По прогнозам консалтинговой компании «Технологии доверия» (бывшее российское отделение PwC), глобальный тренд на снижение стоимости угля продлится еще по меньшей мере 5 лет. Подобная динамика мировых цен заставляет добывающие компании поддерживать прибыльность путем поставок заказчикам более высококачественного продукта. Например, такого, как коксующийся уголь. В отличие от энергетического, предназначенного в основном для сжигания в ТЭЦ, коксующийся уголь является важнейшим компонентом сталелитейного и других производств.
Высокая энергоотдача при сгорании сочетается в нем с низкой зольностью — долей несгораемых примесей, являющихся балластом и мешающих повышению эффективности производства стали. Это делает коксующийся уголь ценным сырьем, стоимость которого, в зависимости от рыночных котировок, может превосходить цену энергетического угля в несколько раз.
Обогащение как экономический фактор
Обратившаяся к TAPP Group компания, владеющая горно-обогатительной фабрикой, перерабатывает на этом объекте 3,6 млн тонн ископаемого угля в год, что с учетом разных факторов равно примерно 500 тоннам в час. В связи с довольно высокой зольностью (30%) сырья владелец фабрики продавал этот уголь как энергетический. Задачей проекта стало создание линии флотационного обогащения, которое должно было повысить качество продукта до уровня, требуемого при производстве стали.
В основе технологии флотационного обогащения лежит использование силы поверхностного натяжения для разделения измельченного материала на более и менее плотные фракции. Если опустить технические детали, микрочастицы ископаемого угля перемешиваются в емкости, наполненной водой со специальным раствором, в которой постоянно образуется огромное количество нормированных по размеру пузырьков. Частицы чистого угля как более легкие прилипают к стенкам этих пузырьков и всплывают вверх, образуя пену. Более тяжелые фрагменты пустой горной породы оседают на дне.
Пена постоянно снимается и фильтруется для отделения от нее полезной фракции. Мокрый концентрат угля прессуется в специальных машинах для освобождения от избыточной влаги, а вода отправляется на повторное использование.
В результате на участке флотационного отделения удается получить угольный концентрат с влажностью не выше 27% и в несколько раз более низкой, чем в исходном сырье, зольностью, что делает такой продукт гораздо более ценным для потенциальных покупателей.
Стандартизация «по McKinsey»
На практике речь идет о целой производственной линии, проектирование, согласование, строительство и ввод в эксплуатацию которой в российских условиях обычно занимает 3–4 года.
Около года тратится на проектирование производственного участка в одном из профильных институтов по договору с заказчиком. Примерно столько же времени уходит на полный процесс согласования проекта со всеми заинтересованными, в том числе с государственными структурами. После этого в течение нескольких месяцев проводится множество тендерных процедур, где на конкурсной основе подбираются подрядчики для выполнения разных специализированных работ: закупка и поставка основного оборудования, электрификация объекта, установка систем отопления, контроля доступа, видеонаблюдения, пожарной сигнализации, вентиляции и множества других элементов. Только после этого объект начинает воплощаться в бетоне и металлоконструкциях.
Именно такой подход многие руководители отечественных предприятий за несколько десятилетий научились применять по лекалам международных консалтинговых компаний. Нежелание следовать этому сценарию зачастую приводило к тому, что расхождение решений заказчика с мировой практикой затрудняло получение кредитов, а несоответствие отчетности общепринятым стандартам могло стать серьезным препятствием для выхода производителя на фондовый рынок.
Сейчас, казалось бы, таких ограничений нет: «большая четверка» консалтинговых фирм ушла из России, а бизнес кредитуется и размещает акции на внутреннем рынке. При этом инерция мышления и приверженность лучшим мировым практикам никуда не делись и продолжают определять сроки реализации промышленных проектов.
Главное — сроки
Одним из основных условий заказчика по договору стало радикальное сокращение сроков введения в строй обогатительного флотационного производства. TAPP Group приняла этот вызов с условием, что все работы по объекту, начиная от проектирования и заканчивая запуском, она выполнит сама и без проведения конкурсных мероприятий. Полная стоимость контракта в рублях была зафиксирована на момент подписания договора. В дальнейшем она ни разу не менялась в рамках дополнительных соглашений, что часто бывает в ходе таких масштабных проектов.
Январь 2024 года, когда стартовали работы по проекту, был периодом роста курса юаня по отношению к рублю. Так как все основное производственное оборудование планировалось закупать в Китае, TAPP Group договорилась о 100%-й предоплате за каждую единицу этого оборудования, что в дальнейшем должно было нивелировать курсовые риски. Однако возникли сложности иного рода.
В мае 2024 года начались связанные с международными санкциями перебои в финансовых расчетах с Китаем. TAPP Group непрерывно искала новые пути проведения платежей. Пришлось задействовать юридическое лицо, зарегистрированное в одной из соседних дружественных стран, не оказавшихся под действием ограничений. Однако эти препятствия привели к тому, что работы в 2024 году приостанавливались в общей сложности на 4,5 месяца.
Несмотря на это, к концу 2024 года производственная линия по флотационному обогащению ископаемого угля заработала на полной проектной мощности всего через год после заключения контракта — рекордный для отечественной промышленности результат. Стоимость объекта осталась в рамках договора — 720 млн рублей, зольность готового концентрата после обогащения составила 5,5–9,0%, а влажность — 23–24%.
Важно отметить, что все работы по интеграции нового объекта в инфраструктуру предприятия велись только во время штатных сервисных остановок производства, что позволило обойтись без дополнительного простоя фабрики.
Принцип рациональности
Огромной экономии времени и средств заказчика удалось добиться исключительно благодаря его готовности сделать ставку на единственного, но обладающего всеми необходимыми компетенциями подрядчика. В результате цепочки принятия решений, которые в обычной ситуации занимали бы месяцы, удалось сократить буквально до 15–20 минут в рамках одного совещания.
Этот эффект достигается в первую очередь за счет того, что внешние коммуникации между множеством подрядчиков превращаются во внутренние коммуникации одной компании с налаженными бизнес-процессами, проверенными за годы сотрудничества поставщиками, оптимизированными сценариями решения типовых задач.
В популярной среди предпринимателей-производственников книге Лайкера Джеффри «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» один из принципов гласит: «Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования». Стабильные и воспроизводимые методы работы в сочетании с сохранением накопленных знаний способствуют слаженной работе и всегда дают предсказуемый результат. И практика неоднократно доказывала, что этого результата едва ли можно добиться от каждый раз собираемой заново разношерстной команды исполнителей.
– новый журнал для тех, кто развивает Россию.