Борис Алешин — фигура в нашей промышленной системе редкая. Выходец из высокопоставленной советской бюрократии (отец был заместителем министра торговли СССР), в первой половине 2000-х он работал в правительстве, курируя вопросы промышленной политики в должности заместителя председателя правительства и руководителя Федерального агентства по промышленности. Во второй половине 2000-х был директором АвтоВАЗа и одним из инициаторов продажи блокпакета завода стратегическому инвестору. Позже вернулся в авиацию, откуда начал свою карьеру. В общем, это человек, который всю жизнь занимается нашей слабой, но высокотехнологичной индустрией и знает ее проблемы и как бюрократ, и как непосредственный управленец, и как предприниматель. И это стереоскопическое знание дает нюансы, от которых нельзя отмахнуться, формируя современную промышленную политику. Можно ли закрыться, чтобы дать больше рынка нашей индустрии? Можно, но опасно: натолкнемся на дефицит конкуренции и потом не сможем выйти на внешние рынки. Можно ли найти ту единственную технологию, рынок, который вытащит всё? Нельзя, хозяйственный мир стал слишком сложным. А что делать? Терпеть, инвестировать, стараться.
— Борис Сергеевич, вы были членом правительства в первой половине 2000-х, когда для России сложилась идеальная конъюнктура и она начала выбираться из экономического провала предыдущего десятилетия. Какие тогда ставили задачи и, главное, почему позже мы оказались в десятилетней депрессии и до сих пор из нее фактически не выбрались?
— У нас был Советский Союз и 290 миллионов населения. Потом появилась Россия, и нас стало 147 миллионов. И сегодня, спустя двадцать пять лет после распада СССР, нас по-прежнему 147 миллионов. При этом если взять наших основных экономических конкурентов, американцев, то их в конце 1980-х было 250 миллионов, а стало 329.
В советское время мы имели рублевую зону. Пусть рубль был неконвертируемый, но он влиял на очень большое количество наших торговых партнеров. Они были в Африке, Юго-Восточной Азии, в странах Варшавского договора. Сегодня у нас, конечно, есть Евразийский союз, но там мы не распространяем свою продукцию так агрессивно, как это делают американцы в своих зонах.
Добавим к этому, что американцы приобрели огромное количество иммигрантов, причем разного качества. Это и интеллектуалы, собранные со всего мира, и просто живая рабочая сила, которая определяет высокий уровень конкуренции. В целом ряде американских штатов себестоимость работ не выше, чем в Китае. Причем речь идет о высокоинтеллектуальных продуктах. И, наконец, самое главное — потребителем доллара являются два миллиарда человек. Это территории, где США имеют огромные возможности для экспорта.
И вот теперь наша проблема. Находясь в ситуации, когда мы не растем, не можем ожидать демографического взрыва, перед нами стоит титаническая задача — как этим 146 миллионам управлять громадной территорией и оставаться конкурентными в мировом сообществе, обретя фактически анклав. Нас никто не ждет ни на каких рынках. У нас нет связей, даже тех, которые были у СССР. Поэтому, утверждаю я, каждый человек должен быть уникально производительным. Уровень его оснащенности, уровень его интеллекта должен быть в несколько раз выше, чем у его конкурентов. Это требует совершенно другого уровня образования людей, которые не просто сдают ЕГЭ, а могут творчески мыслить. Все 80 миллионов работающих сегодня должны быть уникальными людьми. Иначе мы не будем конкурентоспособными.
Можно ли представить себе, что такое случится? Вряд ли. Тогда где добыть эту эффективность? Представить, что мы сможем на каких-то имеющихся производствах задушить издержки, невозможно. Значит, мы должны опираться на принципиально новые технологические решения. Во главе угла мы должны поставить не промышленность, а науку. Именно в научной сфере мы должны обеспечить прорывы, абсолютно новые направления человеческой деятельности, где мы сможем иметь серьезный конкурентный выигрыш.
— Что это за прорывы? Какие направления?
— Это направления, связанные с будущими системами. Беспилотные системы, роботы, разного рода уникальные информационные системы. Это космические системы, авиация, построенная на других принципах. Речь должна идти о том, что мы не можем использовать стандартный продукт, мы должны искать новые решения и в продуктовой линейке.
Простой пример. Сегодня все говорят, что надо увеличить производительность труда. Но давайте посмотрим на авиацию. Мы производим 36–37 гражданских самолетов в год. Наши конкуренты — Boeing, Airbus — производят по 60 в месяц только Airbus 320 и Boeing 737, это самые распространенные модели. Да, эти компании существенным образом повысили свою производительность, потому что производить такое количество самолетов старыми методами на стапелях было невозможно. Они везде внедрили тянущую бережливую технологию и конвейер. Но было бы странно, если бы мы при 30–40 самолетах в год отказались от стапельной сборки и тоже ушли на конвейер. Инвестиции в конвейерную сборку никогда бы не окупились при таких количествах, и достичь хороших показателей производительности труда в принципе невозможно, если нет рынков сбыта. Значит, мы должны серьезнейшим образом взяться за рынки сбыта. Как мы организуем сбыт в гражданской авиации? Нас окружают только иностранные самолеты. Наши заказчики, авиакомпании, говорят, что они более эффективные, чем российские. Но это не значит, что такое соотношение должно быть всегда. Мы должны искать новые решения в авиации, со старыми мы не прорвемся. Нужен продукт, который в целом изменит облик авиации.
— Какой?
— Нужно существенное повышение аэродинамического качества. Это значит, что мы будем использовать методы, которые потом будут приняты в мире. Мы должны провести все новации в международных нормах. Отрасль очень консервативна, нам будет сложно проводить свои решения. Но у нас нет другого выбора. Иначе надо отказаться от отрасли в целом.
— А нельзя ли расширить внутренний рынок, занявшись обновлением внутреннего парка самолетов?
— Вы имеете в виду активное обновление парка при закрытии внутреннего рынка?
— Да.
— Уверяю, что через какое-то время мы повысим и качество, и количество самолетов, но спустя более длительный период времени мы перестанем развиваться.
— Но мы же можем открыться через семь лет. Неужели у нас совсем отсутствуют волевые инстинкты, чтобы поставить себе задачу, что через семь лет мы откроем рынок и войдем в него уже с новыми самолетами? Нельзя так сделать?
— Теоретически можно.
— А практически?
— И практически. Но мы должны понимать, что нас ждут ответные меры. В начале 2000-х мы все время стремились к кооперации с иностранными компаниями — и в авиастроении, и в машиностроении. Нам не только нужны были иностранные инвестиции, нам нужно было открыть их рынки для себя. Но чтобы открыть их рынки для собственной продукции, наш продукт должен был отвечать тем же нормам, которые приняты в европейской или американской системе.
— Что нам это дало?
— Нам это дало Суперджет, который может продаваться по миру, имея сертификат EASA.
— И почему он недостаточно активно продается?
— Он продан в Мексику, в Ирландию.
— Дальше не пускают?
— Сам продукт далек от совершенства, у нас недостаточные навыки по обслуживанию техники по стандартам, которые приняты в ЕАSА и FAA. Мы реально слабы в коммерции. Наши компании остались наполовину советскими, инженерный состав не перетекает в экономические службы, нет профессий на стыке, где знали бы технику и умели ее продавать. Мы не успели этому обучиться.
Дальше — о том, что мы получим, закрыв рынок даже на время. Необходимое условие нашего присутствия на других рынках — соответствие требованиям этих рынков. Ни одна страна не откажется от норм безопасности. Если мы делаем технику для внутреннего спроса, мы можем дать качественный продукт и быть близкими к нормам других стран. Но учитывая, что мы не пускаем на свой рынок конкурентов, они нас просто не будут сертифицировать по нормам безопасности своих систем. И мы на долгие годы останемся в пределах собственного рынка, а его нам не хватает. Например, самолетов МС-21 нам на внутренний рынок нужно поставить примерно 400 штук. А чтобы производство было рентабельным, нам нужно производить 800 штук.
— То есть у нас два пути — открытость и закрытость. И оба мы прошли, и оба нам показались тупиковыми.
— Мы не прошли первый путь. Мы нигде не доходим до конца.
— Что вы имеете в виду? Мы имели двадцать лет открытости. Всё сделали, как надо.
— Цикл создания самолета — десять лет. В 1990-е годы был полный провал, с точки зрения знаний мы потеряли поколение. Мы начали только в 2000-х. Прошло не так много времени. А возвращаясь к 2000 году, должен сказать, что тогда мы не могли вслух говорить, что существует промышленная политика. Какая промышленная политика, есть только экономическая политика! Мы знаем тарифные и нетарифные методы, им будут следовать все — коммерсанты, производители. Рынок сам себя отрегулирует!
За тот короткий срок, когда, собственно, появилась возможность развивать промышленность, нельзя было успеть стать по-настоящему конкурентными. И надо сказать, что сегодня министру промышленности удалось сделать невероятное: он доказал, что промышленная политика есть. И он ее активно проводит. Сегодня все считают, что промышленная политика — это производительная категория, именно от нее зависят рабочие места, уровень образования.
— Вы сказали, что рынок маленький, на другие рынки нас не пускают, но нам нужен технологический скачок, который позволит создать продукт нового качества. Условия для решения задачи очень сложные. Как вы видите промышленную политику в отношении авиационной отрасли, которая могла бы обещать успех? Я понимаю, что вы против закрытия рынка…
— Я против полного закрытия рынка, я не против частичного закрытия рынка. Но мы несколько раз принимались за решение этой задачи, и никогда транспортная отрасль не выполняла свои обязательства. Может быть, жизнь заставит все закрыть. На коротком отрезке это даст результат. Но мы не получим необходимого количества сбыта и конкурентов, которые бы нас подстегивали.
— Есть какое-то промежуточное решение?
— Нужно совершенствовать продукт, нужно инвестировать в него. Я солидарен с президентом в этих решениях. Чтобы добиться больших успехов в авиации и космосе, надо очень много и долго инвестировать, надо поменять поколение людей, нужно изменить производственные отношения, изменить производительные силы, делать это интеллектуально. Это деньги. Когда говорят: сколько можно, все время даем деньги на тот или иной самолет, а он все неконкурентоспособен, — то можно ответить: да, это длинный путь.
Другой вопрос: мы часто говорим об импортозамещении. Мне не нравится это выражение, это переход к собственному производству на том уровне, которого достигли сейчас все остальные. То есть мы закладываем отставание. Никто не сказал, что так надо поступать. Но никто не сказал, что с первого захода любое предприятие, которое начнет производить продукцию, будет производить лучше, чем конкуренты за рубежом. Это тоже путь, который надо пройти. Мы потеряли большое количество промышленности, потеряли вкус к производству за счет сжатых рынков.
Все спрашивают у меня, почему ставка была сделана на АвтоВАЗ, а не на ГАЗ? Прочему решили потянуть именно эту ниточку? Все просто. АвтоВАЗ был тринадцатым предприятием в мире, когда я стал директором. Это почти миллион автомобилей, и на тот момент более 30 процентов рынка. А объем производства и наличие рынка — важнейший показатель для любого инвестора. Инвестиции придут туда, где есть рынок. А сколько автомобилей мог выпускать ГАЗ? Двадцать пять — тридцать тысяч. Разве это объем? Но таких привлекательных для иностранных инвесторов предприятий, как АвтоВАЗ, у нас в стране практически нет.
— За годы после продажи АвтоВАЗ решил поставленные задачи?
— Да, сейчас у него абсолютно новый модельный ряд, другой уровень технических решений, сервис.
— Он может стать площадкой для создания сильной автомобильной промышленности, как в Германии, Японии?
— Я не сомневаюсь, что он будет набирать обороты. Будут больше объемы, будет расширен модельный ряд.
— Если говорить о промышленной политике в области автомобильной отрасли, то японцы и корейцы развивали автомобильную промышленность, создали пул сильнейших компаний, обошли уже в 1970-е американцев. Имея только одного качественного игрока, что мы можем сделать?
— Мы не имеем одного игрока. Мы имеем дочерние компании иностранных производителей, в том числе корейцев и японцев. Не факт, что подобное состояние будет зафиксировано на столетие. Все зависит от рынка, от амбиций людей, которые придут в компании. От того, как они смогут конкурировать на мировом рынке. Сегодня ряд компаний может находиться в зажатых условиях дочерних предприятий, но «дочки» тоже имеют амбиции. Все изменяется в этом мире.
— То есть другие иностранные автомобильные компании на территории России могут стать основой индустрии?
— Да. Это не будет один АвтоВАЗ.
— Какие у вас есть основания предполагать, что имеющиеся иностранные игроки захотят зафиксироваться в качестве российских игроков?
— Nissan, который производит целый ряд моделей на АвтоВАЗе. Есть предприятие Renault, которое находится в Москве. Не факт, что оно сохранит автономию на долгие годы, есть основа для более крупного альянса. Это даст количество. Увеличится количество — удастся сократить издержки. Всегда будут появляться люди с новыми инициативами. Автомобилестроение — очень привлекательная сфера.
— А кроме Renault? В Калуге все затихло.
— Это пока. Есть условия лучше, есть хуже. В ближайшее время не будет что-то бурно развиваться с участием иностранного капитала. Но в более отдаленной перспективе — почему нет?
Частный капитал необходим
— Чуть раньше мы говорили, что требуются большие инвестиции в авиастроение. Это время, деньги. Эти инвестиции надо откуда-то взять. Сегодня эти инвестиции фактически пытаются брать из налогов, которые платят все компании и граждане, либо из налогов, которые не платят, так как получают субсидии и льготы. Никаких других серьезных источников нет. В то же время у нас так мало промышленности, многое хочется развить. Есть ли и был ли когда-нибудь отраслевой план развития? И как найти баланс между потребностями и возможностями, особенно в условиях столь суровой денежной политики?
— В отношении автомобильной отрасли промышленная политика давно уже активна. Иностранным компаниям был предоставлен большой инвестиционный период, они получили налоговые льготы, налоговые каникулы, субсидии от местных властей. Была утилизация, которую правительство использовало для повышения спроса. В этом отношении Минпромторг предлагает в автомобильной отрасли набор действий, которые улучшают качество инвестиционного процесса. Это главное с точки зрения государства. Но что отличает автомобильную промышленность? Она вся частная.
Что касается авиации, то в ней огосударствлено всё. Мы объединили активы не только на уровне «финишеров», их надо объединять. Но у нас объединены в квазимонопольные структуры и поставщики. Свободного рынка нет. А желательно было бы иметь конкуренцию, вводить частный капитал. На мой взгляд, госкорпорациям надо более решительно заниматься продажей части активов.
— Кто будет покупать?
— И наши, и иностранцы.
— Непонятно, как включение частных игроков в этот сегмент будет влиять на задачу прийти к экономике, которая способна повысить эффективность ряда производств.
— За счет конкуренции.
— Мы же не пришли к этому за счет конкуренции в 2000-е годы.
— Это был слишком короткий путь.
— Я хочу привести пример послевоенной Японии, которая сразу после войны выпускала игрушки из консервных банок из-под американской тушенки. Всего за двадцать пять лет они построили экономику, которая начала теснить на ее же территории самую развитую экономику в мире — США. А мы за те же двадцать пять лет ничего не создали. Хотя мы не были разгромлены, как Япония, и у нас был прекрасный технологический потенциал…
— Они после поражения в войне были ограничены в возможностях выпуска вооружений и оборонных систем, сели и подумали, на что сделать ставку, и занялись автомобильной промышленностью и электроникой. А что им еще оставалось делать?
— Они смогли создать отраслевой план. Есть пример, что будущий хозяин, кажется, Nissan, пришел в правительство и сказал, что он сделает лучшую автомобильную компанию. Ему поверили, выделили деньги. Почему российские умы не в состоянии сосредоточиться и выработать отраслевые приоритеты и что-то уже сделать?
— Мы стараемся делать.
— Почему не получается?
— Качество людей. И у нас много недоговоренностей в той же экономике.
— Например?
— Политика, которую проводит ЦБ. Она спорная. Подавили инфляцию, но убили спрос вместе с инфляцией. И что дальше? С ЦБ нужно вести диалог не только банкам, но и правительству, которое отвечает за развитие экономики.
— Что мешает?
— Вроде бы есть диалог, но пока прогресса нет.
— По факту мы видим, что у нас сложилась политика отраслевых эксклюзивных решений. Поддерживали автомобильную отрасль, сельское хозяйство, ИТ-отрасль. Это дало результаты. Возможно, если бы так же поддержали всех, то и общий результат был бы существенно лучше. Мы же видим, что сумма эксклюзивных решений к экономическому росту не ведет. Рост одних осуществляется за счет других.
— Мы на все смотрим с определенной опаской. Освободить промышленность от лишних пут, увеличить оборачиваемость денег, это даст огромный экономический эффект. Правительство должно осознать, что оно не может развивать экономику, ее развивает бизнес. Все понимают, что не всё зависит от инфляции, не всё зависит от налогов. Нет панацеи, перейти к развитию — очень сложная задача.
— Но правительства всех стран мира пытались, ошибались, пробовали, меняли политику. Мы же даже не пытаемся. Можно, конечно, составить перечень отраслей, которые должны находиться в эксклюзивном режиме, но ведь об остальном тоже надо думать.
— Я сторонник системных решений. Все отрасли из бюджета поддержать нельзя. Поддерживать надо там, где мы ждем прорыва с наименьшими затратами, в более коротком периоде, чтобы реинвестировать полученные деньги во что-то другое.
— Как поддержать?
— Разгосударствление. Плюс оставить налоги так, как они есть, и дать людям возможность опереться на определенные условия и поработать.
Санкции — это рискованно
— Насколько рискованно то, что сейчас происходит с санкциями?
—Рискованно.
— Почему?
— Мы всегда ставили перед собой задачу привлечения иностранных инвестиций. Это важный индикатор здоровья экономики. Сами деньги и их количество играют важнейшую роль. Плюс мы не можем решать задачи вне цепочек мировой кооперации.
— В 1997 году я брала интервью у одного очень крупного иностранного инвестора. И он мне сказал: общее правило мировых инвесторов таково, что пока национальные инвесторы особенно не инвестируют в отечество, то и внешние этого не делают. Сегодня накопленная в России денежная масса достаточно велика, чтобы самим инвестировать.
— Ее недостаточно для решения всех задач в анклавном состоянии. Притоки нужны всегда.
— Сейчас ситуация не в нашу пользу. Тогда, двадцать пять лет назад, открылся новый рынок, 146 миллионов стали доступны западному и азиатскому капиталу. Это был новый спрос. За счет роста цен на нефть этот спрос стал расти. Это был огромный источник новой добавленной стоимости. Сегодня у нас те же 146 миллионов, и они беднеют. Рассчитывать на иностранные инвестиции в этих условиях кажется нелогичным.
— Да, ситуация ухудшилась. Но если мы не будем иметь доступа к мировым деньгам, она станет еще хуже.
— Может быть, снизить налоги для всех и фактически отдать деньги предпринимателям? Это бы все изменило.
— Снижение налогов? Возможно. Сейчас будут востребованы новые решения. Мы не можем находиться в том же самом состоянии, когда всё изменилось.
— Вы затронули тему, связанную с прорывными технологиями. Мы в «Эксперте» обратили внимание, что мир давно уже не испытывал периода внедрения технологий, которые радикально снижают себестоимость производства чего-то материального. Нам показалось, что именно аддитивные технологии могут дать радикальное снижение себестоимости. А когда вы говорите о радикальном снижении себестоимости, какого рода технологические решения имеете в виду?
— Аддитивные технологии пока очень дорогое решение. Уповать только на них невозможно. Цифровизацию сейчас иногда сравнивают с ядерным проектом в СССР, который потянул за собой космос. Но сейчас трудно себе представить, что есть какой-то один проект, который может дать такой эффект. Человечество дошло до молекул, оно углубилось в познании мира.
— Тогда тоже не было одного проекта. Были «хрущевки», была целина. Было много проектов.
— Критиковать легко, делать — сложно. Важно настроение общества. Если оно будет в состоянии критики, мы не получим искомое. Не все должно идти через правительство. Должна быть инициатива от бизнеса.
— Госдума может быть одним из институтов, который влияет на экономическую политику?
— Дума пытается. Я принимал участие в работе целого ряда комиссий. Остро обсуждаются проблемы. Некоторые депутаты пытаются активно проводить идеи, востребованные обществом. Я бы не назвал Думу пассивной. Но этого недостаточно. Важны другие организации, такие как Торгово-промышленная палата, Союз промышленников и предпринимателей, Союз машиностроителей и другие профессиональные ассоциации и союзы. Эти организации играют серьезную роль в обществе, но могли бы сделать больше. Деятельность таких организаций должна быть прописана законодательно с обязательным участием в них всех промышленных предприятий и компаний.
