Когда пять лет назад Сергей Серебряков возглавил Петербургский тракторный завод (сельскохозяйственную «дочку» машиностроительного Кировского завода), у предприятия было огромное количество проблем. На многих участках хромала организация производственных процессов, с конвейера сходило много бракованной продукции. «Не было порядка», — просто говорят начальники участков. Легендарный завод, в 1920-е годы выпустивший первый советский трактор «Фордзон-Путиловец», приносил убытки. За последние три года выручка завода увеличилась в 5,6 раза, и, как сообщает компания, он стал прибыльным. Некоторые цеха работают в три смены, выдавая новенькие тракторы, в которых почти все комплектующие — российские. А в этом году ПТЗ вывел в серийное производство новую собственную разработку — один из самых компактных колесных тракторов средней мощности серии К-424 (неофициально его назвали «Кирюшей»). Этих успехов заводу удалось достигнуть не только за счет девальвации и благодаря программам субсидирования покупки отечественной техники, которые государство начало усиливать в рамках концепции импортозамещения. Были и другие факторы.
В интервью «Эксперту» директор АО «Петербургский тракторный завод» Сергей Серебряков рассказал о том, как менялся завод под его руководством, как получать прибыль, не ставя ее во главу угла на предприятии, и к чему может привести достижение справедливости (как воплощение русской национальной идеи) в рамках одного завода.
— Вы пришли на Петербургский тракторный завод в 2013 году, после того как шесть лет отработали на Харьковском тракторном. Ситуация в сельхозмашиностроении в эти годы стала быстро меняться к лучшему в связи с введением санкций и общим курсом на поддержку российского производителя. То есть вам повезло?
— Везение — это, конечно, здорово, но вряд ли оно нам так помогло, судя по тем трудностям, с которыми нам пришлось столкнуться. И такое обобщение не дает всей полноты картины. Каждый завод находится на своем историческом этапе развития. Мы в 2013 году были в очень сложной ситуации: наш продукт не отвечал нужным параметрам как по самой концепции, техническому уровню систем, так и по надежности; он не мог агрегатироваться со всеми современными сельхозорудиями и поэтому применялся в крайне узком диапазоне агротехнологий. У нас были очень изношенные и старые технологии и практически полностью отсутствовала система ремонта, содержания и контроля за станочным парком. Процессы продаж и закупок были непрозрачными, а торговые дома находились в Москве, и руководители продаж и завода, мягко говоря, враждовали и не понимали ни проблем, ни общих задач. Завод работал с убытком. Системы управления предприятием не были ориентированы на решение проблем, не было стратегии развития завода, основанной на метрологически выверенных прогнозах и планах развития каждого направления деятельности. В коллективе царила атмосфера усталости и бесперспективности. Очень важно было изменить все это именно изнутри. Никакие внешние обстоятельства не помогают решать подобные внутренние проблемы. Так что везения у нас был полный мешок и сумочка рядом.
Мы изменили продукт, подход к его производству, к технологиям и их развитию, системе мотивации, поменяли штатную структуру, изменили подходы и философию продаж, разработали стратегию. По большому счету, мы изменили всё, что были способны переосмыслить. Это привело к тому, что продукт получил новое качество, и это главный результат. Он вобрал в себя множество изменений в области работы с поставщиками, философии проектирования, гарантийно-сервисного обслуживания, системы продаж. И это новое качество нашей работы в 2014 году, основанное на очень быстрых и смелых шагах, и было тем, что теперь вы назвали везением. Кроме того, внешние обстоятельства дали возможность показать рынку наш труд. Тогда мы действительно начали очень бурно развиваться и расти.
— А до этого вообще не было роста?
— Были какие-то колебательные движения из года в год. Но в целом доля рынка завода в его тяговом классе упала уже примерно до десяти процентов. А сейчас мы занимаем около семидесяти процентов. У нас существенно выросли объемы производства и увеличилась производительность.
— Часто высказывается мнение, что производительность труда в России в несколько раз ниже, чем за рубежом. В том числе в машиностроении.
— Такие сравнения всегда будут некорректными. Во-первых, когда рассматривают производительность труда в целом по национальной экономике и сравнивают с нами экономики ведущих индустриальных держав, таких как Германия и США, то не учитываются отличия экономического уклада. У нас же проблема не в низкой производительности труда, а скорее в экономическом укладе. Когда мы добываем сырье, вывозим его с низкой добавленной стоимостью и делим эту выручку на количество людей, участвовавших в процессе, это одна ситуация. А когда мы производим из этого сырья уже конечный продукт, причем второго, третьего, четвертого, пятого передела, и сравниваем выручку от этих переделов, то производительность труда уже совсем иная. Если мы будем сравнивать производительность труда в отраслях экономики с глубокой переработкой (в нашей стране очаговых, к сожалению), то она у нас не хуже, чем на Западе. А если вы еще добавите более низкую стоимость продукции, что в подавляющем количестве отраслей на самом деле является нашей сильной стороной, то это тоже искажает показатель производительности. Автомобиль КамАЗ стоит не так, как «мерседес», а формула расчета производительности учитывает не натуральный показатель, а стоимостной.
Во-вторых, нужно учитывать структуру предприятий. Если мы берем в качестве примера тракторный завод, то вы можете иметь в структуре одного юридического лица только сборочный передел. Тогда у вас будет прекрасная производительность труда. А если вы добавляете к этому переделу еще дополнительные технологические уклады, связанные с кузнечным производством, литейным, механообрабатывающим, сварочным, то выручка у вас остается такой же, а количество людей, занятых в этом производстве, уже иное. Соответственно, математическая формула вычисления производительности труда меняется. Мне кажется, производительность труда — очень важный параметр, но он требует точного, математического взгляда с точки зрения того, что и с чем сравнивается. И если оценивать ее без рассмотрения вопроса экономической структуры и говорить, что в России она низкая, это неправильно. Давайте изменим структуру, давайте строить больше перерабатывающих высокотехнологичных мощностей, развивать их — и производительность труда у нас волшебным образом сама по себе изменится.
— На вашем заводе есть четкий показатель производительности труда?
— Да, для микроэкономики, для структуры предприятия это важный вопрос, мы его измеряем, в том числе в сопоставлении, по каждому технологическому переделу. По кузне свои показатели, по литейному цеху — свои, по механообрабатывающему производству — свои. Где-то меряем в нормо-часах, в натуральных показателях, где-то в сопоставлении в стоимостном выражении. Каждый цех имеет свои задачи. И безусловно, мы связываем дополнительные мотивационные составляющие с ростом производительности труда и снижением себестоимости. Есть у нас участки, например электромонтажный, где производительность труда за последние четыре года выросла в тридцать раз за счет перехода на более высокотехнологичные подходы в производстве и реорганизации производственного процесса.
— А в денежном выражении производительность труда какая? И как она изменилась с начала реформ на заводе?
— У нас структура предприятия менялась. В 2013 году в составе завода было четыре цеха, а сейчас более десяти, в состав ПТЗ влились целые предприятия, поэтому сравнение будет некорректным. Но при сопоставлении и анализе структуры рост, на мой взгляд, достойный — в 2,3 раза.
В едином порыве
— Степень локализации производства «Кировцев» очень высока, ранее вы говорили, что более девяноста процентов комплектующих — российские. Можно еще повышать эту долю?
— Если у нас в стране появятся предприятия, которые будут производить нужные нам элементы гидросистемы трактора, то локализация дойдет и до ста процентов. Мы не можем найти внутри страны аксиально-поршневые насосы, гидрораспределители, хотя по другим компонентам потребности наши закрыты. Мы сразу поставили перед собой задачу развития отечественных поставщиков. В 2013 году в России не производились шины, а сейчас производятся. Не выпускались диски. Речь идет о деталях именно для нашего трактора. Наши поставщики из Оренбургской области подтянулись: раньше присылали радиаторы устаревшей конструкции, а теперь — современные, качественные, из алюминия. Гнутые стекла, подрессоренные сиденья, электрооборудование, бортовые компьютеры, метрологическое оборудование, то есть датчики, — все это отечественного производства. С каждым поставщиком у нас есть индивидуальный план развития, мы с большим удовольствием подписываем с ними договоры стратегического партнерства, в которых берем на себя обязательства по совместной работе и развитию продукта. А они обязуются участвовать в этом процессе и подтягивать свои технологии и производственный уровень до нужного нам качества.
В целом решить проблему с качеством продукта можно только совместно с поставщиками. Это работа в едином коллективе.
Сейчас мы строим новый цех по производству коробок перемены передач, приобретаем только новую технику — там не будет даже модернизированных станков. Проект будет стоить около трех миллиардов рублей, из них почти два миллиарда пойдет на отечественное оборудование. Этот цех будет самым современным в российском сельхозмашиностроении.
— Все самое современное в промышленности связано с роботизацией?
— Роботов у нас уже много, а будет еще больше. Роботизация процесса, особенно там, где условия труда для человека очень сложные и тяжелые, — правильное направление, которое позволит и меньше причинять вреда здоровью в промышленном производстве, и решать более сложные технологические задачи с помощью роботизированных комплексов. Механизация, автоматизация и роботизация труда — это то, чем мы действительно занимаемся ежедневно.
— И то, что может привести к сокращению рабочих мест?
— Нет, мы предлагаем людям обучаться работе в новых условиях. Кроме того, у нас появляются новые продукты, расширяется сфера производства. Вот из-за роботизации и автоматизации мы никаких сокращений точно не проводим.
Деньги не самоцель
— Возвращаясь к 2013 году, какие именно цели вы ставили перед собой? Тогда вам нужно было вывести предприятие из кризиса, нарастить производство, заработать больше?
— У меня собственный подход к этим вопросам, которым я, возможно, удивляю всех. Во-первых, я не считаю главной целью прибыль. Это важный инструмент для достижения, на мой взгляд, более значимых и основополагающих целей. Цели мы ставили иные: выпуск общественно полезного продукта и развитие своего коллектива, людей в их творческом, познавательном плане, приумножение и преображение человеческого потенциала — именно потенциала, а не капитала, как, на мой взгляд, бездумно привыкли говорить. Под общим девизом: имей самый лучший продукт, самый лучший коллектив, самые лучшие технологии, лучшие процессы, постоянно их развивай и совершенствуй — и ты получишь максимальный результат, который позволяет среда, и экономический результат по уровню твоих знаний, компетенций, методологий, продуктовой зрелости и так далее будет тоже максимальный. Думать надо каждую минуту именно об этом. А прибыль — это лишь показатель, инструмент для решения этих задач. Он, безусловно, необходим, но он придет сам, если эти задачи будут выполняться на должном уровне. Чем выше будет уровень совокупных, взаимовложенных и взаимосвязанных процессов, тем выше будет твоя конкурентоспособность, а значит, и доля рынка, и прибыль, о которой все фанатично мечтают и прожигают свою жизнь. Служить надо людям, своим целям и идеалам, давать с помощью бизнеса, а не брать с него, служить потребителю, а не думать, как его объегорить. Все, что я сказал, не означает, что можно не смотреть в финансовую отчётность и не заботиться о рентабельности завода. Такой подход был бы безумием. Заботиться надо обо всем, и об этом тоже. Я говорю лишь о месте в пантеоне целей.
— Тем не менее вы существенно повысили прибыль с 2013 года.
— Мне категорически не нравится подход менеджмента, который считает высшей целью прибыль компании. Возьмем аграрную отрасль. Где агрохолдинги, которые гремели десять лет назад, не сходили с экранов телевизоров? Они не думали о людях, они не заботились о земле, их интересовала только прибыль. Сейчас их уже нет. И если те, кто пришел им на смену, не сделают выводов, то, по всей вероятности, они повторят ту же судьбу. Думать надо на десять, пятнадцать, двадцать лет вперед, при этом не упускать день сегодняшний. Чем дальше мы смотрим за горизонт и прочнее стоим на ногах, тем стабильнее будет сегодняшнее состояние дел.
Да, у нас экономические показатели серьезно изменились в лучшую сторону. Но, с моей точки зрения, это сопутствующий эффект правильно выстроенной философии развития завода, его продуктов, технологий и сотрудников.
— Но ведь все и так понимают, что прибыльность предприятия —это просто измеритель его жизнеспособности.
– Дай бог, чтобы так было. Но я знаю множество руководителей, которые считают это высшей целью.
— Наверное, потому, что акционеры ставят перед ними такие цели.
— А акционеров нужно еще спрашивать. На совещании в одной крупной компании, где я работал, мы обсуждали серьезные вопросы. Там присутствовали и акционеры, которые в какой-то момент сказали: так, менеджмент, успокойтесь, вы нас спросите, чего мы хотим. Это я к тому, что существуют определенные стереотипы, а есть еще банальное лицемерие и подхалимство. Если акционеры хотят прибыли, пусть они ее получают. Вопрос только в том, хотят ли они этого прямо сейчас или в долгосрочной перспективе. В последнем случае нужна стратегия развития, ориентированная на стабильность, хорошую долю на рынке, хорошие бизнес-процессы. У нас стратегия развития завода прописана минимум на десять лет вперед.
— Программа изменений, как вы сказали, затронула все сферы бизнеса. Каким образом изменилось управление на предприятии?
— Управление начинается с предвидения: какие тенденции на рынке, куда идет отрасль, каким законам она подчинена. После этого проводится анализ текущего состояния дел: где мы находимся на рынке, как к нам относится потребитель. Потом все это нужно переложить на очень сухой технический язык с параметрами продукта, которые необходимо изменить. Затем наступает очередь анализа технологии, организации производственного процесса. А что нас в технологиях, в конструкциях машины, в работе с поставщиками, в отношении людей к труду не устраивает или не позволяет достигнуть нужных параметров продукта? И уже исходя из этого анализа составляется план действий по системному изменению предприятия. А вот что такое система? Набор процессов и подпроцессов, работающих по определенному алгоритму для достижения цели или группы целей и дополняющих друг друга.
Нельзя изменить ситуацию на предприятии, не поменяв продукта, технологий, системы оплаты труда, внутрипроизводственных процессов, технологического уклада. Здесь нужен комплекс мер — по мотивации, обучению, кадровому отбору, технологическому развитию, развитию методов производственного процесса, таких как бережливое производство. Системность — вот что нужно.
— Вы упомянули бережливое производство. Значит, вы отчасти ориентировались на принципы, которые проповедует Toyota?
— В какой-то части мы их и реализовали. Но я воспринимаю методы бережливого производства, в том числе Toyota Production System, лишь как одно из направлений изменения предприятия. Очень большое заблуждение российских промышленников, с моей точки зрения, считать, что только это позволит добиться успеха. Нет. Этот инструмент нужно использовать в ряде других, синхронизируя, сплавляя их с другими инструментами развития предприятия.
Менять производственные подходы, не трогая технологического уклада, системы оплаты труда и многого другого, не получится. Все зависит от того, в каком состоянии находится предприятие. Если у вас оборудование 1960–1980-х годов, то никакая Toyota Production System вам не поможет, да еще если это оборудование десятилетиями не ремонтировалось и находится просто в ужасном состоянии.
Представляете себе ситуацию, когда на предприятии на людей с крыши льется вода, а вы начинаете им рассказывать про мотивацию, высокие цели, принципы 5С, бережливое производство. А у них свои банальные проблемы: помыться негде, поесть негде и условия труда ужасные. Мы, кстати, начали с того, что отремонтировали комнаты приема пищи, душевые, туалеты, окна и так далее.
То есть, по идее, надо поменять всё. А это очень сложно, потому что ресурсов не хватает, а значит, нужно правильно расставлять приоритеты. Что-то придется менять быстрее, а что-то — медленнее. Но изменения должны идти везде — это очень важный параметр. Чтобы люди видели, понимали и ощущали собственным телом, собственными органами чувств и собственным умом, что идут изменения. Тогда люди в них поверят и включатся в этот процесс. И вы получите интеллектуальную энергию настолько мощную, что она позволит сделать очень быстрый рывок.
— Но разве уровень заводского коллектива, его компетенций в том числе, был достаточно высок для рывка, который вы задумали? Ведь предприятие стагнировало несколько лет.
— У меня есть девиз: все, кто тебе нужен, у тебя уже есть. Да, существовали проблемы. Но с людей, с одной стороны, никто не требовал, с другой — никто не просил, с третьей — никто не учил. У нас прекрасные люди, они достаточно быстро и хорошо включаются в работу. Я имею в виду страну в целом. Просто нужно нормальное человеческое отношение и не более того. Нужно как можно больше справедливости в отношении к людям, а они это сразу «отзеркалят». А справедливость… Если вы сейчас назовете ее абстрактным понятием, то я вам дам статью, где очень четко доказано, что она вполне конкретное понятие.
Делиться надо?
— О справедливости. Вы как-то высказывали идею о распределении прибыли среди работников. Вы изменили систему оплаты труда?
— Это замечательный вопрос, требующий отдельной большой статьи, где можно поговорить о важности участия людей в успехах компании, а то мы привыкли проблемы делить вместе, причем во всей их полноте, а успехи не научились и даже не хотим. Неправильно это. Но вместе с тем это не такой простой процесс. Взять и поделить не получится — вредно и даже преступно. Тут нужна целая система, и самое важное, как мне видится, надо научиться очень точно доставлять информацию до людей, понимать, как ее усвоили, получать обратную связь. И крайне важно определять степень вовлеченности каждого, но, повторюсь, будет желание об этом поговорить — поговорим, а так я буду не понят. Это очень долгий и скрупулезный разговор. Так что мы в процессе.
«Включение» людей даст очень серьезный толчок для развития творческого начала, рационализаторства, причем в таких масштабах, которые мы даже вообразить не можем.
— А вы знаете успешные примеры «народных» бизнесов в России?
— Например, Совхоз имени Ленина в Подмосковье. Есть еще промышленное предприятие на Алтае, в Барнауле. Я знаю целый ряд таких предприятий в Новосибирской области, Омской, Самарской. Их на самом деле очень много.
— Такое устройство бизнеса позитивно влияет на производительность труда?
— Конечно. Ведь у вас на предприятии всегда идет спор. Если погружаться в рутину производственного процесса, то каждый начальник вам начинает объяснять, что у него не хватает людей, не хватает того и этого. Ему легче обосновать свой отказ перед начальством и «выключить» на корню любое нововведение, нежели найти внутренние резервы. Так вот, вопрос заключается в том, как искать внутренние резервы таким образом, чтобы люди сами показывали их и с удовольствием реализовывали на практике. Это первая задача. Вторая задача — понять, как создать новые резервы для себя. А это возможно только при массовом включении людей в работу над снижением издержек, повышением качества продукции, при бережном отношении к имуществу предприятия. Люди должны понимать, что это оценено. Им дали инструмент, обучили, помогли это дело организовать, они его сделали своими руками, и их труд получил оценку должным образом.
Тут еще надо понимать, что западные и японские модели работы ложатся на российские мировоззренческие и культурные особенности и требуют особого приложения. У нас национальная идея заключается в очень чутком отношении к справедливости.
— То есть на Западе не очень большой запрос на справедливость?
— Ну почему? Вот посмотрите на новое и достаточно интересное направление — бирюзовые компании*, которые сейчас быстро развиваются.
Весь мир придет к этим вопросам. У нас же сегодня проблема именно в отсутствии самоорганизации. Вы посмотрите на собрание жильцов дома. Там, где нет иерархии, нет начальника, люди не способны выработать общую точку зрения по вопросам, касающимся каждого, это хорошо показано в советском еще фильме «Гараж».
Как это изменить? Нужно сделать так, чтобы люди были солидарны с планами развития. Разорвать порочный круг ненависти, когда рабочий ненавидит директора, а директор не может понять, как рабочих заставить, побудить работать на совесть. Этого можно добиться только в общем диалоге, обозначив общие цели и задачи.
— И предложив хорошие зарплаты…
— В том числе. Но опять же, вы можете хорошо платить, но при этом отвратительно относиться к людям и не создавать им условий для развития и труда. И потом, хорошая зарплата по-настоящему мотивирует людей лишь на несколько месяцев. Люди должны работать не за страх, а за совесть. Потому что за страх они работают, только пока вы на них смотрите. Вы отвернулись — и они прекратили работать так, как вам нужно, и начали работать так, как им удобно.
По-настоящему важно только единение с коллективом. Цели и задачи компании, результаты ее деятельности, ее горести и проблемы должны одинаково и распределяться, и восприниматься, и сопереживаться, и соучаствовать в этом должны все члены трудового коллектива. Это ключ.
— И как сделать так, чтобы все включались в этот процесс?
— Это целый комплекс мер. Кстати, тут недавно общались с одним государственным чиновником достаточно высокого уровня. Пришли к выводу, что создать конкурентоспособную экономику, совершив экономическое чудо на одном конкретном предприятии или на конкретных предприятиях, не получится. Нужна общегосударственная задача создания системы воспитания и образования людей с учетом наших культурных и исторических особенностей, а также целей по развитию общества. Помните, Джон Кеннеди замечательно сказал: мы проиграли битву в космосе Советскому Союзу за школьной партой.
— У вас очень теплое отношение к Советскому Союзу…
— Это просто здравый смысл и жизненный опыт — скажу словами одного литературного героя. Для того чтобы судить о советском времени, нужно сперва разобраться, где наносное в нашей истории, искаженное, а где истинное.
— Что-то из советского жизненного уклада вы хотели бы реализовать у себя на предприятии?
— Да разве дело в том, хочу я или нет, у нас не эта экономическая, да и вообще вся система государственного образования, и взаимоотношения у нас не те. У нас ресурсы ограничены. Если бы они были масштабнее, мы осуществляли бы более масштабные изменения. А с точки зрения экономического управления государством мне кажется правильным и очень осмысленным поставить на пьедестал общество и человека, а потом экономику сориентировать на их развитие. А не наоборот — везде кричать, на всех собраниях и заседаниях разных кругов правительства и Госдумы, о развитии экономики и вообще не затрагивать вопросы о том, каким целям и задачам эта экономика должна следовать. Это дискуссионный вопрос. Вот вы, к примеру, понимаете, почему стриптиз-клуб платит точно такие же налоги, как частный детский садик? Я — нет. Но с точки зрения сегодняшних морали, нравов и экономического уклада это вполне обоснованно. А с моей точки зрения, должен быть разный подход. Ведь что-то служит целям развития общества, делает его более устойчивым, а что-то его разрушает и привносит деградирующие элементы в его развитие. Деградирующие элементы государство должно подавлять с определенной степенью разумности, исходя из психодинамики общества, а полезные развивать. Экономика должна быть на это настроена, а не в никуда.
— А сегодня экономика настроена на развитие промышленности? В том числе наша финансовая система?
— Я прямо говорю, что у нас вместо нормальной банковской системы есть ростовщическая удавка на шее экономики. И не стесняюсь этих выражений. Меня забавляют рассуждения Центрального банка о невозможности понижения ключевой ставки. Хочется сказать: вы постройте математическую и макроэкономическую модель, а на ее основании закономерности — как влияет ставка по кредитам на те или иные процессы. Учтите, что еще влияет на инфляционные процессы, кроме ставки. Сбалансируйте эти процессы и сделайте так, чтобы и экономика получала средства для развития в виде доступного кредита и длинных денег, и инфляционные процессы были контролируемыми. Ну вы сделайте эту модель, в конце концов. Мы же слышим какие-то лозунги и ничего больше. У нас промышленность и сельское хозяйство в целом имеют слабую динамику развития из-за финансовой среды.
— Выходит, вы не берете займы на реализацию новых проектов, таких как новый трактор К-424?
— Я всю жизнь, не буду даже говорить почему, старался работать без кредитов. Когда работал на Харьковском заводе, у меня всегда на три-четыре месяца вперед лежали деньги, чтобы зарплату выплачивать. Мне кажется, это правильно. У нас, к сожалению, ситуация такова, что вообще без кредитов обойтись невозможно, но мы стараемся их брать по минимуму.
В проект создания трактора серии К-424 мы вложили почти миллиард рублей. И почти всё это сделали за счет своих ресурсов. Но нам, естественно, Минпромторг в области НИОКР помог, предоставив сорок миллионов рублей государственных субсидий. Теперь продукт серийно выпускается, и мы этому рады. На территории России раньше никто таких тракторов не делал. Эта линейка будет развиваться и дальше, уходя и в более мощный, и в менее мощный сегмент.
— На Харьковском заводе вы же как раз подобные маломощные тракторы выпускали, кстати?
— Это все-таки совершенно разные машины. Единственное, что они имеют одно и то же компоновочное решение — шарнирно-сочлененное — и одинаковый тяговый класс. Хотя опыт тракторостроения на Харьковском заводе мы рассматривали и использовали, чтобы понять, как быть более успешным на рынке.
— Но есть же и какие-то позитивные вещи в экономической политике, которые благотворно влияют на развитие сельхозмашиностроения?
— Самая позитивная вещь произошла в 2014 году, когда наше правительство поняло, что развитие собственной промышленности и сельского хозяйства — это платформа, которая обеспечивает стабильность и перспективы предприятий. Еще был эффект девальвации, который, впрочем, обычно быстро заканчивается за счет того, что государство не управляет инфляционными процессами, о чем бы там Центральный банк ни говорил. Энергетики, металлурги, естественные монополии всегда быстренько догоняют своими ценами весь эффект снижения курса рубля, и себестоимость в рублевой зоне резко подрастает. В декабре рубль девальвировался, а уже в феврале-марте на 70–120 процентов поднялись цены на металл.
Самое лучшее за последние годы, что произошло в сельском хозяйстве, — это освобождение рынка для наших сельхозтоваропроизводителей благодаря продэмбарго. Улучшилась платежеспособность селян, что позволило им приобретать технику. А здесь и наши изменения с трактором подоспели вовремя.
Мы очень сильно хотим, чтобы наши дети выросли, крепко стояли на прочной основе, которую должны оставить им мы, в более сильной и справедливой стране. Для этого нам надо приложить достаточно усилий, чтобы у нас появились новые предприятия, новые фермы, новые села, продукты, технологии, знания, конструкторские школы, а самое главное — новая социология, ориентированная на развитие человеческого потенциала, позволяющая людям реализовать себя в полной мере, чтобы они своим трудом могли освоить культурное наследие нашего Отечества, преумножать, достраивать, украшать его для будущих поколений. Поэтому мы со всеми, кто разделяет наши убеждения и ценности, трудимся в одной связке.
