Кажется, что производительность труда — это простая арифметическая операция: делим выпуск на количество занятых, и все. Если это так, то получается, что она зависит в основном от рынка сбыта: если он большой и растущий, то и с производительностью у вас все более или менее в порядке. Однако это не так. Компании как экономические системы — механизмы с положительными обратными связями. Вы можете работать на очень маленьком рынке и все равно иметь высокую производительность труда. И, парадокс, но, если вы будете иметь хорошую производительность, у вас будет расти рынок сбыта. Так что высокая производительность — это надежный рычаг роста вашей компании. Добиться ее — управленческое искусство и огромная работа. Главное, что надо знать: хорошее оборудование не решает задачи. Прежде всего необходимо налаживание бизнес-процессов. Этих бизнес-процессов десятки. Чтобы выстроить приоритеты, надо следовать двум целям: всегда стремиться к качеству и к сокращению времени и ресурсов, которые вы тратите на создание продукта и доставку его клиенту.
Корпорация «Технониколь» — крупнейший производитель строительных материалов в России и ярчайший пример того, как цифровые решения позволяют радикально увеличить производительность труда в компании. Ниже — сокращенное интервью с президентом компании Сергеем Колесниковым.
— Первый вопрос — общего плана. Если компания ставит перед собой цель повысить производительность, то на кого следует равняться — на развитые страны или на развивающиеся?
— Очевидно, что на развитые страны. Там рабочая сила стоит дорого, и это заставляет капитал внимательно относиться к технологиям оптимизации процессов на предприятии. Наша компания в своих технологических инновациях копировала в основном европейские технологии, но иногда американские — там, где в производстве строительных материалов они дальше ушли. Мы копировали их до тех пор, пока не освоили технологию.
— Сколько времени на это ушло?
— Освоение технологии до уровня осознанного использования занимает около трех лет. Чтобы самим улучшать технологию, надо добавить еще три года. То есть только через шесть лет можно самим привносить изменения и отличаться в хорошую сторону от своих учителей.
— Вы начали скупать технологии в 2008 году, после начала кризиса, когда поставили целью радикальный рост производительности?
— Мы начали покупать технологии с 2002 года. Сначала концентрировались только на оборудовании. Но это лишь один аспект управления производительностью. Важны еще построение бизнес-процессов, организация труда, информационных и материальных потоков, их взаимоувязка, организация рабочего места, регламентация.
В литературе по бережливому производству есть шесть подразделов. Я их все назову, потому что хочу, чтобы именно эти шесть инструментов повышения производительности труда вошли в голову читателей на инструментальном уровне.
Первые два — это автоматизация и автономизация, то есть автоматизация с умной логикой, когда машина сама распознает отклонения по качеству. Если машина начинает делать некачественные изделия, она сама останавливается, подавая сигнал, что линия не работает. Нельзя делать некачественные изделия просто для того, чтобы поддерживать процесс. Если мы не можем добиться качества, лучше остановить конвейер, как можно быстрее решить проблему и после этого возобновить производство.
Третий инструмент — многофункциональность операторов. Очень важно заниматься обучением, чтобы операторы могли друг друга заменять. В этом случае они лучше понимают производственный процесс, допускают меньше ошибок, и это дает гибкость в случае больничных и отпусков.
Четвертое — проверка качества. Обычно на предприятиях в России она хорошо организована. Но этим должна заниматься не только специализированная лаборатория — сами рабочие должны отвечать за качество.
Я бы также сделал акцент на технологии обслуживания и ремонта оборудования. Если назвать три столпа истории внедрения эффективного производства в «Технониколе», то мы очень сильно ставили на автоматизацию, автономизацию и на технологию обслуживания оборудования и ремонт.
Дальше. Практически все наши производственные процессы имеют поддержку IT-решений. Это ключевой аспект, поскольку на нескольких технологических линиях у нас используется шесть тысяч деталей и требуется большая статистика для анализа работ. Заказ нарядов на ремонт осуществляется только с использованием этой системы. Система помнит, кто, когда и какую деталь менял, сколько потребовалось часов. И если потом история повторяется с этим работником или с узлом, есть аналитика, вы можете ее поднять и понять, в чем проблема.
Мы также ввели на сложных производствах систему диагностики. Задача — уйти от ремонтов, когда что-то сломалось и вы ищете, что именно, потом инструмент, людей — и ремонтируете. В итоге девяносто процентов времени уходит на это. Постоянно проводя диагностику, удается проводить только плановые ремонты. Поэтому у нас появились люди, которые с утра до вечера занимаются диагностикой всего оборудования. Единственное, что не поддается диагностике, — электроника. Она работает, потом резко отказывает. У любого другого оборудования есть история на отказ. И машина помнит эту историю: если у вас началась вибрация в каком-то подшипнике, вы знаете, что ему осталось жить неделю или месяц. В итоге мы добились повышения качества обслуживания и объемов работ при меньшем персонале. Правда, персонал занят все двенадцать часов смены.
Туда же мы встроили блок контроля склада. Раньше, если кладовщица уходила в лес грибы собирать и вдруг требовался ремонт, ее искали чуть ли не на вертолете. Она была более важным человеком, чем директор. Сейчас на складе каждая деталь имеет свой штрихкод, хранится на пронумерованных полках.
За счет всего этого мы смогли поднять overall equipment efficiency, то есть эффективность использования оборудования, с 66 до 89 процентов. Этот показатель состоит из трех коэффициентов — доступность оборудования, скорость производственной линии по отношению к проектной и процент качества продукции.
— Вы не назвали шестой пункт.
— Защита от ошибок. Автономизация останавливает производственную линию, когда появляется отклонение по качеству. А защита от ошибок — это препятствие тем операциям, которые сотрудник не может совершить просто потому, что машина их не воспринимает.
— На вопрос насчет развитых и развивающихся стран вы однозначно ответили, что надо ориентироваться на развитые. Но есть сомнение: не слишком ли высока планка, не потребует ли это слишком много денег?
— Смысл в том, что не обязательно повторять весь путь, который прошли европейцы. Мы можем и должны сразу браться за лучшее. В этом смысле я бы сразу ставил задачу достижения организации труда как на Западе. Тем более что если каждую операцию рассматривать отдельно, то процесс вполне логичный и девяносто девять процентов людей эти операции могут повторять.
Сейчас по многим показателям мы опередили наших европейских и американских конкурентов с точки зрения организации и морального состояния оборудования. У нас фактически последний уровень электроники, автоматизации, последнее IT-решение. Все это вместе приносит успех.
Как действовать с самого начала
— Вы пришли на новое предприятие, и вам надо заняться улучшением производительности труда. Что вы будете делать?
— Я начну с аттестации инженерно-технического состава. Посмотрю на задачи, которые они ставят перед собой, на технологические карты. Посмотрю на качество готовой продукции. Постараюсь понять, как наша продукция соотносится с лучшими образцами на рынке. Посмотрю на себестоимость производства единицы изделия, на производительность труда, на общую эффективность использования оборудования.
— И все это плохо. Что вы делаете?
— После этого составляется план работы. Ставим на первое место улучшение качества продукции. Начинаем смотреть, в каких местах и почему мы не добиваемся качества. Смысл такой: чем выше качество, тем ниже себестоимость и тем меньше людей нам потребуется. При плохом качестве вы постоянно занимаетесь переделками недоработок предыдущего этапа.
Вы составляете диаграмму-скелет…
— Это технологическая карта?
— Есть разные инструменты. Можно на листе А3 нарисовать четыре блока — описание проблемы, ее анализ, предложение по ее решению и что получилось. Существует диаграмма другого рода, на которой вы видите основную проблему качества и начинаете раскладывать ее по оси, как рыбий скелет. Поскольку в основной производственный поток могут входить побочные эффекты, на каждом участке надо стараться анализировать проблему и определять ее вес. После этого появляется план повышения качества на каждом участке. И постоянное измерение на выходе, что получилось. Когда вы сможете добиться хорошего качества, следующая задача — стабилизировать этот поток. После стабилизации потока ваша задача — задуматься, какие лишние операции вы делаете.
— Что такое «стабилизировать поток»?
— Вы добились качества, и каждые сутки получается продукция с заданными высокими характеристиками, без отклонений.
Я расскажу частный случай. Мы занимаемся производством гофролайнера и люфтинга, это бумага и картон для гофротары. Сейчас делаем очень высококачественный картон и бумагу для гофрирования. Там есть несколько параметров, в том числе механическая прочность. Чуть раньше мы потратили много денег, поставили европейское оборудование, но качество у нас постоянно прыгало. К нам приехали немецкие технологи, и сказали: «Проблема в том, что в Германии в этой цепочке работают люди со средним образованием, у них очень простая инструкция. Они ей следуют и больше ничего не делают. А у вас в каждом месте технолог с высшим образованием. Они часто что-то придумывают, нарушая технологический режим».
Избыточное желание помочь приводит к тому, что каждый начинает играть собственную пьесу. Каждый — хороший музыкант, досконально знает технологию производства, может рассказать составы и удивит вас познаниями в органической химии. Но все это не работает, потому что производство — это дисциплина. И пока мы не добились неуклонного соблюдения технологических карт и согласованных изменений, ничего не получалось.
— То есть пункт второй — стабилизация потока. А третий — снижение себестоимости?
— Да. Потом мы начинаем задумываться, как убрать в процессе лишние операции. Дальше — замерять коэффициент использования оборудования, как в целом, так и по участкам. Есть участки, которые загружены полностью, и есть недозагруженные. Получается, в некоторых местах оборудование и персонал задействованы в высокой степени, а в некоторых возникают большие застойные зоны. Дальше надо думать о том, как рабочих из застойных зон переучивать.
Производственные потоки имеют несколько русел. В идеале, если вы производите два изделия в секунду, надо, чтобы все ручейки работали с этой же скоростью. Тогда можно сбалансировать весь производственный поток.
Хотите идти дальше — требуется обновление оборудования, если на рынке появились какие-то принципиально новые технологии. Но первые четыре шага даются без больших инвестиций в основной капитал. Это обычно организационные вопросы с небольшими инвестиционными бюджетами.
— Сколько времени это занимает?
— Если сильная команда и сам директор или хозяин вовлечен, первые результаты можно получить через шесть–двенадцать месяцев. Но чтобы получить долгосрочный эффект, нужно три года.
— И три года вам не нужны инвестиции?
— Вы можете много выжать из существующего оборудования. Когда мои знакомые спрашивают про производительность, я говорю: «Назовите доступность оборудования, его проектную скорость в час и сколько вы производите. А потом посчитайте, какая у вас общая эффективность использования оборудования». Они отвечают: «Семьдесят-восемьдесят процентов». Как правило, это сильно завышенная оценка, если умножить производительность на количество часов и поделить на суммарный выпуск за год, то из оборудования выжимается меньше сорока процентов.
Проблемы не в оборудовании, а в организации процесса. Потенциал роста использования даже имеющегося оборудования чаще всего двукратный.
Бывает, что в основном потоке существуют небольшие вспомогательные потоки, которые действительно перегружены. Но они занимают один-два процента от основных средств. И если этих полуфабрикатов не хватает, то проще инвестировать в эти побочные линии, чтобы они не становились узким местом для производства готовых изделий.
— А что мешает?
— Нет трезвого анализа, где мы находимся. Насколько мы используем оборудование — раз. Насколько качественную продукцию мы делаем — два. И в зависимости от ответов на эти вопросы надо строить план развития.
— Но собственники не дураки. Почему не происходит переключения на анализ?
— Классическая ловушка доверчивых отношений. Люди друг другу доверяют. И часто в компаниях, особенно с русской культурой, решения принимаются на основании эмоций и непроверенной информации, на основании экспертных мнений. Я не доверяю экспертному мнению, я себе не доверяю. Нужно научиться принимать решение на основании циничной информации цифр.
— Надо ли звать консультантов? Человек понял, что-то идет не так…
— Я консультантов мог позвать на двух этапах. Первый — общий курс введения во что-то, связанный с тем, чтобы самому поверить в какую-то теорию. Если мы про бережливое производство, то для меня было важно съездить в Японию, послушать японских менеджеров, посмотреть, как это реально работает. Мне нужно было увидеть то, о чем я прочитал. Это должны сделать первые лица компании, хозяева.
Кстати, для меня большой моральный подарок, что учебный центр Toyota, который располагается в Сибири, приехал к нам смотреть, каких практических итогов мы добились при внедрении инструментов бережливого производства.
— А вы себя с кем-нибудь сравнивали? С теми, кто занялся бережливым производством?
— Мы сравниваем себя с себе подобными. Другие производства меня интересуют с точки зрения определенных элементов, но целой картины я не вижу, потому что не понимаю отраслевых стандартов. Я могу сказать, что этот элемент передачи хороший, как пас в футболе, но за этим я не вижу игру.
— Вы же поехали на Toyota.
— Мне нужно было видеть, как это работает на практике, как смотрится изнутри. У них выработка — миллион долларов на человека. Конечно, меня это вдохновило. И я пытался, и у меня это получилось, вдохновить своих коллег и вместе с ними добиваться результата. Потому что вовлеченность в компании, в моем понимании, — 82 процента. То есть примерно 4200 человек разделяют эту философию и активно в ней участвуют. Иначе нам не удалось бы поднять среднюю производительность с 9–10 миллионов до 14 миллионов рублей
Что зависит от длины технологического цикла
— У Toyota производительность — миллион долларов на человека. Это связано как-то с масштабом охватываемого рынка, с тем, что у вас называется системой вытягивания? Насколько вообще производительность труда связана с системой вытягивания?
— Система вытягивания — это когда ты работаешь максимально под запросы рынка, даже немного с дефицитом, экономя при этом на запасах. Мы эту систему использовать не можем, так как у нас высокая волатильность спроса. Во-первых, производство очень сезонное. Во-вторых, частые и слишком сильные кризисы — рост экономики вызывает трехкратный рост потребления стройматериалов, и наоборот. Поэтому в части координации со спросом наша стратегия — следование за запросными мощностями. Перед началом сезона мы создаем шести-семинедельные запасы продукции, а к августу-сентябрю нам еле-еле хватает товара, чтобы удовлетворить спрос. В каменной вате лето и зима отличаются в три раза. А в рулонных материалах — в 12–15 раз. Мы не можем иметь такой резерв производственных мощностей, тем более что технологии дорогие. Поэтому внутри производственной цепочки — от склада сырья до готовой продукции — мы стараемся, чтобы не было лишних запасов, но если брать конечный поток, то у нас очень активно используются технологии вытягивания.
— То есть система вытягивания — это достаточно периферийная история по отношению к управлению производительностью?
— В нашей технологии процесс производства занимает от двух минут до двух часов. Поэтому для нас это не является ключевым. Для производств типа нашего важнее следить за гибкостью, так называемой just in time.
Производственные линии очень мощные, но их всего четыре. А ассортимент достигает 700 видов продукции. В результате переходы приходится делать каждые два часа. Поэтому очень важно, чтобы переход делался быстро. Для этого нам пришлось переводить внутренние операции во внешние. Внутренние операции — это те, которые вы не можете сделать без остановки линии. Внешние — те, которые можно сделать до остановки линии. Спрогнозировав весь хронометраж, мы поняли, что 99 процентов операций можно сделать до остановки линии. То есть нам важнее всего было научиться переходить с продукции на продукцию буквально за секунды. И сейчас все технологические линии практически производят продукт 24 часа. Смена на 12 часов производит от четырех до шести типов продукции. И если шесть лет назад мы говорили об этом с трепетом, то теперь производственный план разбит на каждые два часа. Мы рассчитываем норматив потребления компонентов для каждого товара. Делается двухчасовой запас, и минимизируется переход линии с одного товара на другой. Подчеркиваю, это связано с высокой скоростью производственных линий и с коротким циклом.
Взрыв происходит на стыке реального и виртуального
— Про IT. Сейчас все помешаны на цифровой экономике. У нас даже доктрина экономической безопасности связана с тем, что в ближайшие шесть лет в мире произойдет нечто такое, что мы отстанем навсегда. Насколько вы разделяете такой активный интерес к цифровой экономике, необходимости промышленности как-то радикально и быстро перестраиваться?
— Отвечу вам словами нашего среднеазиатского клиента. Он полностью перешел на нашу продукцию, отказавшись работать с Rockwool и другими компаниями. И когда наш менеджер спрашивал: «Почему? Из-за качества?» — он сказал: «Нет, качество у вас соответствует лучшим аналогам на рынке». — «Цена?» — «Вы не дешевая компания. Но у вас есть портал, и с вами очень удобно работать. Раньше у меня было четырнадцать помощников, а сейчас я оставил двух девочек. Я из дома смотрю в компьютере состояние баланса. У вас очень хорошая система приема заказов, и о каждом действии, которое с моим заказом производится, вы мне сообщаете».
Мы перешли на взаимодействие с нашими клиентами через интернет. Конечно, мы можем принять заказ и по телефону, и по факсу. Но когда мы научили дилеров делать заказы через zakaz.tn.ru, мы дали и им, и себе множество преимуществ. Они пишут заказ, им тут же высылается счет, они его акцептуют, и машина поехала. Они видят состояние каждого своего заказа, когда он принят, когда будет отгружен, когда машина вышла, ее номер. Состояние счета, когда они должен заплатить за эту машину, когда она приедет.
— То есть вы за цифровую экономику?
— Это добавило огромное количество лояльности клиентов. И за последние три года я заметил, что нас выгодно отличает именно удобство работы.
— Что в приоритете — технологические карты или клиентский сервис?
— Я думаю, что олимпийские медали возникают на стыке реального производства и современных технологий. Есть виртуальная экономика, где большие бонусы. Но они быстро возникают и быстро исчезают. Такие вспышки сверхновой моды. Копировать технологии в этой сфере просто, потому что средства производства программного продукта просты. А вот стык информационных технологий с реальным бережливым производством может делать компании не просто хорошими, а отличными. Здесь возникает сплав реального и информационного потока. Реальный поток идет от поставщика к клиенту, а информационный — от клиента к поставщику. И если вы наладите хорошее взаимодействие этих потоков, не на уровне эмоций, а на уровне баз данных, где каждый будет получать четкую нужную информацию, вы получите условно идеальное предприятие.
Мы последние шесть лет уделяем огромное внимание IT. Мы используем, наверное, все: ЕAM-системы используем, ERP-систему. Мы занимаемся очень сложным прогнозированием заказов, у нас есть система планирования в зависимости от полученных заказов.
Мы создали продукт transport.tn.ru. Мы получаем и отгружаем порядка 360 тысяч транспортных единиц в Украине, Белоруссии и России. И все без логистов. Мы получаем заказы и распределяем их автоматически среди транспортных компаний без участия человека. К такому-то времени такая-то машина должна подъехать к такой-то эстакаде, там уже находится такая-то продукция. В итоге продукция находится на заводе сорок минут и уезжает. Кажется, все это мелочи, но за каждой мелочью — огромный труд. По копейке мы смогли повысить производительность труда на складе в шесть раз.
В этом смысле информационные технологии — вещь незаменимая. В работе с клиентами мы даже пошли на то, чтобы мы сами обновляли нашим дилерам их сайт, если они не возражают. Мы выпускаем около 5000 наименований, и каждый год у нас 200 новых наименований, дилеры иногда не успевают это обновлять. Мы берем на обслуживание их сайты и добавляем свои продукты. Если человек дает нам возможность поставлять продукт, мы можем даже сделать так, что он подает нам сигнал: продукцию со склада забрали — и мы автоматически можем туда отправлять без заказа. То есть мы людей подсаживаем на сервис, с которого они уже не могу лезть.
— Если интегрально оценить инвестиции в информационные технологии, сколько денег вы потратили на рост производительности?
— На информационные технологии мы тратим 0,66 процента выручки в год. Из них 0,44 процента — это операционные затраты и 0,22 — инвестиции в оборудование, крупные проекты, основные средства.
— А если оценить все, что можно было бы назвать вашей модернизацией в связи с производительностью труда?
— Мне трудно оценить, но только 20 процентов усилий было потрачено на технологии, поскольку технологии изначально до 2008 года покупались современные. На 80 процентов модернизация была организационно-технологическая. Она не требовала огромных инвестиций, она требовала вовлечения…
