Волжский производитель автохимии растёт на новых рынках

Сегодня, по оценкам самой компании, Grass занимает 50% российского рынка автохимии, а также около 3-5% рынка бытовой химии. Благодаря развитой дилерской сети продукция компании продаётся в каждом регионе России и в 67 зарубежных странах. Основной офис находится в Волжском, здесь же располагаются и производственные цеха общей площадью 11 тысяч кв. м., а также складские помещения в 18 тысяч кв. м. В штате числится 1300 сотрудников.

Grass неоднократно входила в рейтинги компаний-«газелей» Юга. Так, в рэнкинге «100 самых динамичных компаний Юга 2016-2020», составленном аналитическим центром «Эксперт ЮГ», Grass заняла 10 место. Динамика развития компании в ковидные 2019-2020 годы составила 53%. По данным ИАС Seldon.Basis, в 2021 году выручка ООО «ТД ГраСС» составила 10,6 млрд рублей (рост 38%), а чистая прибыль — 1,4 млрд рублей (рост 8%). В этом году Grass собирается вырасти на 43%. В компании, по словам Михаила Грачёва, поставлена цель в 2027 году стать компанией-«единорогом» — то есть достичь выручки в один миллиард долларов.

Михаил Грачёв, на протяжении 19 лет возглавляющий Grass, в своём жизненном и бизнес-подходе выделяется активностью, стремлением к поиску новых трендов в бизнесе, открытостью. Бизнесмен входит в «Клуб 500», проявляет интерес к SMM, внедряет на предприятии систему гибкого управления.

Grass расширяет производство, несмотря на кризис

— Grass начинала свой путь с производства автохимии, многие знают вашу компанию именно по средствам для ухода за автомобилем. Какими ещё направлениями сейчас занимаетесь?

— Раньше автомобильная химия действительно занимала большую долю нашего производства. Но я всегда за диверсификацию бизнеса, и, если бы мы в свое время не приняли решение идти в производство других продуктов, мы точно не смогли так быстро расти. Сейчас основные направления компании — это автохимия, бытовая химия, профессиональный клининг, а также дополнительные проекты: химия для пищевой промышленности, detail — профессиональный уход за автомобилем, косметика и проект dutybox — концентрированные капсулы бытовой химии, которые дома можно разбавить водой и получить готовый состав, что за счёт многоразовой тары значительно сокращает использование пластика.

— На какой стадии развития находится компания сегодня?

— В этом году мы проходили диагностику компании от института Адизеса — у него есть градация стадий развития компаний, как у человека: от младенчества до смерти. Очень интересно было определить для себя, на какой стадии находится компания Grass. По всем критериям мы оказались на стадии, близкой к юности: мы быстро растём, у нас нет чёткой и сложной структуры. Радует, что за юностью следует расцвет, а значит, всё впереди.

— Какие планы по выручке у компании на 2022 год?

— В прошлом году мы достигли выручки почти 12 миллиардов рублей, на этот год план стоит 17,2 миллиарда рублей, то есть прирост по отношению к прошлому году составит 43 процента.

— Что дало основание полагать, что план осуществим?

— Если по направлению автохимии мы занимаем 50 процента рынка, то в остальных направлениях нам точно есть куда расти. Особенно в современных реалиях, где нарастает тенденция импортозамещения. Большие ставки делаем на бытовую химию, это направление уже опередило по выручке автохимию. Также мы постоянно ищем идеи для новых продуктов, смотрим на конкурентов и запросы клиентов. Для этого анализа отлично помогают маркетплейсы — там всегда можно увидеть, какие продукты есть на рынке и пользуются спросом, на какую сумму они продаются — это наш потенциал.

— Маркетплейсы сейчас активно развиваются, как у вас идут онлайн-продажи?

— Буквально год назад мы обратили на них пристальное внимание: создали команду по работе с Wildberries, Ozon, другими онлайн-площадками. В прошлом году мы сделали через них 600 миллионов рублей, в этом году наш план 1,2 миллиарда рублей, но, судя по темпу роста, сможем приблизиться к цифре 2 миллиарда рублей. Это очень интересный канал продаж, там свои простые инструменты: ранжирование позиции карточки по выручке, отзывам, SEO-оптимизация — меняешь описание своего продукта, добавляешь правильные ключевые слова — и твоя карточка товара появляется в первых строках на первой странице, продажи повышаются. Я всегда отправляю команду e-com на различные обучения, сам вместе с ними общаюсь с другими селлерами на маркетплейсах, постоянно узнаём что-то новое. Только так и получается расти кратно.

— Grass в марте заявила о запуске косметической линейки. Как теперь будет реализовываться проект и во сколько он обойдётся?

— По сути, некоторые позиции из ассортимента косметики у нас уже были – например, крем для рук или гель для душа. Идея полноценной линейки косметики пришла ещё в декабре — мы увидели, что многие продавцы на маркетплейсах очень хорошо продают шампуни, бальзамы, гели, скрабы и другие уходовые средства. Уже сейчас мы обустраиваем новый косметический цех, и большинство косметических линий уже заказано. Летом сделаем даже зубную пасту с дозатором.

Вложения всегда считаем по ситуации, необходимости и возможности. Особенно если проект перспективный. Оборудование на косметические линии обойдётся где-то в 20 миллионов рублей, но это не окончательная цифра.

— Как скоро компания Grass станет компанией-«единорогом»?

— Наш миллиард долларов часто от нас отдаляется вместе с ростом курса валюты. Планируем достичь этой цели к 2027 году, но, возможно, это произойдёт и раньше.

Рост на 50% в ковидный 2020 год и последствия санкций 2022 года

— Как Grass пережила ковидный кризис?

— В 2020 году наш прирост составил больше 50 процентов. В то время как многие компании оказались действительно в кризисном положении, в нашем ассортименте были дезинфектанты, с которых никогда особых продаж не было. В 2020 году именно они стали триггером роста: у всего мира появилась огромная потребность дезинфицировать себя и все предметы обихода для защиты от вируса.

— Как сейчас идут продажи дезинфектантов, они остались такими же востребованными?

— По отношению к ковидному году падение продаж дезинфектантов составило 88 процентов. У нас осталось много дезинфицирующих товаров, мы даже оказываем благотворительную помощь — передавали дезинфектанты «Красному кресту» и другим организациям.

— Были ограничения на работу предприятий?

— Благодаря производству моющих средств, мыла и дезинфектантов мы попали в список стратегически важных объектов, поэтому производство не останавливалось, и формат удалённой работы почти нас не коснулся.

— Как спецоперация повлияла на Grass?

— Одним из самых больших рисков стало для нас прекращение поставок сырья и комплектующих. Мы всегда вели работу по поиску альтернативных поставщиков и сырья, но с конца февраля этот процесс ещё больше активизировался, мы быстро нашли замены. При этом не все риски оправдались — большинство поставщиков из-за рубежа продолжают работу с Россией, но, к сожалению, по предоплате. Я всегда говорю, любой кризис — это время возможностей. Благодаря сильной команде это всегда оборачивалось для нас большим ростом, как во время ковида. Сейчас время импортозамещения, а значит, наше время.

— Насколько Grass зависит от зарубежного оборудования?

— Большинство оборудования у нас итальянское — это качественная автоматика, и, несмотря на то, что некоторое оборудование производится в Китае, Белоруссии, в России, высокопроизводительные линии в соотношении цена-качество в основном там. На увеличение мощности производства у нас были заказаны новые линии до спецоперации, хоть сейчас сроки доставки увеличились, они скоро к нам придут. Дальше будем искать другие варианты, но я думаю, скоро всё наладится, или в России найдутся производители.

— Структура экспорта поме­нялась?

— В страны СНГ продажи растут, дальше — продажи, конечно, немного упали, но у нас по отношению ко всей выручке небольшой процент экспорта, поэтому для нас это не критично.

Agile, skrum и growth-команды: как управляют динамичной компанией

— Какие программы управления применяются в компании?

— У нас внедрена система гибкого управления – agile. Если в большинстве компаний существует сложная оргструктура, чёткие отделы и департаменты, то у нас над продуктом работают кроссфункциональные команды — growth-команды. Смысл в том, что в этой команде могут работать специалисты самой разной направленности: от химика-разработчика, до снабженца, дизайнера, ИТ-специалиста и контент-менеджера. То есть эта команда своими силами может от начала до конца разработать продукт.

У каждой команды есть scrum-мастер — модератор, который помогает команде в проведении встреч и повышает эффективность команды. Вся работа прозрачна и фиксируется на scrum-досках, где команда ставит цели и разбивает их на мелкие задачи на стикерах. Любой сотрудник может, взглянув на доску, понять, чем команда занимается и что у них в работе. В scrum есть обязательные ежедневные и еженедельные встречи, где команда обсуждает прогресс достижения целей и показывает свои результаты. Постоянная презентация продукта, обсуждение, получение обратной связи значительно ускоряют процесс разработки и позволяют в реальном времени его совершенствовать.

— Scrum изначально разрабатывался для ИТ-сферы. В каких командах он у вас работает?

— Кроссфункциональные команды у нас есть в основных проектах, таких как бытовая, автохимия, клининг, но по scrum`у у нас работают все команды и отделы: логистика, снабжение, производство, даже бухгалтерия.

— Какими ещё инструментами пользуетесь в компании?

— До гибкого управления у нас был внедрён kaizen — бережливое производство. Его основной принцип – постоянные улучшения, выявление потерь и их устранение. Каждый сотрудник вовлечён в этот процесс. Каждый может подать предложение по улучшению своей работы и работы компании в целом и за это получить премию, также премию получает тот, кто это предложение реализовывает.

У нас также есть внутренняя валюта — grass-coin. Сотрудники могут заработать coins за помощь коллегам. Ежемесячно в каждой команде проводится тайное голосование, и ребята выбирают лучшего сотрудника внутри своей команды и извне — того, кто больше всего помог и отличился, за проведение мероприятия или обучения, в день рождения, за посаженное дерево или даже за образование семьи внутри компании — этот список постоянно дополняется. Потратить их можно в столовой, на наш фирменный мерч, место на парковке или на командообразование: некоторые команды собирают coins и потом проводят свои мероприятия.

— Были ли стратегии, которые оказались неэффективными?

— Я вообще не люблю слово «стратегия», обычно это какой-то сложный долгий документ, где общими словами описано то, что трудно привести к конкретным действиям. Мир быстро меняется, и свой план нужно соответственно менять. Мы постоянно тестируем много гипотез, и нет ничего страшного в том, чтобы ошибаться; лучше раньше допустить ошибку, сделать выводы и в следующий раз сделать идеально, чем не делать ничего.

В 2019 году мы хотели прийти к новому уровню управления в компании — «бирюзовой организации». Это форма полной свободы сотрудников, без чёткого времени работы, KPI, где на замену этому приходят цели и ценности. Но в этот год у нас случился пожар, мы потеряли 80 процентов мощности производства. В этот момент понадобились силы всех сотрудников, чтобы восстановить цех, так что «бирюза» отошла на второй план. Возможно, мы когда-то к этому вернёмся.

— В большинстве крупных компаний очень быстро происходит формализация процессов. Почему Grass является исключением?

— Я строил компанию так, чтобы это была не просто работа, чтобы это были дом и семья, где каждый может и хочет по максимуму раскрывать свой потенциал. Считаю, что чёткие границы и бюрократия замедляют процесс роста и ограничивают возможности. Нельзя сказать, что у нас вообще отсутствует формализация. Даже если говорить о команде топ-менеджмента, я отвечаю за коммуникацию, идеи, вдохновение, команды, кто-то из моих партнёров — за структуру, за финансы и за выстраивание процессов. Мы дополняем друг друга, страхуем и вместе закрываем все потребности компании в управлении.

— Компания придерживается ESG-принципов?

— У нас есть команда устойчивого развития. У нас много проектов в этой сфере: к 2025 году у нас цель высадить 300 тысяч деревьев, в каждой выдуваемой таре мы используем от 5 до 15 процентов вторичного пластика. Недавно мы выпустили лимитированную серию мыла в бутылке из стопроцентно переработанного пластика, собранного с берегов Волги. В мае выпустим эколинейку с рецептурами, которые не наносят вред природе. В рамках этого проекта мы выбрали семь редких видов животных, которым оказываем помощь. На бутылках можно будет найти их изображения, которые при наведении камеры оживут и расскажут о своей истории. Также в компании у нас организованы раздельный сбор отходов и их активная переработка. Наша цель — ноль процентов вывозимых отходов с Grass.

— Grass начал проводить обучение по гибкому управлению, оно пользуется спросом?

— Сейчас каждый месяц наши scrum-мастера проводят офлайн-обучение по гибкому управлению, а недавно мы запустили онлайн-обучение. В прошлом году количество учеников со всей России превысило 350 человек, с онлайн-обучением их точно будет больше. Также в планах сделать обучение по бережливому производству, HR, SMM, маркетплейсам.

— Не боитесь вырастить себе конкурентов?

— Мы всегда делимся опытом, а другие делятся им с нами. Это всегда взаимовыгодное сотрудничество, у каждого свой путь, и даже когда появляются конкуренты, я всегда этому рад. Благодаря им компания и команды кооперируются, активизируются, нам есть с кем соревноваться — это выход из зоны комфорта.