В России считается нормой высокая текучесть производственного персонала. Компании просто устали с ней бороться. Многие сотрудники и руководители ошибочно полагают, что работа на производственных линиях может быть только временной — поиски «лучшей доли» воспринимаются как совершенно нормальное явление. Никто и не думает бить тревогу, если показатель текучести рабочих кадров достигает 50%. Однако опыт гигантов промышленности говорит об обратном — этот показатель не должен превышать 20%, в противном случае компания рискует понести экономические потери и столкнуться с организационными, кадровыми и психологическими трудностями в коллективе.
На предприятиях можно добиться текучести линейного персонала 5–10% — именно к такому результату пришла корпорация «Технониколь» в 2016 году. Для сравнения: в 2009-м текучесть кадров на заводах по производству каменной ваты достигала 40%. Тогда компания провела ряд исследований, позволивших выявить слабые места и экстраполировать полученный опыт на все заводы корпорации.
Текучесть персонала зависит от его качества
Для предприятий актуальна проблема качества кадров. Отчасти это связано с устареванием справочников профессий рабочих: для передового производства там практически нет подходящих квалификационных описаний. Подбирать сотрудников в соответствии с принятыми нормативами невозможно, приходится устанавливать требования самостоятельно.
Для производственного персонала оценка кандидатов может включать в себя контроль базовых знаний по физике и механике, так как людям предстоит работать со сложным оборудованием. Это актуально для производств корпорации «Технониколь», поскольку используемое оборудование — современное, производство практически полностью автоматизировано. Мы стараемся принимать на должности операторов только кандидатов с высшим техническим образованием. Конечно, рынок труда не всегда это позволяет. Проверку знаний по физике и механике проходят все кандидаты, от упаковщика до начальника смены. Вопросы представлены в виде теста. Например, предлагается определить, как изменится уровень насыпки в емкости с последовательными слоями песка и гальки, если их перемешать.
Далее, при оценке кандидатов мы используем поведенческий аудит — для проверки их ценностей и моральных характеристик. Причем он проводится для производственного персонала всех уровней, вплоть до линейных руководителей. Соискателям рабочих должностей предлагают решить несколько кейсов, моделирующих типичные производственные ситуации, и выбрать из предлагаемых вариантов поведения те, которые наиболее близки. Например, нужно «виртуально» среагировать на сообщение коллеги, что он заметил неполадки в работе оборудования на соседнем участке. Предлагается проигнорировать сообщение, поделиться информацией с коллегами с обсуждаемого участка, довести до сведения начальника или поднять вопрос на утренней планерке. Через ответы кандидата определяются базовые ценности кандидатов, выявляется, насколько они соответствуют принципам «Технониколь» и качествам, необходимым для успешной работы оператором на производстве. Подобные кейсы разработаны и для оценки знаний потенциальных сотрудников по технике безопасности.
Следующее, что мы считаем необходимым проверять, — способности к монотонной работе и быстроту реакции. Это очень важные качества для нашего производства, так как оборудование оснащено датчиками, показания которых выводятся на экраны, а оператор должен отслеживать эти показания и вовремя реагировать на значения, отличающиеся от нормы. Для оценки на специальных мониторах имитируется работа реальных систем автоматизированного управления производственными линиями, а кандидаты должны отследить ненормативные показатели в соответствии с инструкциями.
Такая методика оценки потенциальных сотрудников была разработана специалистами «Технониколь» для массового подбора персонала на новую площадку в Ростове-на-Дону. Результаты оказались впечатляющими: из 500 человек отобрали 70 сотрудников, впоследствии уволились лишь пять из них. Учитывая эти результаты, методику решили внедрить на всех остальных предприятиях компании.
Люди хотят знать, за что им платят и что их ждет
Для снижения текучести нужно также анализировать причины увольнений и общую обстановку в коллективе. Для этих целей «Технониколь» использует два инструмента: выходное интервью и ежегодное исследование удовлетворенности. Сотрудники анонимно оценивают ситуацию на рабочих местах в соответствии со списком критериев. В перечень входят как материальные факторы, так и возможности профессионального роста, существование традиций в коллективе и проч. По итогу обработки результатов для каждого завода составляется программа корректирующих и предотвращающих мероприятий. В целом в пятерку факторов, которые были указаны персоналом как наиболее важные и «неудовлетворенные», попали: понятность системы премирования, зависимость премии от результатов работы; поощрение инициативы; информированность о планах развития предприятия/компании; обучение, возможность профессионального и карьерного роста; условия труда, охрана здоровья.
Результаты анкетирования обрабатываются, и для каждого предприятия разрабатывается комплексная программа повышения вовлеченности. В нее входят самые разнообразные мероприятия — от пересмотра систем премирования до организации праздников для детей сотрудников. Все зависит от того, какие причины неудовлетворенности выходят на первый план по результатам исследования. Когда мы только начали проводить эту работу, то в лидерах оказывались причины, связанные с оплатой труда, прозрачностью систем премирования, условиями труда, то есть базовые гигиенические факторы, в соответствии с пирамидой Маслоу. Позже на первый план стали выходить причины, связанные с карьерным ростом, обучением, поощрением инициативы.
Когда гигиенические факторы удовлетворены, можно перейти и на верхний уровень пирамиды Маслоу — к познавательным потребностям и потребности в самоактуализации. Людям нужно дать возможность учиться и развиваться, и сегодня это все более актуально для производств. Хотя есть риск «переучить»: в компании «Технониколь» все чаще среди причин увольнения линейных сотрудников фигурирует открытие собственного бизнеса.
Конечно, рабочему персоналу интересно и выгодно углублять свои знания, так как на производственных площадках нужны люди с узкой квалификацией. Стоит продумать систему внутрикорпоративного обучения, в рамках которой более опытные специалисты будут делиться информацией. Возможно, создать программы подготовки. В «Технониколь» применяются даже дистанционные методики, нацеленные на подготовку рабочего персонала: онлайн-портал для обучения по профессиям, интерактивные курсы, специальный игровой тренажер для рабочих и т. д. Такой подход не только мотивирует людей на эффективную работу, но и позволяет сформировать кадровый резерв.
После колоссальной работы компания приходит к тому, что удовлетворенность по «отработанным» факторам достигает максимальных значений. Чтобы определить дальнейшую стратегию улучшений, потребуется переход к использованию другой методики, дающей долгосрочные результаты, — исследования вовлеченности (приверженности своей компании). Она позволяет сравнивать себя с лучшими российскими и международными производствами, показывает распределение персонала по степени вовлеченности, выявляет самые весомые факторы, улучшая которые компания получит наибольший эффект. Действия после исследования аналогичны предыдущим: анализ результатов и составление программы (например, см. таблицу).
При высоком показателе вовлеченности люди замотивированы на работу, гордятся своей компанией, повышается эффективность их труда. В России на производствах хорошим уровнем вовлеченности считается 65%. У лучших работодателей страны этот показатель достигает 82%, однако среди них мало промышленных компаний — как правило, это представители ИТ-сферы и фармы. На предприятиях «Технониколь» средний уровень вовлеченности составляет сейчас 71%. Некоторые заводы (например, в Ростове-на-Дону, Челябинске и Рязани) ставят настоящие рекорды — 84%. Как результат, текучесть кадров на этих предприятиях не превышает 5%. Далее снижать показатель не планируется, так как 3% текучести уже свидетельствуют о наличии застоя в компании.
Пора осознать, что текучесть рабочих кадров на промышленных предприятиях не норма, с ней можно и нужно бороться. Люди всегда были, есть и остаются главной движущей силой любой компании, особенно производственного бизнеса.
