Георгий Клейнер — один из главных экспертов южнороссийского конкурса «Стратегия растущей компании», который Аналитический центр «Эксперт Юг» инициировал в 2017 году и продолжает в году нынешнем. Идея конкурса, поддержанная экспертом, в том, что стратегия нужна любому предприятию, которое имеет амбиции развиваться, это залог его будущей конкурентоспособности. Между тем в книге самого Клейнера «Стратегия предприятия» (2008) дается комплексный подход к стратегическому планированию. На специальном семинаре в Ростове-на-Дону для руководителей компаний Георгий Борисович поделился основными принципами своего подхода и ответил на вопросы журнала «Эксперт Юг».
— Ранее вы долго работали с разными предприятиями в разных отраслях промышленности. Можете ли рассказать, какие конкретно компании консультировали? Какой опыт в результате приобрели?
— В основном это были металлургические, промышленные и научные организации, электроника, машиностроение, легкая промышленность. То время (девяностые годы) мы посвятили стратегическому консультированию. Приезжали на предприятие и предлагали себя в роли стратегических консультантов. Это было сложное время, новая экономика только пробивала себе дорогу, и предприятия на ощупь пытались найти свой путь. В те годы мы заложили основы теории стратегического планирования в новой России, базируясь как на изучении опыта зарубежных компаний и корпораций, так и на традициях отечественных предприятий. Главной нашей задачей было понять не столько будущее состояние рынка, сколько возможности и потенциал конкретного предприятия, — выражаясь образно, постичь его «душу». Если же эта «душа» оказывалась слабой, непостоянной, а порой и мелкой, то перед нами вставала задача ее воссоздания и укрепления. Это и составляло суть стратегического процесса. Каждая стратегия как душа — она индивидуальна.
— Что необходимо учитывать в самом начале при создании стратегии развития предприятия?
— Для стратегии необходима рефлексия, связанная с пониманием миссии предприятия, ведь стратегия — это важный, но лишь второй по счету элемент в системе функционирования предприятия. Первый — как раз его миссия. Это некое представление о назначении предприятия. Миссию необходимо сформулировать так, чтобы те, кто с вами работает, понимали и разделяли это видение.
— Какие сроки действия оптимальны для стратегии?
— Моя точка зрения: стратегия не должна иметь фиксированных сроков действия. Конечно, никакая стратегия не может быть вечной в вечно меняющемся мире. Она должна пересматриваться и корректироваться, но не потому, что наступает заранее определенный год окончания ее действия, а потому, что радикально меняются первоначальные условия — например, в отрасли происходят технологические сдвиги, или резко меняется экономическая политика государства, или на самом предприятии происходят неожиданные кардинальные изменения. Есть много условий для пересмотра стратегии, они должны быть зашиты в текст документа. Поэтому сроки стратегии должны определяться моментом начала действия новых условий.
— В ряде регионов Юга России сейчас принимают или недавно приняли стратегию социально-экономического развития до 2030 года. Имели ли вы возможность ознакомиться с методикой сбора информации для написания этих документов? Какое у вас сложилось мнение о ходе этого процесса?
— Я уже не помню, какая это по счету волна написания стратегий в рамках правительственных концепций социально-экономического развития России. Это очередная попытка с негодными средствами. Вместо спонтанных попыток использовать стратегический ресурс следовало бы создавать в стране систему многоуровневого и многоаспектного стратегического планирования и управления. Стратегия каждого экономического субъекта (предприятия, региона, отрасли) должна стать частью сетевой структуры стратегий в масштабе России. Изолированные стратегии имеют мало шансов на выживание и успешную реализацию. Что же касается стратегий развития регионов, то необходимо помнить, что у каждого региона свое лицо. Те методы, которые характерны для регионов Северного Кавказа, будут совершенно бесполезны для регионов, скажем, Севера. Чтобы говорить о стратегии региона с учетом его собственной истории, психотипов жителей, видения будущего, его состояния сегодня, вписанности в общую стратегию России, нужно провести большую аналитическую работу. А этого, к сожалению, не видно.
Еще раз подчеркну: нужны не стратегия региона или страны, а система стратегического планирования, там должна быть определенная последовательность, итерации, взаимное согласование, корректировка. А закон «О стратегическом планировании в РФ», принятый в 2014 году, к сожалению, не создал такой системы.
— В таком случае, в какой системе планирования на государственном уровне мы живем сейчас?
— Сейчас мы являемся страной, которая отказалась от тотального планирования. Когда мы переходили на нынешний социально-экономический уклад, то отказались от централизованного планирования, при котором жили в Советском Союзе. Однако тут же возникает вопрос: а было ли в СССР стратегическое планирование? По моему мнению, его не было. В 1979 году была задумана замечательная реформа (так называемая вторая косыгинская), в рамках которой предполагалось выстроить стройное, красивое и совершенное здание системы. Однако она не была реализована и оказалась фактически отвергнута экономикой уже к концу 1980 года. Но и в той реформе не предусматривалось качественного и полноценного стратегического планирования. Девяностые годы можно охарактеризовать как время хаотического управления, когда для каждой ситуации принималось отдельное решение исходя из каких-то особых принципов, понятных неизвестно кому. В нынешней ситуации мы пытаемся выбраться из стадии ручного управления, когда для каждой ситуации принимается решение исходя из специфических принципов, сформулированных кем-то для этой ситуации.
— Одна из попыток уйти от ручного управления — это как раз закон «О стратегическом планировании». Почему он не работает?
— Как мне кажется, закон безнадежно увяз в бюрократической паутине. Он до сих пор не получил надлежащего оформления в виде конкретных действий, которые должны охватывать всю толщу экономики России. Сегодня страна живет вне стратегического планирования, несмотря на различные попытки применить его к отдельным субъектам федерации или округам. Когда я слышу, как где-то говорят: «Мы за два месяца разработали стратегию федерального округа», — я понимаю, что это профанация. И вот сейчас нам предоставляется шанс, связанный с законом «О стратегическом планировании», но пока мы не в состоянии им воспользоваться. Нынешний этап я бы охарактеризовал как этап бюрократизации. Обычно он заканчивается резкими изменениями. Думаю, существующий экономический курс правительства будет изменен. Это необходимо предусмотреть.
— Какие вызовы должны сейчас учитывать предприятия, чтобы создать грамотную стратегию? Какие ментальные особенности на это могут влиять?
— Невозможно построить конкурентоспособную стратегию предприятия, не вписав его в исторический контекст, в географическое и экономическое окружение. За последнюю четверть века роль предприятия в отечественной экономике претерпела значительные изменения. Многие предприятия, первоначально бывшие более или менее самостоятельными в принятии решений, в процессе становления рыночной экономики утратили самостоятельность и фактически превратились в подразделения крупных холдинговых систем. Самые разнообразные административные, политические, общественные, а порой и клановые системы стали активно влиять на принимаемые предприятиями решения. Сегодня стоит задача восстановления самостоятельности, «суверенности» предприятий как субъектов экономики.
— Есть ли общий критерий эффективности для стратегий?
— Применительно к стратегии слово «эффективность» я бы не использовал. В первую очередь следует говорить об эффективности самого предприятия как функционирующей системы. Есть критерии эффективности предприятия: ресурсная эффективность определяет объем затраченных ресурсов на единицу продукции, целевая эффективность определяет соотношение между конкретными целями предприятия и достигнутыми результатами. Что же касается стратегии, то здесь уместнее говорить о ее качестве. Хороша та стратегия, которая позволяет предприятию как можно дольше оставаться на плаву, поддерживать баланс между его намерениями, его потенциалом и запросами рынка.
— На ваш взгляд, где в мире стратегии предприятий наиболее эффективно встроены в контекст сложившихся в стране условий?
— Думаю, в Японии — начиная с макроуровня и заканчивая уровнем отдельного предприятия. Я спрашивал директора японского предприятия, которое находилось не в лучшем положении, увольняет ли он сотрудников. Он ответил, что не увольняет, ведь люди должны работать, — платит им, сколько может. А пока сидит и обедает вместе с ними за одним столом. Так у них принято. Это как семья.
— Какой же тогда смысл существования данного предприятия с точки зрения экономики?
— С точки зрения нашей извращенной логики — никакого. У меня есть большая статья, которая называется «Какая экономика нужна России и для чего?». Там говорится, что эффективность предприятия не может быть единственным критерием, потому что если мы будем предъявлять этот критерий, то за пределами рабочего поля у нас останется четверть граждан России. Куда им деваться? Вы же находитесь в стране, где граждане дали полномочия руководителям государства, чтобы те обеспечивали им достойную жизнь.
— А как же тогда конкуренция, основной двигатель рыночной экономики?
— Обычно считается, что рынок построен на конкуренции. И не только рынок, но и все развитие общества построено на конкуренции. Это односторонний и поверхностный взгляд. Считаю, что конкуренция необходима, но это лишь одна из сторон рынка. Кооперация важна не меньше, чем конкуренция. Конкурентоспособность должна сочетаться с конкордоспособностью — способностью к заключению и выполнению долгосрочных договоренностей с партнерами и обществом в целом. Пора перестать рассматривать конкуренцию как царицу экономики — такая точка зрения была характерна для экономической науки прошлого века.
— Незадействованные в сырьевом секторе экономики граждане должны заниматься малым и средним бизнесом, считают в правительстве. Роль МСБ в структуре ВВП России хотят увеличить в несколько раз. Именно это необходимо делать в России?
— Мы в России очень ретивые. Если появляется какой-то показатель, то мы начинаем работать на него всеми силами, бежать впереди паровоза. К сожалению, индикативное планирование у нас плохо приживается. Ранее неплохо приживалось директивное планирование или полное отсутствие планирования. Пропорция между крупными, средними и малыми предприятиями у нас не будет такой же, как в Европе, для этого существует огромное количество причин. Наш путь в экономике состоит в том, чтобы были и большие, и малые, и средние предприятия, и все эти три сектора переходили бы друг в друга. Малые переходили в средние, средние — в крупные, а крупные предприятия, достигнув определенного размера, порождали бы новые малые. Экономика является здоровой, когда существуют подобные лифты, по которым предприятия должны двигаться к вершинам успеха.
