История компании Artsofte: сломать успешный бизнес, уйти в стартап-загул и заново построить бизнес-модель
Креативные индустрии, и ИТ-сектор в том числе, отличает склонность к экспериментам. Но тестировать гипотезы можно по-разному. Основатель компании Artsofte из Екатеринбурга Николай Адеев, например, говорит, что лучше попробовать и ошибиться, чем двадцать раз прицеливаться. И это одна из формул успеха, благодаря которой студия разработки из Екатеринбурга выросла в заметную на российском рынке продуктовую компанию. В августе Artsofte вошла в топ-20 поставщиков SaaS в 2022 году, по версии CNews, а Сколково снова включило один из ее сервисов Abanking в топ-100 среди резидентов. Опытом принятия нетривиальных решений Николай Адеев поделился с журналом «Эксперт-Урал».
— С чего началась история Artsofte?
— Компания основана 20 лет назад. Я тогда вернулся из США, куда уехал по студенческой стажировке, а затем попал на интернатуру в ИТ-компанию при большом медицинском холдинге, которая обслуживала частные госпитали. В качестве интерна я занимался web-разработкой корпоративного образовательного портала и получил возможность отличной практики управления софтверными командами. Там я занимался фронтенд-разработкой, и по возвращении возникла идея создать свою компанию. Так все заработанные деньги я вложил в бизнес в России.
Начали мы с создания сайтов и постепенно приобрели репутацию значимого web-разработчика. К 2008 году стали специализироваться на определенных секторах, в частности делали много заказов для e-commerce, телеком-индустрии. Появились первые серьезные технологические разработки. Мы одними из первых в стране сделали полноценную «песочницу» по виртуальной АТС для компании «Синтерра», которая позже была приобретена «Мегафоном». Достаточно много поработали со всеми крупнейшими операторами телекоммуникационной отрасли.
Поворотной точкой стал кризис 2008 — 2009 годов. У всех было тяжелое положение, нам нужно было предлагать клиентам более дешевые решения, и мы сделали конструктор сайтов по подписке и агрегатор по доставке еды из ресторанов Restoranonline. Нас это увлекло, и с 2008 по 2012 год мы пустились в «стартап-загул», отработав около десятка стартап-инициатив. Мы отказались от заказной разработки и занялись поиском продуктовых ниш. Это было достаточно сложно, ведь главный капитал — это человеческие ресурсы, а они крайне ограничены. Поэтому мы были вынуждены сделать непростой выбор: пришлось на длительное время отказаться от дивидендов и всю прибыль вкладывать в перестройку бизнес-модели. Это шло вразрез с общепринятой практикой: тогда многие студии пытались делать стартапы без ущерба для основного бизнеса, мы же пошли от обратного. Но именно поэтому у нас в конечном итоге и получилось сформировать полноценный продуктовый портфель.
— Как формировались продуктовые направления?
— Мы исходили из того, что каждый стартап, построенный на основах студийного бизнеса, должен стать успешным. Десять идей не прошли этот тест, и мы их похоронили. В итоге выжили три продуктовых направления: платформа для построения банковской экосистемы Abanking, облачное программное обеспечение для автодилеров TradeDealer, цифровая экосистема для девелопера Profitbase. Недавно появился новый сервис мобильного документооборота Nopaper. Также в составе группы осталось уcлуговое направление по цифровому маркетингу Artsofte Digital.
Когда первые три продукта доказали жизнеспособность, мы снова занялись построением группы компаний и начали консолидировать бизнес, чтобы продвигать HR-бренд, формировать сквозные процессы и общие ценности. Для этого создали управляющую компанию, и сейчас хотим развивать группу как набор продуктовых и сервисных направлений. В управляющую компанию вынесена сервисная функция, HR, бухгалтерское сопровождение, ИТ-инфраструктура и так далее.
— Почему выжили именно эти стартапы?
— Наверное, это связано с рыночными нишами. Банковский сегмент достаточно капиталоемкий, продукт для автомобильной отрасли запускался на стадии бурного роста этого рынка, да и строительная отрасль у нас довольно сильная. Мы постарались на этих растущих рынках сделать собственные продукты, которые сейчас генерируют регулярную лицензионную выручку. Кроме того, в этих сегментах у нас была достаточно сильная экспертиза.
— Почему не состоялись другие проекты?
— Кейсы нашего «кладбища стартапов» абсолютно разные, некоторые даже не дошли до стадии монетизации. Где-то команде не хватило операционного драйва, где-то не было понимания, как развивать проект.
Одним из самых больших разочарований с точки зрения упущенных инвестиционных возможностей стал сервис доставки Restoranonline. С точки зрения юнит-экономики он выглядел очень успешным. Но все проекты такого рода запускаются на очень больших венчурных инвестициях, а мы все свои продукты создавали на внутреннем финансировании. Когда нужно было масштабироваться, у нас просто не хватило ресурсов. Причем вышли-то мы на рынок с этим продуктом фактически самыми первыми в России. На тот момент наши прямые конкуренты «Delivery Club» как раз проходили стадию инвестиционного раунда на сумму порядка 36 млн евро. Соответственно, схожий объем вложений нужно было привлекать и нам, искать венчурного инвестора либо стратега. Мы тогда этого не сделали, и это была большая ошибка. Продукт был запущен в Екатеринбурге, Челябинске, стали выходить на рынок Санкт-Петербурга, но собственных денег не хватило, мы его просто недофинансировали.
Иногда мы сознательно выбирали, кому жить дальше, потому что нужно было перераспределить внутренние ресурсы в очередной кризисный период (с 2008 по 2014 год страна пережила два экономических кризиса). Поэтому фокус пришлось пересматривать. Изначально мы начали создавать фабрику стартапов в целях поиска новых моделей заработка, а потом нам пришлось решать, в каком направлении прикладывать больше усилий с точки зрения перспектив. Мы рассматривали эти перспективы со стороны технологической готовности, потенциала возврата вложенных средств. На Западе многие стартапы могут находиться несколько лет в ситуации контролируемых убытков, мы же такую модель позволить себе не могли, поэтому сделали ставку на направления, которые с точки зрения окупаемости были более перспективны.
— Правильно ли было на тот момент отказаться от развития за счет внешних инвестиций? Вы не считаете такой подход ошибочным?
— Нет, потому что не для всех продуктов нужны венчурные инвестиции. Внешние источники помогают в проектах, где продукт требует огромных вливаний в маркетинг или работает «тактика выжженной» земли, чтобы сжечь всех конкурентов. Но это должно быть направление с большой емкостью рынка. Мы же пошли в сторону отраслевых продуктов, у которых относительно небольшой рынок. Restoranonline сильно выделялся в нашей линейке, так как был заточен на потребительский рынок, а все остальные сервисы построены в сегменте B2B. В этом случае, как правило, ограниченный круг рыночных участников: застройщиков было всего 5 тыс. компаний в России, сейчас 3 тысячи, в банковском сегменте из 1,5 тыс. игроков осталось менее 500. В таких сегментах можно расти органически и реинвестировать доходы, если делать очень хорошее решение.
В случае же с большими потребительскими рынками действительно могут понадобиться инвестиции, мы это понимали всегда.
И сейчас, выстраивая новый сервис Nopaper, ориентированный на большой рынок, мы активно общаемся и со стратегами, инвестиционными фондами, потому что в этом случае понимаем, зачем нам там нужны деньги. Если в вашей модели с ликвидностью все в порядке, есть собственная инвестиционная программа, от того, что вам кто-то даст еще мешок денег, вы не станете эффективнее. Все зависит от портфеля ваших продуктов.
— Не жалеете, что упустили возможность в случае с проектом Restoranonline?
— Да, тут я признаю, что в какой-то момент надо было решиться заняться привлечением инвестиций под этот проект.
Но не все зависит только от нашего желания. Как привлекать инвестиции в ситуации отсутствия культуры и инфраструктуры венчурного финансирования в России? У нас же практически выжжена поляна с точки зрения pre-seed и seed-инвестиций. Вы в любом случае как любой основатель должны стартовать на свое. Да и нет у нас такого объема денег, как в Силиконовой долине, поэтому вариантов, где поднять ангельские, pre-seed и seed-инвестиции в принципе и не было. В России стартапы начинают быть интересны инвесторам, когда они вырастают до показателей раунда А. Но самое парадоксальное, что, когда ты до этого состояния дорастешь, тебе эти инвесторы могут быть и не нужны, если продукт заточен под узкий В2В рынок. В случае привлечения на цели масштабирования в большом рынке ситуация иная. Поэтому в РФ у нас очень мало отраслевых проектов в В2В выросло с инвестиционными деньгами.
— А вы сейчас как растете?
— По скорости каждый год идем с коэффициентом Х 1,5 — 2, общая выручка группы приближается к 1 млрд рублей.
— Как вы считаете, какие факторы способствовали успеху в вашем случае?
— У нас открытая корпоративная культура, предпринимательский подход, мы любим эксперименты. Я думаю, это главное. Мы быстро принимаем экспериментальные решения, считаем, что лучше попробовать и ошибиться, чем двадцать раз прицеливаться. Иногда производственные затраты на то, чтобы проверить эксперимент, сопоставимы со временем и затратами на анализ, но в первом случае вы не только сжигаете экспериментальные бюджеты, но и реально что-то делаете, а не просто отвечаете на вопрос, надо или не надо.
Идеальной модели успеха не существует. Всегда есть еще сочетание гигантского количества факторов: продукт должен попасть в конкретное время, место, экономическую ситуацию. Я знаю компании, которые лет пять разрабатывали дистанционные сервисы, но так и болтались со своими идеями около нуля, а в рост пошли только с 2020 года. Никто пандемию не планировал, а без нее эти бизнес-модели вообще бы не сработали.
— А как на ваших проектах отразился ковидный кризис?
— Мы оказались в плюсе, потому что все наши продукты как раз нацелены на дистанционные взаимодействия. Кроме того, именно в пандемию был спроектирован и выпущен на рынок стартап Nopaper, продукт появился на стыке потребности формирования дистанционной документации, при этом подписи должны выходить без походов в удостоверяющие центры. Мы сделали классную мобильную технологию, которая позволяет буквально за пять минут в свой мобильный телефон запустить неквалифицированную мобильную подпись и обмениваться документами с работодателем, партнерами, клиентами, агентами.
— Санкционный кризис как переживаете?
— Кризис сильно ударил по автомобильному сегменту, а наш класс продуктов TradeDealer нацелен на дистрибуцию в основном новых автомобилей. Сейчас приходится полностью перестраивать и продуктовую линейку, и модель взаимодействия. По другим направлениям особых провалов я не вижу со стороны спроса: строительная отрасль после просадки ипотеки возвращается к росту, банки продолжают цифровизироваться.
— Как вы оцениваете принятые в этот кризис меры поддержки ИТ-отрасли?
— Пока не понятно. Многие задекларированные меры до получателей пока не докатились. Большая проблема с фондированием, потому что фондировать ИТ-бизнесы банки как не умели, так не умеют, они все время при кредитовании задают вопрос: «какая у вас недвижимость»… Хотя в нашем случае ценностью является вовсе не недвижимость, а репозиторий программного кода и связанная с ним работающая лицензионная модель. А уж в кризис вся наша финансовая система вообще повела себя абсолютно некорректно, банки резко подняли ставки по уже открытым кредитным линиям. В целом же бизнесу, и не только технологическому, нужно не разнообразие госпрограмм, а быстрая доставка адресной помощи, и эта помощь должна основываться на прозрачности бизнеса. Не нужно заставлять заполнять безумные заявки на гранты, посмотрите на отчисления по заработным платам в социальных фондах. Вот основа для принятия решения. Можно что угодно декларировать, но если ты не умеешь эту помощь быстро доставлять, это не работает. Поэтому оценивать, насколько сейчас принятые решения повлияют на всю отрасль, я не могу. Хотя фокус внимания есть, как минимум предпринимаются попытки удержать отток ИТ-кадров, который весной действительно был гигантский.
— На каких географических рынках вы сейчас работаете, есть ли планы роста за счет продвижения на других территориях?
— Мы присутствуем на всей территории СНГ, есть проект в Северной Африке, Saas продукты продаем в Европе. Но эти продажи в наибольшей степени связаны с миграцией наших партнеров-интеграторов. Сейчас для страновой диверсификации смотрим на дружелюбные к российской юрисдикции внешние рынки, потому что многие западные компании отказываются вступать в отношения с разработчиками программного обеспечения из России.
— Вы сказали, что для любой компании главный капитал — человеческий, как вы его формируете?
— Да, люди — это ключевой актив в ИТ, и очень важно правильно выстраивать HR-процессы. Мы стремимся выявлять людей с направленностью к наставничеству, воспитываем руководителей среднего звена и выше, а также поощряем внутреннее предпринимательство. У нас системно выстроена работа с университетами, ведем собственные курсы, связанные с разработкой, проектным управлением, аналитикой, digital-маркетингом. Соответственно, часть ребят приходит оттуда. Кроме того, проводим много внутренних HR-мероприятий, которые нацелены на знакомство с общей корпоративной культурой, обмен знаниями между продуктовыми командами, чтобы в итоге вырабатывались общие подходы.
— А вы сами каким путем управленческие навыки приобретали?
— В моем случае это органический опыт и врожденные способности. Я еще в университете три года подряд выигрывал стипендию Потанина, где основной упор был сделан на выявление лидерских качеств, уже тогда было понятно, что есть какие-то склонности к организаторству. Но у меня нет желания держать все под контролем.
В рамках группы у нас построена матричная структура: в каждом продукте есть свой лидер, которому делегированы полномочия со стороны старших партнеров. В каждом продукте по два-три управляющих партнера и всего их 15. Лично я операционно сфокусирован только на финтех-направлениях и сейчас, например, помогаю вставать на ноги одному из новых продуктов. Зрелые же команды драйвятся своими собственными лидерами и приходят ко мне только за советом.
— В чем особенность вашей корпоративной культуры?
— Ярлыки навешивать не хотелось бы, но, во-первых, открытость, во-вторых, трудолюбие. Мы — не избалованные инвестиционными деньгами айтишники. У нас не приживаются попытки изображать работу, прожектеры, ребята, которые вокруг себя создают экспертный флер, но ничего руками делать не умеют. В отличие от инновационных подразделений больших корпораций, у нас люди ориентированы на создание решений, а не на бесконечный пиар.
— Какие собственные решения вы считаете правильными и по-настоящему ими гордитесь?
— Сломать студийный бизнес, наступить на горло выручке и зайти в достаточно длительный период трансформации. Многие компании приходят к трансформации, когда у них все плохо. Очень тяжело ломать модель, когда она отлично работает. Web-студия же была прибыльная, у нас в тот момент уже в штате было под сто человек. Когда мы структуру ломали, какие-то люди ушли. Сейчас в коллективе уже более 300 человек. Можно сказать, что мы сделали все правильно, но на самом деле не очень легко самому себя лишать прибыли на несколько лет вперед.
— В будущем к чему стремитесь?
— У нас в стратегии до 24 февраля были обозначены консолидация активов и построение дорожной карты выхода на биржу. Сейчас не очень понятно, как делать IPO из России. Смотрим и думаем.
— Что вас сейчас драйвит?
— В первую очередь общение. Вокруг меня ребята, которые не видят границ и часто совершают подвиги. Второе — возможность делиться своей экспертизой, я и сам достаточно часто выступаю в роли рыночного визионера, потому что мне есть чем поделиться. Взять, например, банковский рынок. Сегмент банковских вендоров очень консервативен, мы на нем появились абсолютно внезапно, ниоткуда, и быстро заняли свою нишу, откусив пирог у старожилов, многие из которых топтались лет по двадцать. Меня это зажигает, как и зажигает возможность щупать постоянно что-то новое, потому что технологии не стоят на месте. Если ты остановился, то ты умер.