Совет директоров ПАО «Россети» на очном заседании назначил генеральным директором компании Павла Ливинского — так крупнейший российский инфраструктурный холдинг получил нового главу. Бывший топ-менеджер Олег Бударгин, руководивший сетевым комплексом страны на различных должностях с 2009 года, покидает компанию. Отставка преподнесена в СМИ как некий аппаратный проигрыш во внутрикорпоративных интригах. Однако это лишь поверхностный взгляд. Уход Бударгина, которого слухи уже несколько раз отправляли в отставку, именно сейчас логичен: миссию, которую на него возлагали, менеджер полностью выполнил. Сегодня «Россети» — единая компания, объединяющая сетевой комплекс страны, а не некий набор слабо контролируемых активов, как было еще пять-семь лет назад. Более того, «Россети» уже не черная дыра, постоянно просящая у государства денег на решение той или иной проблемы, — это прибыльный бизнес.
Теперь у компании новые задачи, которые логично выполнять уже другому управленцу. Если раньше на должность главы этого конгломерата нужен был скорее политик, который смог бы держать в голове необходимость развития инфраструктуры, искать компромиссы между региональными властями, межрегиональными сетевыми компаниями, магистральными сетями и т. п., решать проблемы низких тарифов, больших долгов, хронических неуплат, физического износа, коммерческих потерь, управляемости, то теперь акценты сместились. Сейчас холдингу нужен корпоративный менеджер, который сможет окончательно консолидировать в руках государства созданный Бударгиным финансово-хозяйственный конгломерат. Такая компания должна получить единый сетевой тариф по всей стране. Она превратит нагромождение дочерних обществ в филиалы, перейдет на единую акцию, упростит структуру, распродаст ненужные активы и консолидирует нужные. То есть задача нового менеджера — оптимизация. «Россети» как инфраструктурная функция должны превратиться в эффективный бизнес-процесс. Все основы для этого уже заложены.
Разворот реформы
Практически сразу после окончания реформы РАО ЕЭС Олег Бударгин возглавил ФСК ЕЭС. В этот момент из набора активов бывших региональных энергокомпаний были созданы межрегиональные компании, а те, в свою очередь, подчинялись некой искусственно созданной надстройке — «Холдингу МРСК». Но говорить о какой-то управляемости было сложно. Сетевой комплекс страны скорее был неким набором сетей, номинальным собственником которых выступало государство через «Холдинг МРСК» и ФСК. Межрегиональные сети (МРСК) жили своей автономной жизнью. Главной идеей тогда была приватизация межрегиональных сетей, «Холдинг МРСК» выступал организатором аукционов. Однако в какой-то момент стало понятно, что лучше иметь в стране одну большую сетевую монополию, нежели множество небольших сетевых монополий.
В этой ситуации главной миссией нового управленца было объединить все это разношерстное хозяйство хоть в какую-то удобоваримую форму. И взять под контроль финансы, что означало вступить в конфликт практически со всеми акторами большой энергетики страны: региональными властями, менеджерами сетевых компаний, акционерами и инвесторами.
В итоге в 2013 году на базе сетевых активов, находящихся в федеральной собственности, был создан холдинг «Россети», объединивший в себе как межрегиональные, так и магистральные линии электропередачи. Главными мотивами создания холдинга было повышение экономической и инвестиционной эффективности, создание единого центра ответственности перед акционерами, внедрение единых стандартов и показателей качества. На тот момент не было организовано взаимодействие МРСК при аварийных и внештатных ситуациях, средняя длительность перерывов в электроснабжении достигала четырех часов. Операционное управление в полном объеме было делегировано на места, информационная база формировалась на основании несистематизированной отчетности «дочек» и не верифицировалась. Управление холдингом ограничивалось обеспечением корпоративных функций: избранием совета директоров и рекомендаций кандидатов на пост директоров и т. д.
При этом «Россети» — одна из крупнейших электросетевых компаний в мире, управляющая 2,3 млн километров линий электропередачи, 496 тыс. подстанций трансформаторной мощностью более 773 тыс. МВА. Решить проблемы управляемости огромным разрозненным хозяйством и был поставлен Олег Бударгин.
Из ямы
На момент создания «Россетей» шесть из четырнадцати распределительных сетевых компаний находились в критическом состоянии. Общий долг всей группы составлял 550 млрд рублей, чистый убыток — 159 млрд рублей. Получив компанию в убыточном состоянии в конце 2012 года, менеджмент «Россетей» сумел вывести финансовое состояние группы на уровень стабильного, что подтверждено показателями МСФО. Так, по итогам прошлого года «Россети» заработали 98,3 млрд рублей чистой прибыли. Во многом это достигнуто благодаря эффекту масштаба, который удалось получить от единого управления электросетевым комплексом страны. Единое управление означает централизацию закупок, создание федерального испытательного центра, упрощение оргструктуры (объединение ПАО «МРСК Центра» и ПАО «МРСК Центра и Приволжья»; ведутся попытки консолидации сетей Минобороны, различных территориальных сетевых организаций и т. д.), единое казначейство (что дало снижение стоимости кредитов), единую систему управления производственными активами. Все это позволило не только повысить управляемость компании, но и получить синергетические эффекты. Так, операционные расходы за четыре года упали на 30%, производительность труда выросла на 28%. Эффект от централизации закупочных процедур составил за весь период 281,4 млрд рублей.
Эффект RAB
Количество проблем, которые достались «Россетям» вместе с МРСК, было довольно велико. Но появлялись и новые. В 2012 году была введена символическая плата за технологическое присоединение к сетям низкого напряжения в размере всего 550 рублей, что является фактически льготой для населения и бизнеса. Платят за эти льготы «Россети». Год спустя, в 2013-м, произошла отмена RAB-регулирования (Regulatory Asset Base — регулируемая база инвестированного капитала). Напомним, в момент выделения сетевых активов из РАО ЕЭС многие сети получили уж слишком широкую автономность. А RAB-регулирование, исповедовавшееся тогда как основа для расчета тарификации сетей, позволило многим МРСК заниматься инвестированием ради инвестирования: ведь сколько бы ни было построено сетей, регулятор должен был обязательно включить инвестиции в тариф. Инициаторами местных строек выступали местные сети и региональные власти, а моральную и политическую ответственность за построенные, но невостребованные объекты нес федеральный центр в лице «Россетей». Из-за RAB-регулирования была запущена масса инвестиционных проектов, окупаемость которых не всегда была очевидной. Но, похоже, другого варианта, кроме отказа от RAB, не было, ведь в какой-то момент сетевая составляющая в конечной цене электроэнергии в некоторых регионах страны превысила 50%. Тем не менее отказ от этой модели ценообразования в сетях застал сетевой комплекс страны врасплох: стройки запущены, кредиты получены, а тарифы на все это оказались не утверждены. В итоге демонтаж RAB-регулирования заставил «Россети» столкнуться с кризисом ликвидности.
В то же время активные инвестиции начала этого десятилетия пошли и «Россетям», и всей экономике страны на пользу: в 2016 году Россия, по оценке Всемирного банка, получила наивысший индекс надежности энергоснабжения среди стран мира. Рывок произошел именно в части доступности подключения к электроснабжению: по этому показателю Россия заняла 30-е место, хотя в 2012 году находилась на 183-м.
Ситуация с потерями и надежностью тоже заметно улучшилась. Начиная с 2013 года «Россети» добились сокращения потерь электроэнергии с 9,9 до 8,8% — это экономия десятков миллиардов рублей, которые иначе заплатили бы потребители. Количество аварий сократилось более чем вдвое, средняя длительность перерывов электроснабжения потребителей снизилась на 28%.
В 2014 году правительство заморозило рост тарифов естественных монополий. Отчасти решение было правильным, так как монополии привыкли жить в условиях постоянно растущих цен, а это сильно отвлекает от работы с издержками, однако для «Российских сетей» это было третий кряду удар по финансовой модели.
Эхо неудавшейся реформы
Еще одной проблемой слишком широкой автономии на местах стало доведение до банкротства крупнейшей «дочки» «Россетей» — «Ленэнерго». Эта компания с апреля 2013-го по январь 2015 года разместила в АКБ «Таврический» более 13 млрд рублей. В 2015 году банк попал под санацию, а депозиты «Ленэнерго» превратились в неликвид. Учитывая, что само «Ленэнерго» находилось не в лучшей финансовой форме, санация «Таврического» вызвала необходимость срочной докапитализации санкт-петербургской «дочки» «Россетей», иначе наступило бы банкротство, которое ударило бы и по холдингу, и по смежным компаниям. В конце декабря 2015-го «Россети» докапитализировали «Ленэнерго» на 32 млрд рублей с помощью ОФЗ, которые, в свою очередь, «Россети» получили от государства.
Возможно, проблемы «Ленэнерго» «Россети» могли бы решить и без госсредств, однако ранее, в начале 2013 года, компания столкнулась с крупнейшими махинациями в сфере энергетики этого десятилетия. Энергосбытовая компания «Энергострим» рухнула, причинив только «Россетям» убытки на 28 млрд рублей. Более того, «Россетям» пришлось взять статус гарантирующего поставщика и организовать сбытовую работу на месте обанкроченных «дочек» «Энергострима». Шлейф арбитражных и уголовных дел вокруг банкротства «Энергострима» тянется до сих пор, однако выводов отраслью и государством было сделано немного.
В одной из бесед с корреспондентом «Эксперта» Олег Бударгин выразил негодование по поводу разделения функций доставки электроэнергии и ее продажи. Его стратегическое видение: сбыт и сеть в нашей стране должны быть объединены. Логика в этом есть: энергосбыты — это фактически касса, и ее отделение от сети может быть далеко не всегда правильным. Однако, видимо, воплощать эту идею придется уже новому менеджменту.
