у нас начинается новый подъем: всех инсультников выписывают из больниц, которые срочно переоборудуют под COVID-госпитали. К нам начинают вести супертяжелых пациентов, которых еще даже не стабилизировали. Естественно, у нас здесь тоже стала красная зона, мы стали внедрять все COVID-протоколы. Короче говоря, с одной стороны, это было тяжелое время, потому что люди не выдерживали, врачи увольнялись, так много неопределенности было. С другой стороны, мы из 2020 года выскочили новыми! Мы поняли, что можем работать с супертяжелыми пациентами. Клиника была загружена. Маржинальность по прибыли у нас 20 процентов достигала, выручка превысила миллиард. Несколько лет были очень хорошими. В прошлом году оборот составил полтора миллиарда. Но в 2026 году все опять обвалилось, нам увеличили налоги на фонд оплаты труда: было 15 процентов, стало 30 процентов — это для нас повышение расходов на 70 миллионов рублей в год. Выросли цены у наших поставщиков из-за повышения НДС, наша себестоимость очень сильно выросла. Но в ДНК нашей клиники есть предпринимательский дух, и на случай любого кризиса у нас есть план.

Ранний срок, интенсивность, мультидисциплинарность

— А что такое вообще реабилитация?

— Реабилитация — это возвращение функций, которые потеряны в результате сосудистых катастроф — будь то инсульт, будь то операция на головном мозге или травма спинного мозга. Так устроен человеческий организм, что у человека после этих катастроф есть так называемое терапевтическое окно — время, когда эти функции можно восстановить максимально. И здесь фактор времени очень важен. Нужно начать эту реабилитацию как можно раньше, в идеале — в реанимационной палате. Должна быть программа, которая связана именно с функциональным восстановлением. С одной стороны, в этом много медицины, потому что пациенты приезжают буквально после реанимации: у них могут быть осложнения, ухудшения состояния, пневмония, почечная недостаточность и так далее, особенно у пожилых. Поэтому мы стали внедрять в нашей клиники протоколы стационарной, реанимационной помощи, многие наши врачи имеют опыт работы в реанимации, в интенсивной терапии, в приемном отделении или в скорой помощи. Такие кризисы они могут быстро разрешать и обеспечивать пациенту глубокий медицинский круглосуточный присмотр.

Но в то же время реабилитация — это место, после которого человек будет выписан домой, в мир. В прежний мир, но, возможно, в новом состоянии, с какими-то ограничениями. И наша задача — совместить больницу с домом. То есть привычный мир человека нужно постепенно впускать в больницу, чего обычно больницы не делают. Поэтому изначально мы стали строить клинику как медицинский отель.

Столпы системы реабилитации • ранний срок начала • интенсивность • мультидисциплинарность

— Вы сказали, что привезли и сформировали на российском рынке стандарты реабилитации. В чем они состоят?

— В прошлом году мы прошли аккредитацию по стандартам JCI — международной объединенной медицинской комиссии, получили своего рода звезду «Мишлен» в медицине. Мы стали первой реабилитационной клиникой в России, получившей такую аккредитацию, третьей из действующих российских клиник и восьмой за всю историю получения российскими медицинскими компаниями этой аккредитации. Аккредитация по стандартам JCI говорит о том, что в нашей клинике очень трепетно относятся к безопасности и качеству медицинской помощи и все это регламентировано определенными стандартами и протоколами.

Если говорить о столпах реабилитации, то их несколько. Первое правило: начать реабилитацию надо как можно раньше. Есть множество исследований, которые показывают, что, например, в первые три месяца после инсульта восстанавливается 50 процентов функций. И самый чувствительный для пациента первый месяц.

Второе: реабилитация должна быть интенсивной. Если посмотреть на распорядок дня нашего пациента, то это похоже, как мы говорим, на подготовку к Олимпийским играм. Времени мало, и мы должны, с одной стороны, держать баланс, чтобы пациент был на правильно подобранной терапии, чтобы предотвратить повторный инсульт, смотреть за его давлением, соматическим состоянием, но, с другой стороны давать нагрузку — бассейн, массаж, акватерапия, эрготерапия, логопед, специалист по глотанию, психолог, нейропсихолог. Отсюда вытекает третье правило — мультидисциплинарность, когда с пациентом работает сразу команда над восстановлением нескольких функций, и все они вместе с пациентом объединены общей целью.

— Как формируется цель для пациента?

— У каждого пациента есть смарт-цель. То есть ему не просто должно стать лучше, а должна быть достигнута конкретная цель. Когда пациент поступает, для него формируется команда специалистов в зависимости от того, какие функции повреждены. Очень часто выпадает не одна функция, а сразу несколько — так устроен наш головной и спинной мозг. Например, пациент не может двигаться и нарушено мочеиспускание, нарушена память и проблемы с опорно-двигательным аппаратом. А терапевтическое окно одинаково работает для всех функций. Нельзя сказать, что я сначала пойду займусь походкой, потом разберусь с тазовыми функциями, а потом с памятью. Команда специалистов с помощью специальных шкал собирает информацию о пациенте: медицинские данные, где и с кем он живет, где работает, какая у него социальная роль, есть ли в доме лифт, что пациент любит, что ему интересно и так далее. Мы должны поставить цель, которая будет значима, интересна для него. Кому-то важно быстрее вернуть самостоятельность и независимость с точки зрения ухода, гигиены. А кому-то это вообще все равно — ему важно вернуться к какой-то интеллектуальной работе. Поэтому мы изучаем то, что пациента драйвит, что ему нужно в этой жизни.

Через три дня после поступления для пациента ставится определенная во времени смарт цель: например, Иван Иваныч через три недели сможет гулять со своей собакой. Потому что он приехал и всем рассказал, что у него пес, и это большая радость его жизни. Эрготерапевт будет думать: сможет ли этот человек удержать собаку, нужен ли какой-нибудь адаптированный поводок? Логопед будет заниматься, например, произношением команд для собаки, физический терапевт будет заниматься походкой — нужна ли какая-то опора, трость или еще что-то. Или если, например, это недоступно, то как сделать так, чтобы он с собакой гулял, даже если останется на коляске. Я намеренно беру такой очень выпуклый пример с собакой. Чаще, конечно, эти цели касаются независимости в быту, в гигиене, в самостоятельной жизни. Для детей всегда все цели заканчиваются школой: сможет ли учиться, сможет ли высиживать на занятиях, концентрироваться, будет ли социализирован с другими детьми. Очень много целей у молодых ребят про то, смогут ли они вернуться на работу, к своей профессии. Цель должна быть адекватна состоянию пациента и потенциальным возможностям организма.

— Как оценивается качество реабилитации?

— Самый главный показатель — процент достижения цели. Этот показатель, как и постановка цели, зависит от этапа, на котором пациент к нам поступил, времени на реабилитацию, что, в свою очередь, зависит от ресурсов пациента.

— Какой у вас процент достижения целей в среднем по клинике?

— По прошлому году было 92,8 процента.

— А сколько в западных клиниках?

— Этот показатель я не могу сравнить. Но есть другой показатель — FIM, functional independence measure, по которому специалисты оценивают динамику прогресса пациентов по 18 направлениям, таким как прием пищи, приготовление пищи, личная гигиена, одевание выше пояса, ниже, коммуникация, передвижение, понимание, выражение мыслей и так далее. Пациент по всем критериям оценивается в балльной системе как минимум дважды: на момент поступления и на момент выписки. Прирост баллов делится на количество дней, и мы получаем показатель ежедневного улучшения состояния больного. Средний прирост по шкале FIM в «Трех сестрах» — один балл. В мировой практике прирост на полтора балла в день считается чудом. Чем больше тяжелых пациентов в клинике, тем меньше может быть этот показатель в целом для клиники.

— Какие еще есть показатели оценки качества реабилитации?

— Есть еще два важных показателя: количество инцидентов и уровень лояльности пациентов. Инциденты — очень важная история. Мы их тщательно собираем, фиксируем, нам важно, чтобы была проведена работа над тем, чтобы они больше не случались. В медицине очень много человеческого фактора, поэтому много ошибок, которые возникают на ровном месте. Самая популярная ошибка — идентификация, то есть путают пациентов. Дают им не те таблетки, не те процедуры делают, не с той ногой проводят манипуляции. Стандарты JCI в том числе призваны предотвращать ошибки идентификации. Например, предоперационный протокол, когда, казалось бы, все уже знакомы, доктор много раз видел пациента. Но он приходит и проверяет ФИО пациента, год рождения, медсестра маркером помечает место, с которым нужно проводить манипуляции. Нам сначала очень непросто было собирать инциденты, в том числе из-за сопротивления персонала: «Как я сообщу об инциденте? Я что, должен пожаловаться, кого-то сдать?» Вот эта культурная трансформация в нашей медицинской среде до сих пор большой вопрос. Поэтому у нас можно анонимно подать заявку. Главное — зафиксировать инцидент. Мы никого не наказываем, если это не халатность, задача — разобраться, почему этот инцидент произошел.

— Падение пациентов — частая история в больницах — это инцидент?

— Да, конечно. Очень актуальная проблема. Потому что, как только пациент начинает стоять, более или менее держать баланс, ему кажется, что ему уже не нужна помощь. Он не вызывает помощника, куда-то среди ночи идет, падает, и мы получаем большой откат назад в терапии или вообще какой-нибудь перелом, не дай бог. Поэтому у нас есть протокол «Красный браслет»: пациент, у которого выявлен высокий риск падения, носит красный браслет, это сигнал того, что он не может перемещаться по клинике один, только в сопровождении, у него есть страховочный пояс — есть определенные протоколы, как мы эти падения предотвращаем.

— А что с показателем лояльности, как вы ее оцениваете?

— Главный вопрос в нашей анкете: порекомендуете ли вы клинику? Если по десятибалльной шкале пациент ставит меньше семи, значит, есть критика или не очень хорошая обратная связь. Мы расследуем, берем обратную связь, проводим глубинные интервью. Например, сейчас в нашей клинике проводятся исследования совместно с социологами из школы Шанинки на тему дропаута — когда наш по всем параметрам пациент выезжает из клиники досрочно, выходит из терапии, не завершив ее. У нас таких немного — семь-восемь человек в месяц, тем не менее это важно для нас. Результаты глубинных интервью, которые социологи провели с такими пациентами и их семьями, оказались очень интересными. Реальная ключевая причина дропаута в большинстве случаев — несостоявшаяся коммуникация между пациентом и командой. Это тонкая технологическая настройка: как эту коммуникацию измерять, как ее прокачивать и смотреть, можно ли ее улучшить или нужно поменять специалиста. Очень часто это не подчиняется протоколам — по ним все может идти хорошо.

Человекоцентричность и партнерская модель

— Какова ваша стратегия в подборе персонала?

— Конечно восприятие реабилитации сильно поменялось за пятнадцать лет: произошло осознание ее важности для пациента, появился платежеспособный спрос. Но на старте у нас был такой подход: мы привлекали медицинский персонал из российской глубинки, кому было важно переехать поближе к столице, получить навыки реабилитации. С другой стороны, на ведущие позиции хедлайнеров мы привлекали суперпрофессиональных врачей, в основном экспатов. Был такой микс: те, кто готов работать и учиться, и те, кто готов учить.

Хедлайнеров мы собирали по крупицам. Помимо Дмитрия Кухно мы взяли двух физических терапевтов, которые обучались в канадской школе, привлекли супервизора по эрготерапии из Швеции и таким образом стали постепенно выращивать команду. В 2017 году у нас уже появилась своя школа, академия, где мы начали обучать сотрудников. К нам сразу стали приезжать внешние люди, которые проходили у нас обучение, стажировку и возвращались к себе в регион. Сейчас уже благотворительные фонды часто оплачивают такое обучение. Мы участвуем как основные провайдеры образования в проекте Агентства стратегических инициатив, в рамках этого проекта у нас учатся порядка 1200 человек со всей страны.

Интересно, что в первую очередь идет запрос со стороны управленцев, которые хотят понимать, как должна выглядеть реабилитация как структура, как процесс. Мы учим врачей уже не навыкам мануальной терапии, а тому, какая должна быть программа или система реабилитации, важным ее составляющим: ранний этап, интенсивность, междисциплинарность. Учим, как это внедрять, как ставить цели, как вовлекать семью.

— Внутри клиники есть какая-то система оценки квалификации персонала?

— У нас есть система грейдов. Самый высокий грейд — это наш сотрудник-звезда: он больше денег получает, у него есть статус наставника или преподавателя в академии, он может супервизировать работу младших коллег. Чтобы передвинуться с грейда на грейд, сотрудники сдают экзамены. У каждого департамента есть свое наполнение программ, своя приемная комиссия.

— В чем суть вашей корпоративной культуры? Вы же не только по медицинским навыкам подбираете персонал?

— Центральная тема нашей корпоративной культуры — человекоцентричность и партнерская модель во взаимодействии с пациентом. Партнерская модель отличается от распространенной патерналистической модели в медицине, где главные — это врач или клиника, они диктуют, как лечить, как жить, что делать. И пациент не может с этим поспорить. У этого подхода есть альтернатива, тоже не очень хорошая, — это консьюмеризм, который очень распространен в платных клиниках: клиент всегда прав, он платит, дайте ему, что он хочет. Партнерская модель, в отличие от предыдущих двух, сконцентрирована на равных отношениях пациента и врачей. Есть клиника и врач, команда, они эксперты в реабилитации, они знают, как диагностировать, какие вмешательства могут быть, какая скорость улучшений может быть. А есть человек, его семья, они эксперты в своей собственной жизни. Они знают, что для них приоритет, что для них дорого или дешево, что для них быстро или медленно. Поэтому мы учим своих сотрудников эмпатичному стилю коммуникации: умению сообщать плохие новости, не принимать что-то на свой счет, уметь работать с агрессией, с конфликтами, с различными выражениями человеческих эмоций.

Что касается человекоцентричности или пациентоориентированности, то их часто путают с таким понятием, как сервис: чтобы палата была красивая, вовремя кофе принесли, конфетки на стойке ресепшена, и это вообще ресепшен, а не регистратура, и так далее. Но пациентоориентированность — она про другое, за этим стоит целая философия, STEEEP-принципы, описывающие ценности пациентоориентированной культуры. STEEEP — это аббревиатура, в которой буква S означает safe, безопасность, мы делаем все для безопасности пациентов. Буква T — timely care: мы осознаем важность времени в лечении пациента. E — effective care: мы опираемся в лечении на научные данные, используем только доказанные методы лечения. Вторая E — efficient care: мы бережем время и ресурсы пациента. Третья Е — equitable care: мы с уважением относимся к каждому пациенту, вне зависимости от его статуса и дохода. И наконец, Р — patient centered care — означает, что мы хотим быть партнером пациенту и его семье, учитываем его мысли, чувства, запросы.

Рынок по-прежнему свободен

— Сколько стоит пребывание в вашей клинике?

— Сорок тысяч рублей в сутки. Это средняя цена с учетом того, что есть более легкие пациенты в двухместном размещении и более тяжелые. Тяжелый пациент будет платить 60 тысяч, а стабильный пациент — 27 тысяч рублей в сутки. Это «все включено»: медицина, проживание, питание.

— А сроки реабилитации какие?

— Да, проблема в том, что реабилитация — это долгая история. Месяц — это минимальный срок, чтобы увидеть значимые результаты. Я сейчас говорю не про легкую травматологию, ортопедию или протезирование, там сроки реабилитации могут быть 10‒14 дней. Все, что касается инсульта, травмы головы или онкологии, это долго, к сожалению, от месяца до полугода.

— Какую часть выручки у вас составляют собственные средства пациентов, а какая идет через благотворительные фонды?

— Фонды — это примерно 30 процентов выручки. Для них цена тоже важный параметр. Иногда фондам важнее показать большее число людей, которым они помогли. Поэтому они могут выбрать более легких пациентов, другую клинику, где нет таких затрат и конечной стоимости, как у нас. Если раньше, например, у нас было 20 фондов, которые сразу по пять-шесть человек отправляли, то сейчас мы имеем дело с 200 фондами, каждый дает по одному-двух пациентов в квартал. Сейчас очень много региональных фондов. Но вообще, в последнее время есть такая тенденция: люди сами собирают для себя деньги в соцсетях.

— А каков портрет вашего клиента сегодня?

— 34 процента — это травма, 30 процентов — инсульт, 21 процент — заболевание спинного мозга, 10 процентов — онкология; пять процентов — ДЦП и другие врожденные заболевания у детей. Если смотреть по возрастам, то 28‒30 процентов — это дети-подростки. Взрослые до 60 лет — 38‒40 процентов, это как раз черепно-мозговые травмы и онкологические заболевания. И 27‒30 процентов — это пожилые люди, 60‒80 лет и старше. Семь процентов пациентов — это люди старше 80 лет, как правило это инсульт, совмещенный с кучей других заболеваний.

— Какова заполняемость клиники и откуда приезжают пациенты?

— Заполняемость 100 процентов, и есть очередь. 47 процентов пациентов — это Москва и область, остальное — регионы, больше всего Центральная Россия, но есть и Владивосток, Кузбасс и другие.

— Планируете ли вы как-то расширяться? Повлияет ли снижение маржинальности в этом году на планы развития вашего бизнеса?

 — У нас есть планы развивать свой проект в регионах. Тут важна вот какая вещь, которая тоже повлияла на рост издержек и снижение маржинальности. Аккредитация по JCI требует создания большой управленческой надстройки. Мы сознательно на это пошли. Да, наши затраты выросли, но тем самым мы создали хорошую платформу для масштабирования. В региональных клиниках будут работать уже линейные команды: врачи, специалисты. Там не потребуется, например, медицинских директоров, огромного количества супервизоров в каждом отделе, большой службы HR — все они будут здесь. Открывая филиалы в других городах, мы сможем в такой модели сохранить качество, культуру, стандарты оказания помощи.

— В какой степени проработки находятся региональные проекты, есть ли инвесторы?

— Есть инвесторы и просто желающие войти в капитал. Сейчас мы пока только смотрим подходящие площадки в аренду. В последнее время все больше появляется девелоперов, у которых есть какие-то здания либо они их заново строят, и они хотят их строить уже под конкретного провайдера, арендатора, покупателя. В идеале: наш технолог смотрит помещение, мы делаем проект, и девелопер под нас уже строит. Мы сейчас находимся в переговорах с несколькими такими девелоперами в городах миллионниках.

— Какие-то другие направления масштабирования рассматриваете?

— Мы запустили в Москве проект по выездной реабилитации, и это очень перспективная история. Это для тех пациентов, которым не нужна стационарная помощь, и они могут восстанавливаться дома. Здесь много случаев из травматологии, ортопедии. Есть пациенты с деменцией или после инфаркта, когда нет повреждения функций организма, но требуется модификация образа жизни у людей — другая нагрузка, другой уровень стресса и так далее. Или, например, дети с аутистическим спектром, которым нужна поведенческая коррекция. У нас есть выездные команды и некая система ротации специалистов — они работают и в клинике, и на выезде.

— Как вы оцениваете конкурентную среду в вашем бизнесе? Кого считаете своими конкурентами?

— Это зависит от того, что мы считаем продуктом. В ранней реабилитации у нас нет конкурентов в России. Могу это уверенно говорить. Реабилитологи есть во многих клиниках, но такого мультидисциплинарного подхода нет. Те, кто называет себя реабилитационными центрами, как правило, не умеют работать с тяжелыми пациентами, они работают со стабильными пациентами. И там конкуренция есть, но она не в медицинском поле, а скорее у кого новее оборудование, у кого просторнее палата, у кого пониже цена. Мы не стремимся с ними конкурировать. А они с нами — да: например, на пути к нам развешивают свои рекламные баннеры или обзванивают нашу базу пациентов. Люди и так будут путешествовать по разным клиникам, смотреть варианты, где лучше. Но когда надо будет решить конкретно медицинскую проблему, они приедут к нам. Я в этом убеждена.

— А в зарубежные клиники сегодня пациенты едут?

— Да, как и раньше, в Германию, в Израиль. В целом это и есть наши конкуренты. Просто это очень дорого, особенно, когда пациент маломобилен. Кстати, к нам тоже приезжают из-за рубежа — из Черногории, Сербии есть пациенты. И мы в плане расширения бизнеса думаем и про Восточную Европу — там с этим тоже все не очень хорошо. В Восточной Европе по величине госпиталя мы входим в тройку лидеров.