Эффективное управление – ключ к рынку для любого предприятия

-- Владимир Иванович, почему именно эффективное управление предприятиями может стать ключом к любому рынку? А как же маркетинг, продажи и прочие важные элементы продвижения продукции потребителям?

-- Действительно, в России считается, что ключ к любому рынку – это, прежде всего, продажи, маркетинг, рекламные кампании. А эффективное управление предприятиями – вещь второстепенная. Хотя за последние 50 лет бурный рост азиатских экономик (Японии, Южной Кореи, Сингапура, Китая и пр.) показывает обратное – сегодня максимальных успехов компании достигают, прежде всего, благодаря эффективному управлению и повышению производительности труда. Главный принцип, который позволяет предприятиям, в том числе из упомянутых стран, успешно прорываться на мировые рынки и захватывать их – это стратегия «сделать такой же продукт, как у конкурентов, но дешевле». Да, поначалу товары из того же Китая были очень дешевыми и низкими по качеству. Но сейчас почти вся высокотехнологичная электроника производится в этой стране и по качеству не уступает европейским и  американским товарам. При этом цены у китайских компаний всегда ниже. Таких успехов они достигли в первую очередь благодаря тому, что сумели правильно организовать свои производства и добиться высокой производительности труда. К примеру, японцы в этой связи еще в 20 веке говорили, что их продукция должна сама себя продавать, потому что она сделана так же качественно, как у конкурентов, но дешевле. И действительно, в этом случае спрос на продукцию будет всегда гарантированно высокий. В этом и скрыт секрет бурного роста азиатских экономик.

-- Вы утверждаете, что стратегия: «сделать так же, но дешевле» – это стопроцентный путь к росту продаж и росту прибыли?

-- Безусловно. И что главное – это единственный путь к повышению эффективности всех российских предприятий. Начнем по порядку. По данным авторитетных международных и российских организаций таких, как McKinsey&Company, Российская академия наук, Минэкономразвития и других государственных и частных институтов, производительность труда в России составляет 25% от ведущих зарубежных стран. То есть наши предприятия (тем же количеством персонала) потенциально могут выпускать в 4 раза больший объем продукции. Мы проанализировали бухгалтерскую отчетность отечественных предприятий, которые кратно повысили производительность труда, произвели расчеты, выяснилось, что при повышении в 4 раза производительности труда (при повышении в 4 раза объема производства) большинству российских предприятий можно снижать цены на продукцию до 25 процентов, при этом валовая прибыль повышается до 4 раз и более. Причина проста – при росте объемов в 4 раза доля условно-постоянных затрат в себестоимости каждой единицы продукции сокращается также в 4 раза. Это позволяет значительно снизить цену и снять все проблемы со сбытом. А выросшие объемы продаж позволяют кратно повысить валовую прибыль. Это не только теоретические расчеты, повторюсь, это анализ бухгалтерской отчетности российских предприятий, повысивших в 3-4 раза производительность труда.

-- Это же всё очевидно. Тогда почему наши руководители не идут по этому пути?

Для многих наших руководителей, к сожалению, это неочевидно. В большинстве своём они даже не пытаются посчитать связь экономики предприятия с производительностью труда и поэтому относятся к теме повышения производительности по принципу «ерунда всё это». В результате на российских предприятиях высокие издержки производства, что, в свою очередь, породило еще одну проблему – предприятия вынуждены использовать проигрышную рыночную стратегию: «продавать дороже, чтобы покрыть высокие затраты и заработать прибыль». Это прямой путь к падению продаж и прибыли – это стопроцентный путь к банкротству. Неслучайно из года в год падает рентабельность российских предприятий, количество банкротств растет, экономика погрузилась в стагнацию. Поэтому в России сегодня как никогда остро стоит задача повышения эффективности управления и повышения производительности труда. Только в этом случае у предприятий появляется возможность безболезненно снижать цены на свою продукцию и наращивать объемы производства и прибыли. И в этом действительно у нас огромный потенциал – по размеру заработной платы сегодня мы отстаем уже и от Китая, не говоря о развитых странах. Так что при повышении производительности труда в 4 раза (это потенциал каждого предприятия России) мы сможем поставлять свою конкурентную продукцию не только в развитые страны, но даже в Поднебесную. Перед нами в этом случае открываются все рынки.

-- И все же почему в России такой удручающий разрыв в показателях производительности труда по сравнению с развитыми странами?

-- 4-х кратное отставание в производительности труда – это культурная проблема, которая тянется еще со времен царской России: Столыпинские реформы были обусловлены тем, что в сельском хозяйстве производительность труда у нас была ниже в 4 раза, чем в Германии и Великобритании. Потом на протяжении всей новейшей истории в России пытались решить проблему низкой производительности труда. В социалистический период Хрущев во время ХХII съезда КПСС прямо поставил цель поднять производительность труда в СССР в 4,5 раза, чтобы догнать США. Сейчас об отставании в 4 раза по производительности труда говорит РАН, Президент и Правительство. Проблема, как мы видим, хроническая, ей больше ста лет.

-- С чем связан такой исторически низкий уровень производительности труда в России?

-- К сожалению, с нашим менталитетом. Культура трудовых отношений у нас исторически является низкопроизводительной. У нас нет организованности, низкая дисциплина и низкая исполнительность персонала. Нашим предприятиям свойственно неэффективное управление, а отсюда организационный хаос, плохая организация, отсутствие ритмичности в работе. И эти факторы серьезно снижают производительность труда, эффективность функционирования и рентабельность предприятий, поэтому мы проигрываем всем ведущим мировым экономикам, а наша экономика практически перестала расти.

-- Какие есть пути решения проблемы? Как российские предприятия могут повысить производительность труда до мирового уровня?

-- Сначала российским руководителям нужно изменить свои организационные приоритеты – поменять свое мышление. К примеру, главы всех ведущих мировых корпораций, тех же Toyota и Porsche, утверждают, что в любой компании главное – это персонал, организационная культура и управление, а не оборудование. По их мнению нужно профессионально решать вопросы управления персоналом и всей организацией, так как это очень важные вопросы. У нас же наоборот руководители считают, что главное – это закупить производительное оборудование. А эффективное управление персоналом и организацией – это всё ерунда. Поэтому при создании системы управления наши руководители используют упрощенный (так как «это всё ерунда») подход: не имея каких бы то ни было специальных знаний и не являясь специалистами в этом сложном вопросе, руководство отечественных предприятий пытается самостоятельно своими силами создать систему управления. В результате система создается по принципу «авось, небось и как-нибудь». Как следствие на предприятиях процветает организационный хаос и низкая производительность труда. И всё это происходит потому, что наши руководители не понимают важность эффективного (научного) управления. Итак, мы делаем ставку на железяки (оборудование), а весь мир делает ставку на людей, на организацию, на управление. По этой причине мы и проигрываем многим странам. Известный американский теоретик менеджмента Питер Друкер очень хорошо сказал по этому поводу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Далее он поясняет, что если у персонала не принято соответствующее организационное поведение, то никакая стратегия не реализуема, а значит, никаких высоких или не очень высоких стратегических целей компании не достичь.

-- Почему, на ваш взгляд, многие российские руководители не понимают важности этой проблемы?

-- Есть такое явление как культурная слепота. Мы не видим культурную проблему низкой производительности труда, так как в этой культуре выросли. Все мы с детства видели, как вокруг нас работают наши соотечественники, как они спустя рукава строят дороги и дома. И постепенно такой, как принято у нас, низкопроизводительный труд становится для нас нормой –  как говорится у нас всех «глаз замыливается». Поэтому, когда молодой человек в России вырастает и становится руководителем, а его подчиненные работают также спустя рукава, ему при этом кажется, что все в порядке. Это и есть культурная слепота. И лишь у  российских руководителей, которые поездили по миру и посмотрели, как производительно работает персонал в передовых компаниях, начинают понимать, что люди у нас трудятся, мягко говоря, низкопроизводительно. И причина этой проблемы серьезная – менталитет.

-- Но возможно ли изменить менталитет сотрудников, чтобы они начали работать как надо?

-- Это не только возможно, но и нужно. И это наглядно доказывает пример иностранных компаний, открывших свои подразделения в России. Рассмотрим, как они решают эту извечную российскую проблему. В свои зарубежные филиалы они внедряют свою высокопроизводительную организационную культуру и систему управления. В результате российские заводы Toyota, Nissan, Michelin, Volkswagen  и др. начинают работать на мировом уровне производительности труда и прибыльности. Для этих целей зарубежные фирмы стажируют местный персонал своих российских заводов у себя на родине в головных компаниях в течение полугода, так как из-за большой разницы в культурах россиянам нужно 6 месяцев стажировки, чтобы перенять новую организационную модель поведения, присущую работникам этих стран. В итоге, к примеру, на заводе Toyota под Санкт-Петербургом после стажировки в Японии коллектив россиян начинает работать так же производительно, как работают  японцы у себя на родине. Как результат российский завод Toyota производит качественные автомобили, хотя их собирают россияне. Давайте сейчас представим, что если бы иностранцы не стажировали российский персонал, а просто нанимали персонал с улицы, проводили короткую подготовку и ставили на конвейер. В этом случае очевидно вместо качественного автомобиля Toyota их завод производил бы нечто подобное нашим отечественным автомобилям (не в обиду нашем автопроизводителям будет сказано).

-- Обязательно ли сотрудников везти за границу, чтобы изменить их организационное поведение?

-- Нет, конечно. Во-первых, нам негде стажировать персонал. Нас не ждут ни в Японии, ни в США, ни в Германии. Во-вторых, у этого метода есть один существенный недостаток — он очень дорогостоящий. Представьте полугодовую стажировку персонала предприятия численностью 200, 500 или 1000 человек в другой стране... Это огромные деньги. Поэтому компанией «АМИ-Систем» был разработан альтернативный метод, позволяющий без стажировки изменить организационную культуру, повысить дисциплину, исполнительность и производительность труда персонала на любом отечественном предприятии. Для решения этой задачи теперь необходимо лишь внедрить Рациональную модель трудовых отношений (РМТО), опыт использования которой на сотнях предприятий России превышает 20 лет.