В прошлом году Игорь Рыбаков, один из основателей компании «Технониколь», и Оскар Хартманн — легенда цифрового бизнеса России, в том числе создатель KupiVip.ru, договорились основать венчурный фонд Larix. Larix на латыни — лиственница. Это многолетнее дерево, которое растет во многих широтах. И фонд планирует быть таким же большим, долголетним и развивающимся. C августа прошлого года по январь года нынешнего фонд сделал уже пятнадцать инвестиций, используя деньги учредителей. Сейчас начался этап фандрайзинга. О том, какие проекты интересны для фонда и почему в качестве центра удара были выбраны так называемые маркетплейсы, мы поговорили с операционным партнером фонда Александром Ждановым.
— Я обратила внимание на ваш фонд после инвестиций в проект «Тномер» — маркетплейс для организации ремонтов. Можете объяснить, почему вы выбираете именно маркетплейсы как сектор целевых инвестиций?
— Во-первых, это цифровые решения как растущий рынок. За десять лет пятерка самых дорогих компаний мира поменялась полностью. Сейчас все они так или иначе связаны с цифровыми технологиями. Во-вторых, если смотреть, какую долю в розничных продажах сейчас занимает электронная коммерция, то можно предположить, что скоро такую же долю электронные продажи будут занимать во всех коммерческих сделках. То есть четверть экономики мира будет цифровой, и все это новая стоимость. Согласно многочисленным исследованиям, к 2020 году цифровыми решениями будет создано 22 триллиона новой стоимости. Это космические деньги.
— Космические деньги за космический срок.
— У нас есть один такой забавный проект «Собака-гуляка». Мы закрыли сделку в прошлом году, а в январе этого года вышла статья на CB Insights, что одним из трендов 2018 года будет peer-to-peer pet sitting and pet sharing, то есть разделение обязанностей по уходу за животными. А в январе Softbank инвестировал в американскую «Собаку-гуляку» 300 миллионов долларов с оценкой 650 миллионов долларов.
— Раз уж мы коснулись «Собаки-гуляки»… Я пользовалась их услугами, мне показалось, это очень слабый проект с точки зрения качества услуг. Правда, пользовалась я год назад.
— Они растут. У любого нового проекта возникают проблемы с исполнителями. Это вопрос контроля, выборки. С «Яндекс.Такси» тоже были проблемы, когда кругами возили, не знали куда ехать, а теперь даже цену увеличили.
— На рынке много таких проектов — цифрового предоставления услуг. Есть горничные, репетиторы, выгульщики собак. Большинство с точки зрения качества услуг — слабые. Мне кажется, что по сравнению, например, с такси здесь слишком низкий порог входа — сделал сайт, нанял людей, никакого оборудования не надо, и это слишком расслабляет. И из-за низкого входа на рынок очень большая конкуренция.
— В такси не то же самое?
— Надо, по крайней мере, купить автомобиль.
— У «Яндекс.Такси» нет своих автомобилей.
— У приложения нет, но, чтобы таксист туда пришел, ему требуется машина. Я хочу сказать, что обе стороны вкладывают деньги. У меня знакомые фактически разорились, потому что пошли в «Яндекс.Такси», купили автомобили и не смогли отбить вложения в них. То есть люди, работающие с такой платформой, вынуждены думать о том, как отбивать свой капитал. А человеку, который приходит гулять с собакой, не надо отбивать капитал.
— Такой проект существует просто для того, чтобы найти вам человека, который погуляет с вашей собакой. Делать самому — это очень трудоемко. И уровень качества, который вы получите, нанимая не соседа, всегда будет разным. Если у платформы получится стандартизировать качество, пусть даже оно будет не сверхкачество, а просто стабильное, то такая платформа завоюет доверие и станет лидером. Понятно, что похожих проектов много. Есть с собаками, есть с кошками. Но нам показалось, что команда, которая там работает, больше всех понимает, что она делает, и их финансовые показатели, говорят о том, что ребята могут «взлететь».
— Какие у них финансовые показатели?
— Понятно, что они маленькие в мировом масштабе. Но они существуют всего два года. Но я был удивлен, когда, посмотрев их финансовые показатели, понял, что в Москве уже есть рынок такого объема.
— Все-таки какой объем примерно?
— Не могу сказать.
Перезагрузка цепочки добавленной стоимости
— Я вас отвлекла. Маркетплейс как цель — почему?
— Как я уже сказал, здесь в ближайшие три–десять лет будет создана большая стоимость. Что делает платформа? Она не только соединяет людей, для этого есть другие площадки. Современные платформы полностью пересобирают цепочку добавленной стоимости. Кто-то выкопал какой-то материал. Другой довез этот материал до завода, который переработал его в металл. Следующий сделал из этого металла трубы. Из этих труб сделали кровать, эта кровать поехала в магазин, из магазина она доставлена на склад, а потом — к вам. Здесь есть дистрибьюторы, дилеры, представители, агенты по рекламе. Когда появляется сильный маркетплейс, он пересобирает всех этих игроков. Кто-то становится ненужным. Тот же «Яндекс» или Uber сделали так, что таксопарки стали не нужны. Они потеряли смысл своего существования. Услуга стала дешевле, ее стало больше, она стала качественной, и лишний класс игроков ушел с рынка. Платформа, по сути, перестраивает всю отрасль.
— С точки зрения экономики всего процесса выкидывается один элемент. В одном случае таксопарк, а в ремонте что выкидывается?
— Фактически прораб — человек, с которым вы ведет переговоры, когда обсуждаете весь цикл ремонта.
— То есть прорабом становится платформа?
— Да.
— Но вот вопрос: платформа с программированием, защитой информации, бесконечными доделками, нагоном трафика — неужели стоимость всего этого всегда ниже, чем выкинутого элемента цепочки?
— Конечно, это инвестиции. Но вы один раз вложились, а дальше, если вы заменили тысячу единиц, то вы явно окупите всё.
— Почему? Можно пример?
— По определению. Ну вот смотрите, чтобы написать платформу, вам нужно десять человек. Чтобы ее поддерживать — нужно меньше. Даже исходим из того, что ее нужно постоянно переписывать и все эти десять человек работают.
— Почему тогда Uber до сих пор убыточный?
— У них другая модель, они субсидируют поездки. Вы, покупая поездку из аэропорта на Uber, до своего дома платите восемьсот рублей, а водитель получает тысячу. Эту разницу ему доплачивает Uber. Поэтому чем больше выручка Uber, тем больше убытки. У них так модель построена.
— А кто в прибыли с такого рода платформой?
— Таких платформ много прибыльных. Uber — уникальная история, когда инвесторы готовы долго терпеть. Там есть великая цель. Но это проект не для России. В России нет людей, готовых финансировать убыточный бизнес длительное время, у нас задача, чтобы за год все вышло в неубыточность. При этом есть платформы, которые прибыльны с тысячного заказа. Тот же CarPrice — это платформа, и она прибыльна. CarFix на безубыточность не вышла, но мы точно знаем количество клиентов, которое нам нужно в месяц, чтобы выйти на прибыль.
— Мы остановились на том, что платформа перезагружает цепочку.
— Да, платформа пересобирает цепочку добавленной стоимости. От этого даже в рамках текущей стоимости возникает возможность для снижения цены и прибыли самой платформы. Отсутствие стоимости какого-то элемента делится между платформой и потребителем. Далее мы смотрим, чтобы этот проект был достаточно глобальным и масштабным. Если проект в потенциале не вытягивает миллиард долларов оборота в будущем, для нас это малоинтересный проект.
— Вы хотите сказать, что «Собака-гуляка» вытягивает?
— Вытягивает при международном развитии. Мы обсуждали страны и города, в которых они могут присутствовать. Понятно, что это задача не одного года, но то, что такой проект, работающий только на рынке США, получил 300 миллионов долларов инвестиций, эту гипотезу подтверждает.
Хаб из общительных людей
— Как вы выбираете проекты? На что смотрите, какие параметры оцениваете, чтобы понять, будет он успешен или нет?
— В первую очередь мы смотрим команду — амбициозность, истории успеха. Мы очень редко инвестируем в выходцев из акселераторов. Мы считаем, что каждый предприниматель, который получает деньги от нас, должен уже набить себе какое-то количество шишек, а не экспериментировать с нашими деньгами. Дальше мы смотрим рынок, чтобы этот продукт был нацелен не на маленький рынок, а сам рынок в мировом масштабе был больше 50 миллиардов долларов. Дальше мы говорим о том, что у проекта должен быть глобальный фокус. У нас есть проекты, которые выпадают из стратегии. Но мы для себя написали, что хотя бы 70 процентов проектов должны соответствовать всем критериям.
— Стартовый размер инвестиций, я так понимаю, в районе десятка миллионов рублей?
— Даже меньше. У нас две формы, для seed и pre-seed-инвестиций. В них мы от ста тысяч долларов до миллиона готовы вкладывать. Есть проекты более зрелые, в которые мы готовы вкладывать от миллиона до десяти миллионов. Свой максимум мы проинвестировали в проект Flaschenpost.
— А что это такое?
— Это очень простая система доставки питьевой воды в Германии. В Германии очень своеобразный рынок потребления воды. Каждая семья в выходной день из дома в магазин выезжает с полным багажником — там стоят ящики с пустыми бутылками из-под воды, кока-колы, пива, соков, минеральной воды. Обычный минимум — четыре ящика на семью, которые они сдают, а потом покупают все то же и везут обратно. Это очень трудоемко. Представляете, если вы поехали всей семьей, это еще ладно, а женщине двенадцать бутылок по полтора литра в стекле в ящик погрузить — процедура не самая приятная. Flaschenpost организовала доставку. К вам домой приезжают, забирают бутылки и отдают пересчитанную стоимость, потому что это возвратная оборотная тара, продукты и напитки. Там были проблемы с логистикой, где хранить пустые бутылки. И вообще много деталей, что нужно сделать, чтобы это работало, потому что идея простая, а реализована до сих пор не была. Тестировали проект на небольшом городе Мюнстер с населением 270 тысяч человек. И достигли там выручки 10 миллионов евро, заняв 25 процентов рынка за год. Они брали деньги на экспансию в пять городов и за полгода нашего существования в этом проекте уже выросли в три раза, открыв две точки. И сделаны все приготовления, чтобы открыть еще две. Поэтому мы ожидаем, что к концу года у них выручка будет от 50 до 100 миллионов евро.
— А как вы их нашли?
— У нас есть некая экосистема, которую мы создаем и поддерживаем. Мы ее называем хабами. Мы находим очень активных предпринимателей в каждой стране — лидеров в венчурной отрасли. Во-первых, они должны быть предпринимателями с опытом самостоятельного создания бизнеса, с достаточно большим количеством выходов. И они должны инвестировать в проекты сами. Необязательно в наши, но иметь опыт инвестирования. Как пример для России, Оскар Хартманн. Это всегда очень открытые люди, достаточно просто e-mail написать и получить обратную связь, пообщаться, встретиться, обменяться мнениями, направлениями отраслей, куда кто смотрит, кто готов инвестировать. Мы сформировали такую систему хабов в каждой из 30 стран, которые мы для себя обозначили целевыми. И либо из этих хабов получаем интересные проекты, либо, если этот проект приходит другими путями, мы запрашиваем мнение хаба с точки зрения страны, а отраслевое мнение формируем сами.
— Что такое хаб? Это один человек?
— Это может быть один человек, может быть фонд, но для нас важно, чтобы проект смотрел не аналитик в этом фонде, а мнение дал конкретный, понятный нам человек.
— На какие 30 стран вы ориентируетесь?
— Это экономики стран, которые будут экономиками топ-30 к 2030 году.
— Что-нибудь неожиданное там есть?
— Да, например, есть африканские страны — Кения.
— Почему Кения туда попадает? Что с ней «так»?
— Достаточно большое количество населения, неплохой ВВП и неплохие перспективы роста ВВП. Обязательный критерий — уровень цифровизации общества, то есть количество смартфонов на душу населения, доля людей с доступом к интернету. Это второй род критериев, и благодаря ему Австралия к нам попала, и мы сделали одну интересную сделку в Австралии. Car Next Door — проект peer-to-peer каршеринга. Каршеринг уже представляете, наверное.
— Да.
— А там люди покупают специально машины, желая на этом зарабатывать. У вас наверняка есть автомобиль. Как часто вы им пользуетесь?
— Каждый день.
— Сколько времени он у вас не работает в день, то есть стоит по офисам?
— Огромное количество, конечно.
— Девяносто процентов времени обычно автомобиль не используется. И вот есть проект, который позволяет частному человеку разместить автомобиль на портале. Дальше к вам подходит человек, берет у вас ключи, ездит на вашей машине, возвращает вам ее обратно, отдает ключи. За это вы получаете достаточное количество денег, хотя бы для того, чтобы обслуживать автомобиль, ремонтировать его. Если представить себе машину, которой вы пользуетесь не каждый день, а только по выходным, этот проект начинает иметь больший смысл. А если представить себе проект, когда у вас есть загородный дом или дом на море и там есть автомобиль, это становится очевидным.
— Ну и австралийцы…
— Эта бизнес-модель мне очень нравится. Она развивается по всему миру. А мы нашли в Австралии компанию, которая работает на очень маленьком австралийском рынке и уже имеет показатели, как у крупной европейской компании, работающей на трех рынках.
— За счет того, что много машин простаивает весь год?
— В Австралии своя система владения автомобилем, там очень интересный климат, который бережно относится к автомобилям. Они хорошо сохраняются. Поэтому у них огромная любовь к ретроавтомобилям. В каждой семье в среднем насчитывается от одного до двух ретроавтомобилей, помимо основных. Эти ретроавтомобили в том числе и сдаются. То есть тебе не нужно иметь много автомобилей, когда ты хочешь выехать в один день на одном, в другой день на другом. Ты можешь взять чужой ретроавтомобиль и на нем куда-то съездить.
— Это просто мода такая?
— Это некая система потребления, которая повлияла, плюс правильное продвижение, правильные технологии и умение донести до маленьких городов, что это интересно.
— А как это может работать, если основное население сосредоточено в крупных городах? В маленьком городе живет мало народу, им в любом случае обмениваться быстро надоест.
— Это связано с туризмом, в том числе с бизнес-туризмом. Расстояния большие, люди перемещаются много.
— Еще что-нибудь есть по другим странам интересное?
— Есть два интересных логистических проекта — Everoad и Lorisystems. Lorisystems — кенийский проект. Работает он на Кению, Нигерию и еще несколько стран в Африке. Это Uber для грузовых перевозок. Некое программное решение, которое объединяет перевозчиков, которые работают в тех или иных локациях, с дополнительной автоматизированной системой работы с документами. Такие логистические платформы основное распространение получили в США, потому что там компания — это часто один человек. Он водитель, владелец автомобиля, бухгалтер. И если он может одной кнопкой все накладные, все бумажки отправить в налоговую или еще что-либо с ними сделать, для него этот сервис становится безумно ценным. В Африке немного по-другому, у них очень серьезные транзакционные и трансграничные проблемы, а уровень обеспеченности транспортными средствами низкий. Из-за того, что большие барьеры, спрос большой. Водители часто не хотят ехать в страну просто потому, что там все регулируется не так, как у них на родине. Они говорят: не поеду в другую страну, мне здесь понятнее и проще. И на трансграничные переезды очень сильно повышается тариф. Lorisystems оптимизировала эту трансграничную бюрократию и тем самым дала водителям возможность зарабатывать больше.
— Каков примерно масштаб этого бизнеса? Тоже миллиардный?
— Да.
— Такие логистические компании для России, наверное, тоже перспективны?
— В России мы отсмотрели пятнадцать проектов именно в автомобильной логистике. Пока не нашли команду, в которую готовы поверить. Либо очень большие транзакционные затраты на единицу заказа, так как ранняя стадия, либо кто-то идет через владение автотранспортом.
— Почему вам это не нравится?
— Очень капиталоемко и невозможно масштабировать.
— Команда потом может отказаться от владения транспортом.
— Мы лучше найдем команду, которая уже поняла, что это не летает, и придет с этой идеей. Мы доверяем команде и не лезем в операционное управление. Мы хотим, чтобы наше видение мира совпадало.
— Где еще вы ищете проекты?
— Нам нравится логистика, коворкинги, выгул собак, новые форматы общежитий. Нам нравятся маркетплейсы для еды, для автотранспорта, fashion.
— Рынок fashion не переполнен?
— Мы пока свою сделку не нашли. Одна была в Италии, куда мы дали коммитмент, что готовы инвестировать, но проект был куплен стратегом за несколько миллионов долларов, и сделка не состоялась. Есть решения, их немного. Понятно, что это не магазин KupiVIP. Это должно быть более автоматизированное и с большей пересобирающей цепочкой добавленной стоимости.
— То, что вы не купили, как это выглядело?
— Это был маркетплейс для брендовых аксессуаров, очень дорогих. Часы, запонки от Montblanc и Louis Vuitton. Дорогие брендовые вещи с гарантией подлинности и с едиными мировыми ценами.
— Я пользуюсь Farfetch — это брендовый маркетплейс. И не могу понять, почему Farfetch не может занять весь сегмент fashion-индустрии, там же есть всё. Где доступная зона для новых игроков?
— На самом деле в интернете глобальных проектов единицы, и все эти единицы в топ мировых компаниях. А каждый проект — локальный, хоть трансграничных барьеров вроде как и нет.
— Тем более вы в своей стратегии пишете, что они должны быть глобальные.
— Или думать глобально, как минимум. Сейчас все очень регионально. Даже в проекты, подобные СarPrice, Оскар инвестировал в Бразилии, в Испании, в Германии в самые разные проекты, у каждой страны свой лидер. И даже немецкий проект, работающий на территории Евросоюза, не может быть лидером в Испании пока.
— Вы понимаете, почему?
— Могу какие-то гипотезы строить. Видимо, потому, что начинают локально расти, и ты можешь доехать и посмотреть, когда что-то новое появляется. И у тебя появляется доверие. Пока ты не знаешь, что это такое, тебе кажется это каким-то чудом. Вот когда Uber у нас появился, вы понимали. что и как. А вот есть такая компания Meicai, она «единорог». Она китайская, доставляет продукты от фермеров, в основном в рестораны. Работает только в Китае, но там исключительно много фермеров. Там средний размер фермерского хозяйства — 30 соток. И соответственно 100–120 миллионов ферм.. Это большая доля населения.
Двенадцать покупок в год — это мечта
— Что касается окупаемости проектов. Мы три года вели рубрику «Новый бизнес». Там было много интернет-проектов, например LinguaLeo. И мы обратили внимание, что они все практически все время находятся в инвестиционной стадии.
— Для стартапа находиться десять лет в инвестиционной стадии — это нормально. Главное, что ты должен достигать и — что как раз LinguaLeo не очень хорошо делает — ты должен расти. И твой рост должен быть не меньше чем в два раза за год. Пока ты сохраняешь такой темп роста, ты можешь быть в инвестиционной фазе. Даже не так принципиально, насколько ты операционно убыточен.
— Есть ли какие-то типичные критерии, на которые вы смотрите, вроде сколько стоит привлечь нового клиента?
— Конечно. Есть срок привлечения клиента и период окупаемости этого клиента. Когда ты смотришь маркетплейс, они все очевидны. Есть еще вероятность возвратности клиента, покупки и так далее. Сейчас новое экономическое чудо происходит с Pandao.
— Что это такое?
— Новая система торговли — Pandao, Joom, Wish. Это мировые проекты. Некоторые из них с выручкой миллиард долларов. Pandao — это проект Mail.ru Group, красиво структурированный AliExpress. Средняя наценка AliExpress — 500 процентов, там наценка значительно ниже. Приложение, которое позволяет вам делать быстрые покупки по низким ценам.
— За счет чего достигается такая экономика? За счет оптовой закупки?
— Те же контакты из Китая, все то же самое. Только наценка меньше, чем на AliExpress. Прямые контракты практически с теми же производителями. Производитель как продавал семена за три рубля, так и продает, только AliExpress это выставляет за пятьдесят рублей, а Pandao — за пятнадцать.
— Потому что он не хочет такой маржи?
— AliExpress — крупнейший в мире. И он уже заработал свои деньги. Единственный способ конкурировать — делать дешевле. Это очень интересный эффект получило: люди пользуются сервисом как развлечением по всему миру в небольших городах. Средняя возвратность клиентов — 12 заказов в год. То есть каждый месяц люди заказывают.
— Это мало или много?
— Много. Обычно два или три раза в год — это хорошо. У обычного интернет-ритейлера одежды возвратность два раза в год. В проектах типа New retail люди раз в месяц себе заказывают, средний чек 200 рублей. В чеке на 200 рублей от трех до пяти товарных позиций.
— Что же они покупают?
— Всякий хлам. Всякую всячину, за счет которой можно получить немного положительных эмоций за небольшие деньги. Такие покупки совершаются импульсивно. Часы за сто рублей, светящиеся наушники и так далее.
— Такой проект — ваша мечта, видимо.
— Весь мир меняется. Все растут практически в десять раз в год. Космические цифры, космическая эффективность, космическая возвратность. Но факт, что это новая система потребления, новый вид развлечения придумали — закажи себе семена черных помидоров…
Миллиона долларов в платформу — достаточно
— Сколько должна стоить разработка платформы, чтобы это было разумно?
— У нас подход такой: с того момента, как вы решили, что вы это делаете, до момента запуска проекта и первой выручки должно проходить не больше трех месяцев. Это цель, наше внутреннее ощущение. Затраты на три месяца — это и есть стоимость запуска проекта. Понятно, что они могут растянуться и на полгода, но это все равно в пределах миллиона долларов..
— Совсем недавно на рынок вышли с маркетплейсом ребята из агросектора. «Агро24» они называются. Его сделали создатели «Пятерочки» и «Бизнес-молодости». Опытные люди. Они потратили на проект миллионов десять долларов.
— Мы смотрели этот проект. Мы в него не пошли.
— Почему?
— Наверное, это неправильно раскрывать в интервью. У каждого инвестора свое мнение.
— В чем типичная ошибка? Почему некоторые достигают десятков миллионов?
— Тот, кто идет первым, у него больше рисков, он больше ошибок допускает, делает не самое эффективное. Либо маркетинг очень большой, либо переписывание каких-то проектов. Именно тот, кто идет первым, всегда тратит больше денег, это правда. А тот, кто смотрит, что сделано и что из этого получилось, заново отрисовывает путь и уже имеет кратчайший путь.
— С точки зрения собственности как обстоит дело в проектах, в которых вы участвуете?
— Для нас правило, что основатели должны сохранять за собой контроль, для нас это очень важно. Бывают исключения, но это уже стадия, когда проект понятен, уже летит, когда мы понимаем, что до миллиардной стоимости ему один или два раунда осталось, она достижима с 80-процентной вероятностью. Тогда это понимает и основатель, даже 30 процентов — это все равно сотни миллионов долларов, что его устраивает.
— А если вы не один инвестор, то как распределяются доли?
— Все инвесторы вместе должны иметь меньше контроля. А так в Lori, например, 46 инвесторов. И мы седьмой по крупности инвестор с чеком в 125 тысяч долларов.
— А что так много?
— Такой спрос на компанию. Такая крутая компания, такие инвесторы, так работают.
— Как привлекаются средства и вообще, есть ли свободные деньги, спрос?
— Мы инвестируем в компании, у которых и так все хорошо с деньгами, на них очередь из инвесторов. Наша задача — пробиться и встать рядом с крупными фондами.
— А ваш фонд кого собирает?
— Мы собираем предпринимателей. Мы специально его назвали не венчурным фондом, а суперангельским фондом, чтобы люди понимали, что наши подходы в первую очередь про предпринимателя. Нам не нужно избыточное количество прав в уставных документах, мы не требуем место в совете директоров, нас его иногда просят занять, но когда чувствуют поддержку. Мы максимально не ограничиваем предпринимателя и ищем себе инвесторов, которые разделяют видение, что именно предприниматель, особенно на ранних стадиях, понимает, куда нужно идти. Главное — не мешать ему. Советовать, заставлять задумываться, но не мешать.
— Но свободные деньги на рынке есть?
— Да, их на рынке достаточно, мы на международном рынке работаем, не столько в России, хотя даже в России те проекты, которые мы рассматриваем всерьез, выбирают инвесторов.
— В смысле?
— В смысле те, кто нам интересен, сами выбирают от кого привлекать деньги.
