Звоню в управляющую компанию индустриального парка, который еще полгода назад был нам рекомендован экспертами как образцовый, — очень хотелось сделать про него кейс для этого номера. На том конце провода отвечают: «Мы находимся в процедуре банкротства. Со всеми вопросами обращайтесь к конкурсному управляющему». Нетрудно догадаться об одной из причин такого развития событий: многие резиденты, так и не сумев совладать с последствиями кризиса, свернули свою деятельность и перестали приносить парку доход — в виде арендной платы за землю и помещения, оплаты коммунальных услуг, охраны и проч., — несмотря на то что на территории индустриального парка они пользовались преференциями и налоговыми льготами, предоставленными федеральными и местными властями. Но им надо было бы пойти дальше: кроме льгот доступны и другие средства повышения сопротивляемости резидентов к кризисным явлениям и, следовательно, выживаемости индустриальных парков. Это — внутренняя кооперация резидентов, которая неизбежно приводит к снижению затрат и повышению прибыльности компаний. По оценке консалтинговой компании «Верное решение», отслеживающей случаи возникновения кооперации в парках, она дает от 2 до 17% снижения себестоимости. К руководителю этой компании Сергею Маслехину «Эксперт» обратился за разъяснениями.
— Насколько распространен опыт кооперации в российских индустриальных парках?
— Это пока еще не правило, скорее очень приятное исключение. Кооперации между резидентами, тем более плотной, удается добиться не всем. Представляете, во многих парках резиденты вообще не общаются между собой. И там, где это получается, эффект не заставляет себя ждать: он сразу проявляется в управлении себестоимостью, в деловом климате в парке, в коммуникациях между предпринимателями и так далее.
— Каким же образом возникает кооперация, кто должен стать ее инициатором?
— По-разному. Например, собираются иностранные резиденты из одной страны: у них работает побратимство, они начинают взаимодействовать, дружить, помогать друг другу. Но бывает, что работники разных компаний, встречаясь на общих пространствах, организованных в парках: в столовых, курилках, на общих мероприятиях — завязывают приятельские отношения, которые потом перерастают в субконтракты, помощь в поставках или сбыте.
От патронов до поддонов
— То есть срабатывает удачное стечение обстоятельств. Пример возникновения кооперации на этой основе вы можете привести?
— Подобное начало кооперации я наблюдал в одном парке в Новосибирске. Он возник на территории бывшего патронного завода, который в свое время распался на несколько малых и средних предприятий. Некоторые якорные арендаторы там до сих пор связаны с оборонкой, хотя, будучи частными компаниями, они вовсе не окружены колючей проволокой, а какие-то в результате конверсии освоили гражданскую продукцию: патроны для охотничьих ружей, для мелкокалиберных спортивных и так далее. И там шло неформальное общение, компании понимали нужды друг друга. Но при этом управляющей компанией в этом парке руководит очень авторитетный для резидентов человек, уловивший необходимость кооперации, понявший, кто из резидентов к ней готов, и начавший выстраивать взаимоотношения между ними, цементировать их. И получилось, что кто-то начал делать коробки для патронов, поддоны для них, я уже не говорю про канцелярские товары: «За ними мы в город не ездим», — говорят они.
Хотя не факт, что всю канцелярскую продукцию производят на месте. Часть резидентов по некоторым позициям выступают перекупщиками, берут их для расширения ассортимента закупки, что выгодно поставщику, но при этом планируют их реализовать своим соседям по парку.
— Может, организацию кооперации должны взять на себя как раз управляющие компании?
— Такая обязанность для УК нигде не прописана, потому что зачастую это нереально. Кооперацию стимулируют несколько факторов, прежде всего — готовность резидентов говорить о своих потребностях. А с другой стороны, заинтересованность в результате. И поэтому чаще всего возникает кооперация по сырью и готовой продукции.
Кооперация по сырью чаще всего возникает в монопрофильных парках. Например, в Химграде или в парке Тюлячи в Татарстане. Эти парки разные — в том смысле, что в первом сосредоточены крупные производители химической продукции, а в Тюлячах — малый бизнес по производству разных пластиковых изделий.
Но и в том и в другом случае у парков общий портрет резидентов. Многие марки сырья для них совпадают — например, наиболее ходовые марки полиэтилена или пропилена. Формируется централизованный заказ, и он достаточно объемный, чтобы получить от поставщика скидки. В Химграде функции закупщика взяла на себя управляющая компания. А в Тюлячах — сами резиденты. В частности, из-за того, что резиденты там не всегда имеют возможность или потребность купить для себя целый вагон, а крупные заводы не любят работать с мелким заказчиком. Соответственно, резидент элементарно пробежался по соседям: «Ребята, никому не надо еще такую марку полиэтилена?» Но и когда нет совпадения по маркам, крупному поставщику все равно комфортнее отгрузить комплексный заказ из нескольких позиций в один общий для заказчиков вагон, чем отгружать каждому по мешку, который они потом будут самовывозом забирать со склада.
Есть еще вариант, но совсем редкий, когда управляющая компания берет на себя финансовое и логистическое плечо, то есть покупает и складирует у себя сырье или другой товар, практически замораживая определенную часть денежных ресурсов и площадь своих помещений. А резиденты за это платят.
— А как происходит кооперация по продукции?
— Предприятия, если они производят не конкурирующие между собой товары, очень часто готовы объединяться, заказывая услугу торгового дома. Потому что производственник должен заниматься производственными вопросами, а сбыт — это сложный процесс маркетинга и организация продаж. И если вдруг кто-то, чаще всего это управляющая компания, берет на себя услугу торгового дома, то на нее резиденты подписываются охотно. Они даже готовы формировать единый зонтичный бренд.
Если факторы, стимулирующие кооперацию, действуют, то это может стать еще одним источником дохода для управляющей компании. Понятно, что на услугах много не заработаешь. Но даже если она будет получать пять процентов от оборота резидента за помощь в продаже, это уже серьезные деньги. По сырью речь идет об одном, максимум о двух процентах комиссионных вознаграждений.
И следует понимать, что количество индустриальных парков растет, объектов недвижимости там появляется все больше. Возникает острая конкуренция за привлечение резидентов, и решающим фактором в ней становится качество услуг.
— Получается, инициировать кооперацию могут и резиденты, и управляющая компания?
— Не обязательно. Могут быть и сторонние организации, которые, впрочем, впоследствии сами становятся резидентами. Очень часто на территории индустриального парка возникают отделения почтовой связи, дистрибуторы тех же канцелярских товаров. Им логика подсказывает, что индустриальный парк — это своего рода комплексный корпоративный заказчик. С управляющей компанией или непосредственно с резидентами прорабатываются долгосрочные партнерские договоры.
На пути к изяществу
— Парк в Тюлячах, как я понимаю, вы консультировали. Вы им подали идею кооперации?
— Да, мы с ними работали. Но нашу роль преувеличивать не надо. Мы подключились к этому проекту в 2014 году, а начался он в 2012-м. Инициатором был глава района и несколько инициативных сотрудников исполкома. Дело в том, что район к этому моменту был депрессивным, дотационным и аграрным, с очень высокой маятниковой миграцией. Он расположен в 68 километрах от Казани, и люди туда ездили на работу. Для них это транспортные расходы, оплата питания, проживания, если надо в городе оставаться. И руководство района решило приблизить рабочие места к месту жительства. Решили заниматься переработкой полимеров. Потому что это, во-первых, перспективно. Большинство изделий, нас окружающих, сделаны из пластика. Во-вторых, в отличие от малотоннажной и крупнотоннажной химии это относительно безвредно, на окружающую среду воздействует незначительно. Поэтому можно размещать такие производства в границах населенного пункта или недалеко от него. В-третьих, не нужны особые компетенции. Мы ведь не говорим не о чем-то высокотехнологичном, а о бытовых изделиях: тазиках, ведрах, пакетах, перчатках, трубах простой номенклатуры для канализации и водопроводных сетей. Здесь технолог не нужен в ежедневном режиме, достаточно пригласить его настроить процесс: пуск и наладку произвести, прописать инструкции, показать режимы работы оборудования, чтобы не сбивать параметры станков. Поэтому селяне вполне могут этим заниматься. Сейчас в парке оборот на один гектар составляет 26 миллионов рублей при нормативе, который позволяет рассчитывать на государственную поддержку, 20 миллионов.
В таких монопрофильных парках кооперация возникает очень часто сама собой. А в Тюлячах резиденты достаточно дружные, все участвовали в создании парка. Соответственно, взаимодействие и общение друг с другом было само собой разумеющимся. Начали обсуждать совместные проблемы. А рецепту кооперации, как известно, уже много сотен лет, он на слуху.
— Как управляющей компании индустриального парка подбирать резидентов, чтобы увеличить вероятность возникновения кооперации?
— Известной смелостью будет со стороны управляющей компании или девелопера парка заявить его как монопрофильный, сразу сузив себе круг поиска резидентов. Он проиграет в привлечении резидентов разношерстных. Но может создать специфические условия для какой-то определенной отрасли, например химии, — охранные зоны, очистные сооружения с особой экологичностью, высота потолков для пленочных экструдеров или другого специального оборудования. Это, конечно, более дорогая модель, универсальные помещения строить дешевле, но в условиях специализации легче возникают условия для кооперации.
Но в любом случае многое зависит от резидентов. Вдруг, например, придет резидент, которому ничего не надо, который вступает исключительно в хозяйственные отношения, а сам предпочитает обособиться — с ним ничего не сделаешь, с кооперацией его не подружишь насильно. Значит, самый главный фактор возникновения кооперации — доверие и дружелюбные взаимоотношения. Если резидент понимает, что он попадает в парк, где отношения похожи на семейные и партнерские, то там возникают удивительные формы кооперации, которые навязать нельзя. Например, в Набережных Челнах существует парк, монопрофильный, где размещаются машиностроительные компании, и там возник еще один вид кооперации — субконтрактный. Должен сказать, что в Набережных Челнах сформировался совершенно особый тип деловой активности, оптимистически-авантюристический в хорошем смысле слова. Думаю, из-за того, что люди съезжались в Набережные Челны из многих городов Советского Союза. Это же была комсомольская стройка. И там очень сильная преемственность поколений в том, что касается атмосферы взаимного дружелюбия, отсутствия эгоистических настроений во взаимодействии. И там мы наблюдаем, что предприниматели делятся своими заказами, если есть опасность их не выполнить. И, боясь нарушить лояльность клиента, они отдают часть заказа своему знакомому конкуренту, зная, что у него есть соответствующая компетенция. лишь бы потребность клиента была удовлетворена. И процесс этот обоюдный. Между прочим, такое явление уже существует в странах с развитой рыночной экономикой: скажем, в Германии два крупнейших химических концерна не то что направляют клиентов другу к другу, а довозят его до офиса конкурента, если понимают, что его экспертиза более соответствует потребности заказчика. Это очень изящный вид кооперации.
