«Атомредмедзолото» — крупнейший в мире урановый холдинг. На сегодня он занимает пятое место в мире по добыче и второе по запасам. Огромная компания с большой историей сегодня активно развивает сегмент машин для горного дела. И здесь, как и во всем холдинге «Росатом», не обошлось без инноваций. Компания, которая первой на просторах СНГ вышла на новый для себя рынок, представила революционную линейку аккумуляторных машин для подземной добычи. Отказ от дизеля в столь консервативной отрасли уже способствует стремительному росту «АРМЗ Горные машины», портфель заказов которой уже превысил миллиард рублей.
О проблемах российского машиностроения, о специфике работы в большой компании нам рассказал Игорь Семенов, председатель совета директоров «АРМЗ Горные машины», исполнительный директор Первой горнорудной компании.
— Ваша компания первой в России и СНГ сделала спецтехнику на литий-ионных батареях. Их уже окрестили «подземными тесла», добывающими уран. Что они еще могут добывать?
— Как только ни называли, был вариант даже и садово-дачный — «электрический крот». Открою вам небольшой секрет: в следующем году более 20 процентов шахтной уранодобычи в России по плану будет на батареях. Но они не только уран могут добывать, но и золото, другие металлы. Наши основные клиенты — золотодобывающие компании. Сегодня мы предложили рынку российскую аккумуляторную машину по цене импортной дизельной. Учитывая, что в нашем сегменте по дизельным машинам российских конкурентов нет, хорошая получилась альтернатива, к которой мировое машиностроение придет только через пять лет, когда электрокар сравняется по цене с дизельным автомобилем из-за снижения цены литий-ионных батарей с сегодняшних 158 долларов за киловатт-час до 90 долларов в 2025 году. Таким образом, в 2025 году наша российская машина будет дешевле импортной дизельной.
Кроме того, если в открытой добыче «ковши растут» по причине ухудшения минерально-сырьевой базы как в мире, так и в России, то в подземке объем ковша, наоборот, уменьшается. Выводы очень простые, но это месяцы работы наших аналитиков. Руды беднеют, содержание металла в них падает, шахты становятся все глубже, вентиляция сложнее. В итоге мы выбрали правильный продуктовый портфель с фокусом на сегмент небольших машин и технологических комплексов: буровые, погрузчики и самосвалы.
— Сложно вести машиностроительный стартап в России?
— Российское машиностроение — это вообще такой сложный сектор, который находится в перманентном кризисе. Я могу экспертно говорить только об отрасли горно-шахтного оборудования, которая в нашей стране находится на этапе зарождения. У меня был оптимизм в самом начале. Увидел возможности там, где все видели только проблемы: высокая зависимость от импортных поставок и отсутствие собственного производства. Конечно, по мере погружения в индустрию оптимизм периодически угасал, и тяжелее всего было заставлять себя двигаться вперед. Но бодрил себя мыслью, что если уж вошел в проект, то надо побеждать, иначе потеряешь репутацию жесткого и целеустремленного парня. Команда на тебя смотрит, а на тебе все и заканчивается. От того, какие решения приняты, зависит будущее проекта и, самое главное, команды. Для акционеров существуют две кнопочки на выбор: «да» и «нет». Первое, с чего мы начали, — с внедрения инновационной культуры и поиска формата сотрудничества с лидером глобального рынка в рамках продуктовых инноваций. В итоге нам удалось создать такую бизнес-модель, которая позволила нам успешно встроиться в транснациональные цепочки создания стоимости и шустро выскочить на конкурентный рынок.
— Какие барьеры мешают развитию?
— Недостаточно господдержки и довольно низкий кадровый потенциал. До этапа интернационализации с развитием технологического лидерства и R&D нам как до Луны. Сегодня на этом этапе находятся Швеция и Япония. Мое мнение, что в данный момент мы должны сфокусироваться на активном трансфере импортных технологий и создании совместных производств с технологическими лидерами. Создав критическую массу таких производств, мы сможем перейти к этапу развития отрасли, нацеленной на обеспечение потребностей собственными ресурсами, создание собственных технологий путем слияния с мировыми лидерами и поддержкой собственных, целесообразных и обоснованных НИОКР. Подчеркну: обоснованные и целесообразные значит нужные индустрии и рынку, направленные в первую очередь на коммерциализацию, а не «на полку». При правильной промышленной политике я оцениваю в десять лет путь России к технологической независимости, глобализации и росту экспорта по направлению горно-шахтного оборудования.
— Экспорта?
— Именно, Африка, например, видится перспективным рынком. В этом году мы также заключили контракт на поставку техники в Латинскую Америку.
— Есть понимание, как преодолеть эти барьеры?
— Да, пока тестировали нашу бизнес-модель, мы кое-что придумали: надо создать национального чемпиона в сфере локализации. Надеюсь, наш «трек-рекорд» позволит продолжить диалог с зарубежным машиностроительным бизнесом и властью, чтобы воплотить в жизнь государственную политику, направленную на развитие отрасли.
— Но говоря об экспорте, нельзя забывать о растущих экологических стандартах во всем мире. Не затронул ли этот тренд машиностроение?
— Производительность и экологичность — главные вызовы, стоящие перед добывающей отраслью. Мне тоже хочется верить, что, создавая аккумуляторную спецтехнику, мы вносим вклад в улучшение планеты, делая горнодобывающую промышленность чище. Мы хотим приносить горнодобывающим компаниям прибыль в более широком смысле этого слова, а также повышать их репутацию в профессиональном сообществе. Создавая более безопасные и удобные рабочие места, снижая потребление энергии и устраняя токсичные выбросы, применение нашей техники обеспечит клиентам прибыль, которая с трудом поддается количественной оценке, но проста для понимания. Сегодня успешному бизнесу важно не только получение финансовой прибыли, но и то, насколько деятельность бизнеса соответствует целям устойчивого развития ООН, требованиям, связанным с экологией, с корпоративным и социальным климатом.
Личностный фактор
— Вы очень долго занимались развитием труднодоступных месторождений в Арктике. Теперь же вы перешли на новое направление — машиностроение. Что для российского менеджера сложнее: Арктика или машиностроение?
— Как такового перехода не было, к Арктике я примерз, и, надеюсь, это надолго. Машиностроение — дополнительное направление моей деятельности. Дело в том, что у нашего акционера в контуре управления есть недозагруженный завод советского дизайна, каких почти в каждом регионе России несколько, и все они, как вы знаете, хронически страдают от простоя мощностей. Мне было интересно разобраться в индустрии, построить прогнозы, провести переговоры с лидерами рынка и сделать с одним из них международную коллаборацию. Так родилась компания «АРМЗ Горные машины» — это пока что малыш, новая, смелая такая крошка. Но у нее правильные заделы и хорошая команда. С нулем выручки в прошлом году, в следующем, 2021-м, сделаем более одного миллиарда рублей.
— Не так давно вы стали лауреатом «Choiseul 100 Россия» — рейтинга ста ведущих молодых экономических лидеров в возрасте до 40 лет. Быть в независимом международном рейтинге среди молодых российских экономических лидеров, трансформирующих российскую экономику, — звучит гордо и даже немного пафосно. Но вот что интересно: два года назад вы стали также лауреатом рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров». Для вас очевидна разница между этими годами?
— Разница между годами колоссальная. Уровень амбиций и правильной агрессии точно подрос. Ну и, как мне кажется, я все ближе в поиске себя: сегодня мне удается совмещать внутреннюю потребность создавать с необходимостью работать.
— Вы неформатный для большой госкомпании топ-менеджер. Как вам это удается быть «предпринимателем по найму»?
— Удается, пока позволяют заниматься «своим делом» по-своему. Работать в том числе с неудобными людьми, к коим себя причисляю, — это мудрость акционера, который ставит перед собой разумную задачу диверсифицировать бизнес. На данном этапе не зарплата, не бонусы, а качество продукта, который ты делаешь, влияет на меня и на мою команду. Мы своими идеями буквально сдвигаем горы, и мы получаем удовольствие от этого. Мне нравится изречение Махатмы Ганди, которое гласит: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь». Я все это поэтапно прожил.
— Есть секрет, как выжить в большой и зарегулированной организации?
— Очень важно для больших организаций выделить новое направление бизнеса в отдельное юридическое лицо с достаточными для достижения результата границами автономности и с правом на ошибку. Только там ты сможешь создать свои процессы и культуру. Самое главное, чтобы самостоятельное принятие решений не попало в бурную реку экспертных мнений и компромиссов, где преобладает крайне распространенный аргумент, который трудно назвать разумным: «Видишь ли, мы делаем это так, потому что делали так всегда». А вообще, для полноты ощущений представьте себя на месте циркового артиста, который раскручивает тарелочки на палочках. Каждая тарелочка — это функция, которая так или иначе должна крутиться: производство, закупки, продажи, финансы, юристика и далее по списку. В больших компаниях очень много уделяется внимания функциям и процессам, над которыми работает огромное число сотрудников. Периодически к тебе вплотную подходят руководители функций от акционера и смотрят, как крутится соответствующая их функции тарелка. Конечно же, на их взгляд, она крутится не очень, потому что у них вся жизнь состоит в том, чтобы крутить только одну тарелочку. И делают они это, надо признать, виртуозно. А у тебя их очень много, и ты один! В то же время за шоу наблюдают акционеры и хлопают тебе, если им нравится, или «кидают в тебя помидоры», если какая-то тарелка упала или шоу не очень. Так вот, твоя задача и тарелки чтобы крутились, и чтобы шоу смотрелось хорошо.
— Интересное сравнение. Сам собой напрашивается вопрос: что главнее для менеджера — компромисс или жестко отстаивать свою позицию?
— В своей компании я верю в силу совокупного интеллекта. Сосредоточить ресурсы и устранить иерархию — залог первоклассных решений. Но все равно это не будет работать без того, кто создает смыслы: человека, обладающего набором специфических навыков и умений. Исполнителей на рынке труда очень много, но определенно есть дефицит людей, создающих смыслы. Нужны те, кто будет раскручивать тарелочки и делать хорошие шоу.
— У вас есть мысленный образ будущего?
— Сложный вопрос. Есть будущее, которое приходит само, а есть будущее, которое мы создаем. Там, где сейчас максимальный уровень скептицизма с потенциалом поменять отрасль, и есть будущее.
— А есть ли в российском бизнесе люди, за которыми вам интересно наблюдать?
— Не буду говорить о великих, про которых все знают. Но откройте список «Choiseul 100 Россия» — там все талантливые ребята. Мне, например, нравится то, что делает Илья Сачков, знаю его лично уже много лет. Построить глобальную кибердетективную компанию Group IB — это круто. Олег Кивокурцев, основатель компании Promobot, поставляет роботов на мировой рынок. Мирослава Дума, Pangaia, — это круто! Мне вообще нравится кейсы, когда россиянам удается глобализироваться, — это вызывает гордость.
— Ваша интенсивная карьера мешала чему-то в жизни? Жалеете о нереализованных возможностях?
— Ничуть. У меня есть любимая жена, которая со мной со второго курса института, и двухлетняя дочь. Дочь, когда видит модельку погрузочно-доставочной машины, которая стоит у меня в кабинете, говорит маме: «Смотри, какой папин экскаватор!». В этот самый момент я остро чувствую, что все возможности, которые предоставила жизнь на данном этапе, я реализовал.
