Об Ирине Тумановой коллеги говорят, что она женщина, сделавшая себя сама, что она красивая и всегда на каблуках. Но Ирина еще и ключевой сотрудник федеральной сети фитнес-клубов X-Fit, благодаря ее усилиям компания за последние несколько лет вырослав три раза. Ирина пришла в фитнес-индустрию шесть лет назад из сети кинотеатров «Киномакс» Она любит использовать слово «система», именно систематизация бизнес-процессов и уникальный продукт сделали X-Fit одним из лидеров российского рынка фитнеса. «Эксперт» поговорил с Ириной об операциях и о том, что такое бизнес на здоровом образе жизни.
— Что такое операции в сети фитнес-клубов?
— Операции — это все процессы ежедневной деятельности клуба. Какие-то из них посетители видят, какие-то нет. Все начинается с привлечения клиента, рекламы, брендинга — я руковожу маркетингом. Затем — продажа карты, отдел продаж тоже в моей зоне ответственности. Адаптация клиента и его сопровождение — это уже фитнес-департамент. Мы не ограничиваемся фитнесом, предлагаем полный спектр услуг: кафе, салоны красоты, спа, врачи, диетологи — все, что нужно для того, чтобы чувствовать себя здоровым и бодрым.
— Вы и фитнесом руководите?
— Да, собственно, фитнес-департамент и производит тот продукт, который мы продаем. Занимаюсь сервисом — чистота помещений, полотенца, ресепшен. Еще HR, так как, чтобы производить качественный продукт, нам нужно развивать и обучать сотрудников. Когда я пришла в X-Fit, в сети было десять клубов, за последние годы мы выросли в несколько раз, сейчас в сети их более шестидесяти, вместе с франчайзинговыми. Мы входим в тройку лидеров рынка.
— Какая задача стояла перед вами шесть лет назад, когда вы только пришли в X-Fit?
— Мне нужно было создать базу, продумать и описать все бизнес-процессы, чтобы можно было масштабировать бизнес — открывать, как под копирку, новые клубы. Для эффективного управления необходимо было еще простроить систему KPI. Только когда понятны личные задачи и цели каждого сотрудника, компания может эффективно работать.
— Вы работаете в разных сегментах — бизнес и премиум, разве клубы могут быть сделаны одинаково?
— Конечно, основной продукт в них один — фитнес. Качественный фитнес. Одинаково — это оборудование в тренажерном зале, бассейны с морской водой, тренеры, которых мы обучаем по одним стандартам. Создана специальная программа обучения персонала, проводится ежегодная аттестация, на базе сети работает факультет X-Fit PRO, предлагающий более 30 обучающих программ.
На уровень клуба влияют местоположение и объем вложенных в него средств. Разница в сервисе — на уровне нюансов. Например, в премиальном клубе у вас будет не одно полотенце, а два или даже неограниченное количество. Будут стоять лосьоны, гели для душа, диски и ватные палочки. Разница также в уровне загрузки, но этот показатель тоже относится к комфорту. В премиум членские карты продаются из расчета один человек на один квадратный метр, а в бизнесе — полтора.
— Как вы принимаете решение об открытии нового клуба?
— Решение об открытии нового клуба начинается с места, мы видим его и понимаем, что здесь должен работать премиальный клуб. Анализируем целевую аудиторию, просчитываем бюджет. Для этого мы анализируем проект, целевую аудиторию и финансовый потенциал. Мы используем процессуальный подход. Все процессы описаны регламентами и процедурами. Для нас важно, чтобы клиент в любом нашем клубе получал продукт одинакового уровня качества. Если вы спросите, сколько у нас регламентов, ответить не смогу, потому что их очень много. В компании работает отдел бизнес-анализа, который разрабатывает процедуры и потом изучает, как их можно усовершенствовать.
— Что значит «процессуальный подход»? На мой взгляд, любой бизнес — это процесс, разве есть еще какой-то?
— Согласна, особенно это относится к производству. Однако в производстве ты единожды пропишешь регламенты, и машины их будут выполнять. У нас не так, мы очень зависим от людей. Мы сервисная компания. Качество нашего продукта напрямую зависит от людей. Люди — наш самый большой риск. Поэтому регламентация для нас постоянный процесс, он не прекращается ни на минуту. Например, мы много времени потратили на то, чтобы отучить людей делать в стиле «а я думаю, так лучше». Мы сейчас сидим у нас в кафе, здесь полный производственный цикл. Например, повар льет много масла на сковородку, думая, что не скупится, поэтому так будет лучше. Но наша еда должна быть здоровой! Наша миссия — нести здоровый образ жизни в массы.
— Как вам удалось изменить этот стиль поведения?
— Пришлось много учить и объяснять, писать инструкции и контролировать их выполнение. Мы запустили свой корпоративный университет. Он нам также помогает готовить и развивать наших тренеров.
— Сколько у вас тренеров?
— Около двух тысяч.
— Где вы берете такое количество профессионалов? У ваших конкурентов тоже тысячные штаты.
— Хороший тренер — это не только знание анатомии, он должен уметь находить общий язык с людьми. Он наставник своего клиента, дает рекомендации не только по тренировкам, но и по питанию, образу жизни. Он отправляет клиента на массаж, в бассейн, отвечает за его результаты. В России не готовят фитнес-инструкторов. Это на самом деле большая проблема индустрии. Институт физкультуры учит спортсменов и тренеров для спорта. Фитнес — совсем другая история. Нашим клиентам не нужны рекорды. Им нужны энергия и бодрость, а не спорт, который совсем не для здоровья. Никто не учит, как вести, к примеру, групповую тренировку, как сделать ее интересной и результативной.
— А зачем? Есть лицензионные программы Less Mills, все продумано, перезагрузки раз в три месяца в лучших традициях.
— А вы действительно думаете, что российские эксперты не могут сделать лучше? Мы разработали собственную систему тренировочных методик Smart Fitness. Считаю, что это наше главное конкурентное преимущество. Это такой конструктор, из которого каждый тренер может собрать уникальную по своим особенностям тренировку. Мы используем ее в групповых программах, в воде, в тренажерном зале и даже в детском фитнесе. Цель — сделать наших клиентов гибкими, ловкими, выносливыми. Дать им знания, которые они могут использовать и в обычной жизни, например поднимая тяжести.
Наш эксперт Александр Мироненко разработал собственный тренажер, который мы сначала использовали в своих клубах, а теперь продаем его в Германию и Португалию. Илья Франк, наш эксперт по боевым искусствам, разработал программу White collars («Белые воротнички») — бесконтактный бой для тех, кому завтра идти в офис и не хочется видеть на своем лице последствия. Мы все время что-то изобретаем новое.
— Как быстро вы можете запустить новую программу по всей сети?
— За месяц точно запустим. Для этого нам нужно собрать pro-мастеров и научить их новой программе. Pro-мастера — это наставники, мы используем систему менторства. Такой мастер есть в каждом клубе, мы их учим, они уезжают в свои клубы и учат других.
Функции наставников в нашей сети выполняют тренеры высшей категории — эксперты. Именно им принадлежит заслуга создания нашей запатентованной системы тренировочных методик Smart Fitness, именно они проводят обучение как в Москве, так и в других городах, в которых работают наши клубы. Эксперты проводят обучающие тренинги и семинары, принимают зачеты и экзамены, отслеживают соблюдение методологических рекомендаций, вносят коррективы в форматы и участвуют во всех этапах разработки и внедрения новых программ. Потому, обладая их ресурсами, наша компания достаточно оперативно вводит в расписание всей сети инновационные тренировки.
— Разве ваше основное конкурентное преимущество не бассейны с морской водой?
— Тренажеры, бассейны — это все есть и у других сетей, сейчас это must have, этим уже никого не удивишь. Наше главное преимущество — сервис, наша забота о клиентах. Хотя да, наши клиенты любят бассейн. Мы недавно проанализировали посещаемость разных зон клуба, и выяснилось, что в среднем плавают двадцать пять процентов клиентов. (В среднем по рынку бассейном пользуется 15%. — «Эксперт».)
— Управление операциями в сети фитнес-клубов и в кинотеатрах — в чем разница?
— Фитнес — это долгосрочные отношения, я бы даже сказала партнерство. Ты должен давать бесперебойное качество своего сервиса двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. У тебя нет права на ошибку. Если же ты сделал эту ошибку, тебе нужно будет приложить массу усилий, чтобы загладить вину, причем сделать это не один раз. Ты берешь у клиента деньги за год вперед и не можешь его подвести. Много точек входа. В клубе работает в среднем 70–80 человек, каждый из них встречается клиенту, и каждый не должен ошибаться. Управлять кинотеатрами легче. Во-первых, ты продаешь не свой продукт, ты же не снимаешь фильмы, поэтому спрос с тебя меньше. Точек входа всего две: кассир и билетер у зала — если они хорошо сделают свою работу, клиент получит качественный сервис. Кроме того, в кинотеатре клиент находится всего часа полтора и большую часть этого времени сидит в темноте.
— Сложность фитнес-бизнеса в том, что это сервисная компания с большим количеством людей, влияющих на качество?
— Совершенно верно, бизнес сложен еще и потому, что у нас широкий ассортимент услуг. У нас же есть и салон красоты, и спа, и кафе, в некоторых клубах есть даже прачечная. Если нашему клиенту понадобится заказать цветы или такси, мы это сделаем. Мы даже можем оказывать консьерж-услуги нашим клиентам.
— Получается, что единственный способ вести такой бизнес — регламентация?
— Да, каждый человек должен знать, что и в какой ситуации он должен делать, так как клиент может обратиться к любому сотруднику. Например, он оставил ботинки в раздевалке, но, когда вернулся после тренировки, их не нашел. Помочь клиенту может каждый. Все знают схему: первое — выслушать, второе — посочувствовать и извиниться, третье — сделать все возможное, чтобы решить эту проблему. Например, пойти поискать ботинки вместе с клиентом. Девяносто процентов проблем можно решить на месте. Чаще всего клиент просто забывает, где именно он оставил свои вещи. Нам важно работать с эмоциями, да, случай неприятный, но надо, чтобы клиент почувствовал заботу.
— Как вы понимаете, какой именно регламент нужен?
— Мы идем от клиента, от его потребностей.
— А что нужно клиенту?
— Внимание. Мы забираем у клиента деньги и заставляем его тяжело работать. Мы берем деньги за его труд над собой. Чтобы достичь результата, нужно регулярно тренироваться, правильно питаться, следовать рекомендациям тренера. Это непросто. Наша задача — убедить клиента, что ему это надо, что мы можем ему помочь достигнуть результата. Да, сейчас трудно, но зато потом он будет получать от жизни и своего отражения в зеркале больше удовольствия. Получается, что мы все же продаем удовольствие.
— Какие у вас KPI?
—Показатели, которые непосредственно влияют на прибыльность бизнеса. Мы смотрим на продажи карт новым клиентам, процент их продления, доход от персональных тренировок, уровень вовлеченности клиентов (процент клиентов, занимающихся персонально. — «Эксперт») и на продажи дополнительных услуг. Мы также измеряем индекс потребительской лояльности, в этом году он достиг шестидесяти процентов — это наше большое достижение.
— В чем секрет того, что фитнес-индустрия сейчас растет, несмотря на то что большинство рынков в России падают?
— На самом деле темпы роста рынка снизились, если сравнивать их с теми, что у нас были три года назад. Да, люди стали более рационально тратить деньги. Мы видим, что они с меньшей периодичностью покупают персональные тренировки, реже ходят в клуб. Доля в выручке от персональных тренировок в наших премиальных клубах составляет около тридцати процентов. Однако количество людей в клубах не падает. Здоровый образ жизни становится все более модным. Скорее, одна из причин того, что рост меньше, чем хотелось бы, — отсутствие инвестиций, а не падение спроса. В кризис мы не понизили качество нашего сервиса, в этом году мы открыли два новых клуба — в Москве и в Казани.
— Ваши конкуренты пробуют новые форматы, открывают, например, студии пилатеса, тренажерные залы без тренеров, выходят на европейский рынок. Какие у вас планы на будущее?
— Планов выхода на зарубежные рынки у нас нет, нам хватает и России, мы развиваемся в регионах. В некоторых из них мы единственный сетевой клуб, работающий на уровне мировых стандартов, например в Волгограде, в Перми. Наша миссия — давать качественный продукт и в регионах. У нас есть проект сухой (без бассейна) Fit-studio, мы его развиваем также в регионах по франшизе. Но в этом году планируем открыть такую студию в Москве.
— Чаще всего в индустрии фитнеса управленцами работают бывшие тренеры. На мой взгляд, успех приходит, когда в компанию приходят профессиональные управленцы, с опытом работы в других индустриях.
— У меня в команде людей, выросших из фитнеса, можно сосчитать по пальцам. Можно сказать, это тоже наше конкурентное преимущество. Индустрия фитнеса в России молода, ей лет двадцать семь всего. Внутри самой индустрии пока нет хорошей управленческой экспертизы, поэтому ей нужны люди, получившие опыт в других сферах.
— Вам нравится работать в фитнесе?
— Мне очень нравится, для меня это идеальная работа. Получаю большое удовлетворение, потому что вижу результат. Как компания меняется, как она становится лучше. Это дает драйв и такое внутреннее ликование. Когда я только пришла в X-Fit, я работала практически круглосуточно, забыла про семью и близких, мой рекорд — уйти с работы в половине четвертого утра.
