Как сделать некоммерческий сектор устойчивым, а отношения участников более справедливыми
Общественная палата РФ в условиях санкций предложила правительству распространить меры поддержки МСБ на социально ориентированные некоммерческие организации (СО НКО). Соответствующее письмо секретарь ОП Лидия Михеева направила в адрес главы кабмина Михаила Мишустина. В документе подчеркивается, что некоммерческие организации столкнулись с организационными и финансовыми трудностями точно так же, как малый и средний бизнес. Палата предложила ввести несколько мер для их поддержки: возможность использовать пониженные тарифы при уплате страховых взносов; введение моратория на проведение плановых проверок; распространение на СО НКО программ льготного кредитования субъектов МСП, а также программ поддержки, связанных с рисками отключения РФ от международных платежных систем; предоставление субсидий на оплату труда сотрудников; временное смягчение правил перераспределения бюджетных средств, выделяемых в рамках субсидий и грантов.
— Мы провели анкетирование среди представителей НКО и благотворителей и выяснили, что те, кто жил на пожертвования, сейчас сталкиваются с наибольшими проблемами: многие из них уже наблюдают активное сокращение поступления средств, а главное — сложности с их переводом, — рассказала председатель комиссии ОП РФ по развитию некоммерческого сектора и поддержке СО НКО Елена Тополева-Солдунова.
Представители сектора также обратились за поддержкой к ИТ-сектору. По данным «Милосердие.ru», НКО нужна помощь в «переделке» инструментов для пожертвования в связи с санкциями, бесплатный доступ к инструментам, которые могут заменить распространенные сейчас зарубежные программы для видеоконференций, хранения данных, проектной работы и другие.
У сектора есть опыт преодоления кризисных ситуаций. Как показало исследование RAEX (второй рейтинг благотворительных некоммерческих организаций России по уровню партнерского потенциала), частные и корпоративные НКО пережили пандемию более стабильно, чем фандрайзинговые, сказалась планомерная помощь их учредителей. Еще один вывод — сектор благотворительности очень концентрированный: в секторе корпоративных и частных организаций на 10% крупнейших НКО приходится 66,7% совокупных поступлений, в секторе фандрайзинговых НКО — более 71% всех поступлений. В таких условиях некоммерческим организациям, в первую очередь небольшим региональным фондам, нужна не только финансовая поддержка и льготные режимы, но и повышение уровня профессионализации (фандрайзинг, оценка, проектный менеджмент и др.), развитие партнерских взаимоотношений. Об этом говорили участники конференции «Благотворительность в России: наследие для будущих поколений», организованной «Ведомостями».*
Как сделать некоммерческий сектор в России более устойчивым? По мнению первого заместителя руководителя департамента труда и социальной защиты населения Москвы Александры Александровой, необходимо сблизить позиции сектора и государства:
— В диалоге с благотворительными фондами я состою последние семь лет. Первый диалог был очень тяжелым, потому что практически все говорили: «Вы не понимаете нас, не слышите, а поддержка, которую вы оказываете, не такая». И мы выстраивали этот диалог, чтобы научиться слышать, доверять друг другу, что кардинально изменило уровень партнерства. У нас одна цель и один клиент. Мы как государство, как мэрия существуем, чтобы помочь человеку, которому сейчас труднее всего. НКО делают то же самое. Только если мы видим эту ситуацию сверху, то некоммерческие организации каждый день находятся рядом с человеком и чувствуют его потребности более тонко. Кроме того, в соцсфере НКО фактически являются законодателями методик. А мы как государство берем их и тиражируем. Это может быть что угодно: работа со случаем, работа с детьми с ментальными нарушениями, с аутизмом. Для меня самый эффективный лайфхак — побывать на стороне НКО. В прошлом году мы отправили чиновников, 70 ключевых человек, стажироваться в НКО, это помогло понять сам процесс, технологию. НКО очень хорошо знают свою целевую аудиторию. Тем более если это длительные проекты поддержки, проекты, связанные с помощью детям с особенностями развития: эта аудитория ходит в НКО все время.
При этом Александра Александрова убеждена, что у государства есть возможность лучше видеть картину в целом благодаря Big Data и точной системе индикаторов: «Мы точно понимаем, какие целевые группы или какие проблемы пока недостаточно охвачены некоммерческими организациями. Например, мы знаем большое количество семей, которые никуда не ходят. Они не поедут со своим ребенком с инвалидностью в другую часть Москвы, потому что это тяжело. И мы знаем, что этой семьей пока никто не занимается. Роль в партнерстве со своей стороны видим в том, чтобы сформировать социальный заказ. Мы изменили даже структуру грантов и выделили целевые аудитории, которым нужно направлять помощь».
Директор благотворительного фонда развития филантропии КАФ Мария Черток считает, что движения со стороны государства разнонаправлены:
— Есть масса хороших нововведений. Например, на волне ковида впервые НКО наряду с бизнесом смогли получить субсидии, компенсирующие их расходы в связи с необходимостью закрытия во время локдауна. Такого не было никогда. Я была поражена до глубины души, легче мы никогда денег не получали за всю нашу историю. Надо было буквально нажать три кнопки в личном кабинете. Это было, прямо скажем, приятно. Однако бюрократический оборот у НКО просто колоссальный, необходимость каких-то отчетов, аудита. Сейчас новый нахлест пошел по персональным данным, и требования одинаковые ко всем. Соблюдать все это очень сложно.
Еще одна проблема для НКО, особенно небольших, — заполнение заявок для участия в конкурсах. Впрочем, Александра Александрова уверяет, что сейчас практически нет ни одного проекта, который бы не учитывал поддержку по написанию заявок: «У нас целый год идет огромное количество программ для НКО. От завтраков, где мы обсуждаем текущие проблемы, до стратегических сессий. Конечно, учим заявки писать. И в этом году качество заявок улучшилось, но пока мы не смогли добиться стабильности. Есть очень крупные фонды, очень хорошие, которые неожиданно могут написать не самую качественную заявку».
Участники конференции прогнозируют, что будет нарастать взаимодействие с НКО не только государства, но и бизнеса. «Невозможно, чтобы бизнес что-то делал самостоятельно, государство — самостоятельно, а НКО внутри себя творили добрые, светлые, прекрасные дела. Только в синергии можно достичь наибольшего эффекта. Формируется отдельная индустрия или отрасль экономики, буквально пару лет назад этого всего не было. Сейчас часть проектов мы делаем сами, но я получаю колоссальное количество запросов от коллег из бренд-команд о помощи в знакомствах с НКО, потому что бизнес видит необходимость в сотрудничестве с профессионалами в благотворительности, понимающими, в чем на самом деле состоит запрос. Они находятся на передовой, они общаются с людьми, которым непосредственно нужно то или иное действие со стороны бизнеса. И гораздо проще и правильнее спросить у них, что нужно, чтобы сделать наиболее правильный импакт», — комментирует директор по устойчивому развитию L’Oreal в России Василий Фокин.
— Сектор становится профессиональным. Диверсифицируется его инфраструктура — уже на разные потребности есть разные организации. Есть те, кто учит, есть разные цифровые сервисы и платформы, пространство, где можно работать, консультанты и т.д. То есть профессиональные услуги внутри самого сектора тоже востребованы, на это есть ресурсы, за это платят. Появились разные способы удостоверения качества. Например, помимо оценки воздействия есть рэнкинги и рейтинги. Появился реестр у Минэка. Сектор стал в определенной степени понятен и известен широкому населению, — констатирует Мария Черток.
Председатель правления благотворительного фонда «Друзья» Оксана Разумова соглашается с тем, что благотворительность в России — это индустрия, причем молодая. По ее мнению, нужно продолжать заниматься профессионализацией: «Мы это делаем с помощью образовательных проектов, через Московскую школу профессиональной филантропии. Запускаем еще несколько коротких курсов на разные целевые аудитории, некий мини-MBA для управленцев НКО. Наша аудитория — и средний менеджмент в фондах, и филантропы, и доноры».
Президент БФ «Подсолнух» Ирина Бакрадзе уточняет, что на профессионализацию НКО требуется много ресурсов: «Нужны экспертиза, аналитика, отслеживание результатов, погружение в предметную область, взращивание экспертов. Это большие вложения и отход от разовых проектов к системной работе».
— Люди из бизнеса со своими профессиональными компетенциями начинают приходить в НКО. Это, кстати, является подтверждением того, что мы все-таки отрасль экономики. В то же время специалисты из госорганов приходят в сектор, а из сектора приходят на работу в государство — получается очень хороший комплексный взгляд на то, что мы должны работать вместе. Без партнерства мы просто не выживем, — итожит исполнительный директор БФ «Абсолют-помощь» Анна Скоробогатова.
С тезисом о партнерстве согласны все. Но представители НКО считают, что оно должно быть более справедливым. Сейчас доноры, по их мнению, строго контролируют действия и расходы фондов. «В последнее время идет все большее закрепощение НКО — в плане строгости, отчетности. И последнее, что наши доноры готовы отдать, — это контроль. Это очень болезненная тема», — подтверждает генеральный директор Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко Мария Морозова.
Оксана Разумова сравнила взаимоотношения НКО с донорами с собранием родителей, у которых есть дети-подростки: «Вроде дети выросли, надо доверять уже, деньги давать карманные. Но очень хочется контролировать. Вопрос гораздо сложнее, он не черно-белый. Это вопрос образования. И образования филантропов, понимающих, как все происходит внутри организации: не просто “я контролирую бесконечно”, а в том числе “доверяю, потому что я вижу долгосрочную стратегию”. И мы образовываемся и начинаем относиться к себе более критически, считать себя, считать собственную эффективность».
— Когда индустрия эволюционирует, естественно, эволюционируют и правила. Контроль со стороны донора не только от наличия власти и денег. Это данность. Если мы говорим про индустриализацию отрасли, про то, что мы начинаем работать в партнерстве, соответственно, меняются и правила. Бизнес сам себя контролирует зачастую не потому, что кому-то не доверяет. Просто есть нормы отчетности. Есть определенные стандарты, по которым проверяют друг друга даже внутри компании. Похожие правила автоматически применяются и к партнерским отношениям с благотворительными организациями. Это не хорошо и не плохо. Это факт, — говорит Василий Фокин.
— Это неизбежная история. Для нас это не вопрос в первую очередь контроля или отсутствия доверия. Это проявление ответственности перед конкретными людьми, ради которых создаются фонды, — подводит итоги дискуссии Мария Морозова. — Мы все вмешиваемся в жизнь реальных людей. И чтобы не возник комплекс бога — у донора или у НКО, мы должны быть уверены, что деньги не только честно и прозрачно потрачены, а это привело к реальным изменениям в жизни людей, мы добились результатов, под которыми подписались. Перед учредителями или перед наблюдательным советом. Мы должны все вместе ощущать эту бесконечную ответственность.
Президент Благотворительного фонда «Синара» Наталья Левицкая рассказала, как меняются отношения между бизнесом, НКО и государством
— Корпоративный благотворительный фонд «Синара» является проводником между предприятиями — попечителями и социальной сферой. Именно поэтому, с одной стороны, мы так же, как и другие НКО, ощущаем происходящие изменения сектора, а с другой — задаем вектор взаимодействия, который формируется бизнес-партнерами. Что произошло за последние годы? НКО сегодня пронизывают все общество, существуют на разных уровнях: местном, национальном, международном. И государство действительно находится в активном диалоге с сектором: созданы инструменты, механизмы взаимодействия и поддержки.
Бизнес развивает и профессионализирует социальный блок: за счет создания корпоративных фондов, выработки прозрачных принципов и вписывания их в стратегию ESG. За счет этого стала возможна быстрая коммуникация, бизнес откликается на запросы местных сообществ, они в свою очередь генерируют новые инициативы. Лучшие также получают дополнительную поддержку от государства.
Смотрите, как это работает. Одной из стратегических целей благотворительной деятельности ТМК и Группы Синара является содействие созданию комфортной социальной среды в регионах присутствия. Фонд реализует проекты, направленные на поддержку некоммерческого сектора, поиск и продвижение активных людей, готовых менять жизнь к лучшему. Механизмы взаимодействия и вовлечения различные: от организации грантового конкурса для НКО, который, кстати, проводит БФ «Синара» на протяжении 15 последних лет, до коллаборации с различными институциями для воплощения совместных проектов. Интересный пример генерации социально значимых инициатив — проект «Лига управленцев». Он помогает развивать необходимые компетенции инициативным людям и стимулирует их к выработке и реализации общественно значимых идей.
— Как можно оценить эффективность отношений сторон?
— Если анализируем эффективность взаимодействия сторон, то, безусловно, отношения стали более продуктивными. При этом результат работы в социальной сфере очень часто сложно оценить в количественных параметрах и в классических рамках эффективности. Ведь многие НКО фокусируются на вполне конкретных проблемах реальных людей, которые не масштабируются и не измеряются. Хотя в последние годы все чаще говорят о рандомизированном контролируемом исследовании для измерения эффектов социальных программ.
Мы как корпоративный фонд применяем как минимум три критерия, которые помогают нам в собственной эффективности. Проблема, которую решаем, должна быть масштабной и масштабируемой, способ ее решения позволяет добиться максимального результата при оптимальных затратах, а также можно отследить результат в течение времени. Постепенно структура затрат фонда менялась, и если раньше большую часть составляла адресная помощь, то сейчас все ровно наоборот: системные проекты — основа нашей работы. В этом случае меняется целеполагание: не оплатить лечение за границей, а обучить врачей и приобрести необходимое оборудование для их работы, научить большое число волонтеров канистерапии и так далее. Еще одним фактором, который обеспечивает эффективность партнерства, становится информационная открытость и прозрачность деятельности. Важная составляющая эффективной работы НКО — внедрение диджитал-технологий и использование современных онлайн-инструментов.
— Становится ли некоммерческий сектор профессиональнее и способен ли он соответствовать новым запросам бизнеса, например реализации ESG-политики?
— Действительно, НКО необходимы профессиональные кадры, которые нужно развивать так же, как этим занимаются на промышленных предприятиях. В нашем случае, например, благодаря сотрудничеству с корпоративным университетом ТМК2U разработаны образовательные курсы, направленные на развитие волонтерства и формирование у работников навыков для работы с социальными проблемами. Если говорить о том, насколько некоммерческий сектор понимает задачи бизнеса в рамках ESG-повестки, то для третьего сектора — это новая тема. Понять импакт-вектор корпоративных доноров важно всем, кто рассчитывает на взаимодействие с ними.
Мы пытаемся изменить ситуацию в территориях присутствия, остановить отток молодежи, сделать среду более благоприятной с участием местных сообществ, утверждает директор по взаимодействию с государственными органами группы «Свеза» Борис Френкель
— У вас семь заводов в России. Четыре из них находятся в малых городах и поселках, где сохранение и развитие человеческого капитала особенно актуальны. Как вы решаете эти вопросы?
— Во всех четырех регионах, где расположены производства группы, мы разрабатываем комплексные программы развития территорий. Так, программа по развитию города Мантурово в Костромской области принята в феврале 2021 года и уже реализуется. Программа по поселку Уральский Пермского края будет подписана в ближайшее время. Разрабатываются еще две: для поселков Новатор в Вологодской области и Верхняя Синячиха в Свердловской области.
Проблемы везде разные, и мы внимательно их анализируем, опрашиваем местные сообщества. А потом пытаемся вокруг этой повестки всех объединить. Например, Мантурово не газифицировано, и это всех волнует — и власть, и население, и некоммерческий сектор. Поэтому газификация муниципалитета — важная составляющая программы развития, но, конечно, не единственная. В других населенных пунктах акценты делаются на строительстве дорог, капитальном ремонте объектов здравоохранения и т.д. Разработка программ происходит в обсуждении со всеми заинтересованными сторонами. В первую очередь это власть в лице региональной администрации и частично федеральной, местные сообщества, муниципалитеты, НКО.
Есть много программ, на которые регионы выделяют средства, но только в случае, если к ним присоединяются компании и местное население. Например, общий объем программы в Мантурове — 5,5 млрд рублей, в основном это федеральные и региональные средства. «Свеза» вложила 100 млн рублей. Для города с населением 15 тыс. человек — это большие деньги.
— Насколько сложно наладить партнерские отношения с НКО, властью?
— У нас большой опыт в благотворительности, в реализации отдельных проектов, он привел компанию к таким комплексным проектам, которые невозможно реализовать в одиночку. Мы выступаем как инициаторы, а дальше начинаем договариваться со всеми. Фиксируем, кто и что должен сделать, определяем ответственных, KPI, бюджет. Это стандартный бизнес-подход. Договориться сложно, но это единственный способ что-то изменить на местах.
НКО надо оценивать по способности решать важные проблемы, а не умению составлять отчетность, подчеркивает директор Благотворительного фонда развития филантропии «КАФ» Мария Черток
— Некоммерческий сектор профессионализируется. Многие научились доказывать донорам свою эффективность. Но при этом бизнес периодически говорит о том, что НКО недотягивают до нужного уровня. Кто должен заниматься развитием сектора?
— Сектор действительно профессионализируется. За последние 10 — 15 лет он невероятно вырос. В этой сфере работает много сильных специалистов. Но, например, у молодых организаций не всегда есть опыт работы с корпорациями, которым обладают их старшие коллеги. Это совершенно нормально. Ведь НКО не создаются для того, чтобы обслуживать доноров и им отчитываться. Они создаются для того, чтобы быть в центре событий, решать социальные проблемы или продвигать важные вопросы, которые волнуют разные сообщества. Нужно понимать, насколько они профессиональны в этом, а не в удовлетворении ожиданий корпоративных партнеров. Если они профессиональны именно в такой работе, с ними и надо сотрудничать, а не ждать, пока они подтянутся до корпоративных стандартов. А в составлении грамотной отчетности им можно помочь. Часто у НКО не хватает ресурсов, чтобы обслуживать эти запросы, а корпоративные партнеры не считают нужным эти ресурсы предоставлять. В проектах должны быть заложены средства и на оценку воздействия, и на PR, и на финансовую отчетность.
— Как измерить изменения, которые происходят в обществе после реализации тех или иных инициатив?
— Это важная тема. Проще всего измерить количественные показатели: сколько мероприятий прошло, сколько человек получили помощь, сколько денег потрачено и т.д. Гораздо сложнее измерить качественные показатели, социальные изменения. Они ведь могут произойти не после завершения проекта, а через 3 — 5 лет. Или проект для этого должен быть очень длинным, а у нас не склонны финансировать длинные проекты.
Но есть некоторая связь между тем, сколько ресурсов вложено, и тем, сколько изменений получено. За 300 тыс. рублей довольно проблематично получить глубокие и долгосрочные социальные изменения, как бы прекрасно ни работала некоммерческая организация.
Благополучатели говорят, что самое ценное — это знания, а не финансовые ресурсы, констатирует генеральный директор Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко Мария Морозова
— Ваш фонд реализует многие программы через региональных партнеров. Как подготовить локальные НКО к работе над проектами, повысить их профессиональный уровень?
— Без региональных партнеров мы не сможем эффективно тратить ресурсы, которые нам выделяются, оставаться в тесном контакте с благополучателями. Мы вкладываемся в их образование и развитие, чтобы они более осознанно подходили к задачам, которые ставят перед собой. Это практические знания, стажировки, поездки, обмен опытом, экспертная поддержка. Мы рассказываем, как написать заявку, управлять проектом, заниматься фандрайзингом, работать с властью, коммуницировать, создавать социальные сети и продвигать себя. Например, у нас был пилотный конкурсный проект, когда мы даже с потенциальными благополучателями на малых территориях сначала провели стратегические сессии, чтобы они могли лучше понять, о чем этот конкурс, в чем его основная идеология, что от них ожидается. Предоставили инструменты — анкетирование местных жителей, стратегическое картирование с участием всех местных стейкхолдеров. Это очень важно: потратить усилия таким образом, чтобы получить хорошие проекты.
— Как вы измеряете эффективность проделанной работы?
— Инструментов много. Самый главный — анализ социальных изменений. Если мы работаем с детьми в неблагополучных семьях, мы отслеживаем, сколько наших благополучателей смогли вернуть детей в кровные семьи, сколько детей были устроены в приемные семьи и т.д. Если мы работаем с местными сообществами, внимательно изучаем, сколько рабочих мест появилось, сколько местных инициатив они смогут реализовать без нашей помощи, сколько туристов к ним приезжает, сколько молодежи возвращается. Эти показатели — сложно устроенная система, живая история. Она должна регулярно анализироваться и корректироваться.