Также существует видение, что IT-стратегию должен разрабатывать внешний консультант, не отвлекая IT -персонал от своих основных обязанностей, опять же взгляд со стороны и независимость от внутренних политического и корпоративного влияний.
Вот здесь и возникает основная дилемма: подготовить что-то концептуальное и на долгий срок — 5-10 лет, задающее вектор развития с использованием внешнего консультанта, или подготовить документ своими инхаус-силами на более короткий срок и приземлить его в конкретные задачи, результаты которых станут базисом для дальнейшего развития IT в соответствии с целями и задачами бизнеса.
Кейс банка «Союз»
Сегодня рынок крайне динамичен и в позитивном смысле слова нестабилен — меняются подходы и принципы, меняются требования конечного пользователя того или иного IT-продукта. Приоритет IT — фокусироваться на задачах бизнеса как в моменте, так и в перспективе, настраивая инфраструктуру, которая ускорит и/или упростит решение бизнес задач. К сожалению, работа на перспективу не видна сразу, она начинает ощущаться спустя какое-то время, а для этого нужна прозрачность работы IT для основных стейкхолдеров.
В этой связи в банке было принято решение подготовить IT-стратегию на основе понимания текущего статуса работы IT-блока, ожиданий от IT в бизнес и поддерживающих подразделениях, и, сопоставив боли, внешние и внутренние цели и задачи, описать основные направления развития IT, детализировать каждое направление в задачи и проекты.
При этом, было решено вовлечь в работу руководителей горизонтальных IT-подразделений, провести обучение по основам разработки стратегий и самостоятельно подготовить документ, который отвечает текущей бизнес-стратегии, отражает объективную реальность и показывает, что требуется реализовать в пределах нескольких лет.
В процессе создания IT-стратегии были разработаны ‘Видение и Миссия’ IT-блока, которые понимает и разделяет каждый сотрудник блока.
Видение и миссия дают понимание куда двигается банк с точки зрения IT и куда направлена сама IT-стратегия. В реальности этого уже может быть достаточно для работы с бизнесом в рамках нормальной логики и здравого смысла.
По результатам оценки уровня зрелости IT, понимания проблематики розничного, корпоративного и инвестиционного блоков, общебанковских процессов и задач, оценки ежедневной работы по проектам, было принято решение разделить IT-стратегию на несколько разделов.
Закономерным итогом стало дифференциация стратегии на 3 фундаментальных блока:
- Культура IT — структура ментальных моделей поведения, которые являются общими для подразделений IT;
- Управление IT — основные IT-процессы и организационная структура, наиболее эффективно решающие задачи бизнеса;
- Технологии IT — основные компоненты информационных систем и проекты, обеспечивающие развитие бизнес направлений.
КУЛЬТУРА
IT-культура для банка — это идеологический слой управления, позволяющий понять любому сотруднику, от прохождения интервью до работы в кросс-функциональных командах, как работают в банке «Союз», чего ожидать от работы в целом, и, если есть нарушения, куда обращаться.
Основные задачи, решаемые созданием и развитием культуры:
- Обеспечить быструю реакцию на изменения требований;
- Создать бизнес-ориентированное развитие IT;
- Перейти к модели совместных команд с Бизнесом и IT;
- Поддержать растущую сложность IT-решений;
- Развивать внешний IT HR бренд.
В рамках блока «Культура IT» был разработан Манифест IT, описывающий базовые принципы работы и взаимодействия.
Манифест IT включает в себя:
- Раздел «Эффективность» — фокусируется на потребности заказчика и работе в команде;
- Раздел «Вовлеченность и ответственность» — затрагивает отношения к ответственности, инициативности и поддержке;
- Раздел «Коммуникации» — рассматривает доверительные отношения, построение эффективных форматов взаимодействия, управления конфликтами и рисками.
У каждого сотрудника IT-блока была возможность прокомментировать манифест, и большинство комментариев были учтены. Базовые принципы разделяются всеми, кто был на этапе развития, и теми, кто только недавно присоединился к команде.
По результатам запуска культуры в продуктив, команды стали более сплоченными, заботливыми, появилась совместная мотивация для достижения целей банка.
Следующим разделом, стал раздел «Управление», который нацелен на решение задач, поставленных бизнесом, наилучшим образом.
Управление IT сосредоточили на следующих задачах:
- Определение нужной численности подразделений;
- Проектах по развитию процессов в IT;
- Работе с внешними партнерами;
- Развитию проектного и продуктового направлений.
Для поддержания развития бизнеса и определенных направлений были реализованы проекты по созданию единых информационных пространств, запущены средства коммуникации, позволяющие поддержать удаленную работу в командах.
IT-процессы стали направленны на сокращение time-to-market (T2M) в инфраструктуре, разработке, тестировании, предотвращение проблем и быстрое решение инцидентов.
Был сформирован единый реестр проектов со сквозными приоритетами. Это позволило распределить ресурсы там, где это действительно нужно и увидеть задачи, на которые может не хватить ресурсов банка. Таким образом были выстроены процессы работы с внешними партнерами, значительно сокращено время подписания договоров.
Решая задачи идеологии и управления, мы сталкивались с технологиями, которые требуется постоянно совершенствовать, чтобы в идеале, быть на шаг впереди запросов бизнеса.
Раздел «Технологии IT» разделили на следующие направления:
- Информационные системы;
- Инфраструктура IT;
- Архитектура с учетом требований информационной безопасности.
Информационные системы должны покрывать текущие и будущие требования бизнеса. В итоге часть систем было принято исключить из периметра банка. Внешнеполитические события 22 года только ускорили данные вопросы.
Часть систем и технологий продолжаем обновлять, сокращая в разы количество ошибок и оптимизируя временные затраты на запуск бизнес-процессов.
Вопросы инфраструктуры сосредоточили на повышение стабильности, отказоустойчивости и масштабируемости.
Построение CI/CD процессов, с использованием opensource решений, позволило выстроить непрерывную поставку обновлений по ключевым направлениям и проектам.
Единый архитектурный репозиторий предоставил возможность консолидировать все компоненты информационных систем, видеть области использование и кросс-влияние в случае планируемых изменений. Архитектура разрабатывается в соответствии с требованиями информационной безопасности.
Основной положительный эффект от создания стратегии — это постоянный процесс непрерывных улучшений, и мы уже на этом пути. Многое еще предстоит сделать, но главное — сформирован верный фундамент.
Более половины из указанного в стратегии уже сделано, а выполненные проекты для IT-директора, как и любого другого руководителя команды IT — это мотивация, новая энергия для новых проектов.
Любая стратегия — это фундамент, прочно удерживающий любое из направлений бизнеса. Стратегия нужна и крупным игрокам, и небольшим банкам. Стратегия — это дисциплина.
