Подготовка к предстоящему футбольному чемпионату сопровождалась масштабной реновацией туристической инфраструктуры и созданием новых гостиничных мест. Только в Москве за последние три года открылось отелей суммарно более чем на 6000 номеров — такой динамики не наблюдалось с 1990-х годов, когда активно обновлялась гостиничная база. После чемпионата наша страна будет располагать новой гостиничной инфраструктурой более высокого качества, классифицированной по международным стандартам, что позволит еще активнее привлекать зарубежных туристов, развивать внутренний туризм, расширять географию путешествий по стране. Именно на послечемпионатное развитие туристического рынка сегодня и рассчитывают инвесторы, вложившиеся в новые объекты и реновацию.
Но у этого обновления есть и обратная сторона: по количеству номеров рынок близок к насыщению, и в ближайшее время конкуренция между отелями будет обостряться, что может вызвать снижение доходов отельеров, увеличение и без того длинных сроков окупаемости проектов и изменение технологий привлечения клиентов. О перспективах российского гостиничного рынка и основных актуальных трендах «Эксперт» поговорил с Еленой Лысенковой, генеральным директором компании Hospitality Income Consulting — гостиничной компании,
которая более десяти лет выступает консультантом по сопровождению проектов создания и управления гостиничными объектами. В портфеле компании свыше ста проектов в индустрии гостеприимства, реализованных на территории России, СНГ, Европы.
До создания собственного консалтингового бизнеса в 2009 году профессиональная жизнь Елены Лысенковой была связана с индустрией HoReCa. В 2000–2003 годах она отвечала за концепцию и запуск первых подмосковных дачных отелей «Истра и Лада Холидей», а также коттеджных поселков компании «РосЕвроГрупп». В 2003–2005 годах работала на позиции директора по маркетингу компании «Ростик Групп», управляющей крупной ресторанной сетью под брендами «Ростикс & KFC», «Иль Патио», TGI Fridays, «Планета Суши» и др., а с 2005-го участвовала в создании концепции и бренда «Азимут Сеть отелей». После успешного запуска сети осенью 2006 года Елена стала директором по маркетингу ООО «Гледен Инвест», а затем директором по развитию гостиничных проектов компании, продолжая участвовать в стратегическом развитии сети «Азимут» на позиции члена совета директоров. Одновременно отвечала за развитие бренда «Азимут» в России и за рубежом (Германии, Австрии, Чехии).
— Какое влияние может оказать чемпионат на развитие гостиничного рынка в нашей стране?
— Чемпионат — событие мирового масштаба, которое привлечет в Россию интересную, перспективную аудиторию. Можно рассмотреть это на примере китайских туристов. В среднем сегодня профиль китайского туриста, который приезжает в Россию, такой: достаточно возрастной, групповой турист, который за все услуги здесь уже заплатил своим компаниям на родине. Вы редко можете встретить китайца, который пойдет вне группы поесть в ресторан, выпить чашечку кофе или заказать бутылочку вина. И пока рост потока китайских туристов не сказывается на доходах различных туристических центров. А на чемпионат по футболу приедет совсем другой контингент из Китая: более молодой, платежеспособный, динамичный, который активно путешествует и потребляет туристический продукт в полном объеме, не только по каким-то узким направлениям. Это касается и приезжающих из других стран — европейцев, латиноамериканцев, американцев. Отовсюду приедет более молодой, активный и платежеспособный турист, который настроен на узнавание нового, активен в социальных сетях, пишет отзывы, размещает фото. Такая целевая аудитория очень интересна России: она потом может вернуться к нам в качестве туриста либо станет проводником идей, что в Россию интересно ехать, что здесь безопасно, красиво, вкусно, есть что посмотреть.
Поэтому я ожидаю достаточно большого эффекта для туризма от проведения мундиаля. К тому же, судя по тому, как складывается политическая ситуация, Россия вряд ли в ближайшее время сможет проводить такие большие мероприятия международного масштаба.
— Как в целом можно оценить рост туристического потока?
— Внутренний туризм растет по всей стране, в зависимости от города где-то от пяти до тридцати пяти процентов. Азиатский туризм очень сильно вырос. Понятно, что есть эффект низкой базы, но прирост азиатских туристов составляет триста пятьдесят — четыреста процентов за последние три года. Это не только Китай, но и Корея, Япония, Таиланд, Филиппины и другие страны. При этом если китайцы — достаточно специфичны в смысле потребления туристических продуктов, то корейцы, японцы абсолютно платежеспособны, они, как и европейцы, будут сидеть в ресторанах, заказывать вино, ходить в спа, театры, музеи, и не организованной группой, а компанией из трех-четырех человек, которые приехали качественно провести время.
— Готовы ли мы к принятию новых туристов? Какова ситуация с объектами гостиничной инфраструктуры?
— Все объекты, которые открыты на данный момент, провели переоснащение, привели себя к заявленному уровню звездности и прошли классификацию. Были открыты и новые гостиницы. Например, в Москве только за последние три года открылось новых гостиничных объектов на шесть — шесть с половиной тысяч номеров. У метро «Киевская» открыт гостиничный комплекс более чем на семьсот номеров под управлением международной сети Accor — это вообще самое крупное открытие чуть ли не с советских времен. Это единый гостиничный комплекс, включающий в себя три отеля разного уровня: Ibis (три звезды), Novotel (четыре звезды), Adagio (четыре звезды). Среди интересных открытий в регионах гостиница Lotte в Самаре, Netizen в Петербурге.
Но не только чемпионат, но и разворот отечественного туриста внутрь страны в последние годы простимулировал очень многие регионы строить и развивать туристическую инфраструктуру.
— Вы имеете в виду наши традиционные точки — Петербург, Золотое кольцо, Алтай? Или горизонты расширились?
— Возьмите Рязань, Тулу, Калужскую область, Плес, Палех, Мышкин, Ярославское взморье, озера вокруг Питера. Везде новые или обновленные объекты уровня три, четыре звезды с ресторанами, кафешками, с локальной едой, этнодеревни, экофермы. Список «куда поехать», что интересного посмотреть, достаточно длинный.
— Раньше все время говорили о дефиците трехзвездочных отелей, что этот сегмент плохо развит, много отелей так называемого советского стандарта. Как сейчас обстоят дела?
— Сейчас нет таких проблем и разговоров, особенно после того, как многие отели подтянули свои стандарты. Но я никогда не поддерживала это мнение — некачественных отелей хватает во всех странах. А после девальвации наши трехзвездочные отели стали более конкурентоспособными по сравнению, например, с европейскими: у нас проживание в среднем стоит от пятидесяти до восьмидесяти евро за номер в сутки на двоих гостей, а в «четверке» — в районе ста — ста двадцати евро. В Европе цены существенно выше. Когда курс доллара и евро вырос, мы увидели, особенно на питерском рынке, где большой туристический поток, как клиенты стали переезжать в пятизвездочные отели по цене сто пятьдесят — двести евро в сутки, которые во всем мире для них стоят восемьсот евро.
Цены в ручном управлении
— Можно оценить, сколько было инвестиций в переоснащение и в новое строительство?
— Это сложно оценить. В разных городах по–разному.
Гостиницы трехзвездного уровня стоят три с половиной — четыре миллиона рублей на номер, размер инвестиций в «пятерках» может доходить до тридцати миллионов рублей. Поэтому инвестиции достаточно значимые. Понятно, что ни один из инвесторов не воспринимает чемпионат как момент, когда они все окупят и заработают. Тем более что наши власти приняли закон об ограничении ценообразования на размещение в отелях на время чемпионата, и верхнюю планку превышать нельзя.
— Это тоже в рамках идеи привлечь как можно больше посетителей на чемпионат?
— Да. При этом с установлением верхних планок есть много, мягко говоря, несуразностей. Например, непонятно, почему гостиницы от трех до пяти звезд в Самаре стоят по верхней планке дороже, чем в Нижнем Новгороде? Разница в цене между городами доходит до пятидесяти процентов на однотипные номера. Не пять-десять тысяч, а семьдесят и тридцать тысяч рублей за номер в сутки. Не понимаю, почему в Питере суперэксклюзивный номер в «пятерке» может продаваться за семьсот тысяч рублей в сутки, а в Москве — только за пятьсот тысяч? Понятно, что в «пятерке» за эти деньги есть лишь два-три номера, но по остальным номерам ограничения — двадцать две тысячи рублей в сутки.
При этом для некоторых категорий отелей верхняя планка цен явно занижена. Например, для гостиницы без звезд предельная стоимость — пять тысяч рублей в сутки за номер. Да, она без звезд, потому что у нее нет достаточной инфраструктуры, но она в качественном месте, имеет качественные номера, и за них клиент готов заплатить восемь-девять тысяч рублей в сутки. Но для отеля это нарушение закона, и он попадает на штрафы.
Но есть еще и второй момент, крайне важный для инвесторов. В законе написано, что ограничения по цене вступают в силу за месяц до первого дня проведения чемпионата и заканчиваются через месяц после. То есть этим летом отели не смогут заработать на сезонном повышении спроса.
— Ручное регулирование цен при проведении таких мероприятий всегда бывает? Все страны так делают?
— Было и во время Олимпиады в Сочи, и во время Универсиады в Казани, в прошлом году на Кубке конфедераций по футболу. Вводим такие ограничения только мы. Во всех странах регулирует рынок. Есть спрос, готовы люди заплатить, платят. Нет спроса — не платят.
— Получается, что, несмотря на приток большого количества гостей, отели не смогут особо заработать?
— Да. Инвесторы, которые строили к чемпионату, выполнили свое обязательство перед государством, но не могут заработать ни на этом периоде, ни дальше. Причем многих из них региональные власти попросили построить гостиницы. Я знаю, что от Федерации рестораторов и отельеров было ходатайство, чтобы сократить срок ограничений по ценам до и после чемпионата, но все оставили как есть.
— Кто сегодня инвестирует в гостиничный бизнес?
— На девяносто процентов это частные инвесторы, которые строят на заемные средства. В целом есть две категории инвесторов: так называемые малые, которые инвестируют до ста пятидесяти миллионов рублей в основном в мини-отели, хостелы, какие-то мини-форматы, как правило, на арендных площадях, без особых капвложений. При этом они вкладывают тридцать-сорок процентов своих денег, остальные — заемные. У этих инвесторов, как правило, есть какой-то основной другой бизнес.
Вторая категория — форматные инвесторы, которые стратегически инвестируют в гостиницы. В основной своей массе они опять-таки не профильные инвесторы, владеют заводами, производствами, коммерческой недвижимостью, у них есть денежные средства, которые нужно куда-то инвестировать, они видят перспективу во внутреннем туризме и рассматривают такие инвестиции с привлечением заемного и банковского финансирования.
— Себестоимость строительства изменилась за последнее время? Насколько велика импортозависимость в стройке?
— С началом санкционного периода и удорожания европейского импорта многие застройщики перешли на китайские стройматериалы. Китай требует достаточно жесткого планирования, четкого контроля, но по факту мы получаем объективное качество и очень привлекательную цену для реализации проекта. Себестоимость в долларовом эквиваленте осталась такой же, как и была, — кардинально сэкономить при закупках в рублевой зоне не получается. Потому что все равно большую часть материалов у нас не производят, не говоря уже об инженерных системах. Можно поехать в Гжель, заказать посуду, она будет красивая, но запихнуть ее в посудомоечную машину нельзя — краска слезет. На территории России до сих пор нет ни единого производителя ковров, кроме одного, который производит ковры как у наших бабушек. Мебель могут сделать, но сырье и фурнитура будут завозные. Встроенный свет делают, но если какие светильники, то все они из импортных комплектующих или могут произвести только какую-то часть светильника. Поэтому все равно зависимость в цене от курса валют есть.
— А сроки окупаемости новых проектов какие? Раньше говорили о девяти-одиннадцати годах.
— Так и есть. И чем крупнее гостиничный объект, чем сложнее конкуренция в сегменте, тем больше срок. Может доходить до шестнадцати-восемнадцати лет. Чем интереснее концепция, меньше объект, меньше инвестиций, меньше конкуренция в сегменте, тем меньше срок окупаемости. Но меньше десяти-двенадцати лет нет окупаемости.
Гибриды меняют рынок
— Есть ли сегодня в стране дефицит гостиничных номеров? Насколько насыщен этот рынок?
— Я бы не сказала, что есть какой-то жесткий дефицит. Если в гостиничном фонде среднегодовая загрузка больше семидесяти пяти процентов, то это значит, что в городе можно и нужно открывать еще гостиничные объекты. В нашей стране, если не брать Москву и Петербург, большинство городов имеет загрузку пятьдесят процентов. В некоторых городах — сорок семь, в некоторых — пятьдесят два, пятьдесят три. То есть в целом нет предпосылок для того, чтобы в наших городах делать в разы большее количество мест размещения.
— Сегодня один из основных гостиничных трендов — развитие гибридных форматов отелей. Насколько это популярно на российском рынке?
— Это глобальный мировой тренд, который пришел в Россию. Я думаю, что он пришел надолго, потому что для этого есть экономические предпосылки: макроэкономическая турбулентность заставляет игроков рынка создавать такие проекты, которые будут приносить доход в любое время, быть привлекательными для разных целевых аудиторий. Если эта целевая аудитория по каким-то причинам уменьшилась — есть другая, которая все равно приносит доход. Такому запросу времени отвечает именно гибрид-отель, когда внутри одного здания комбинируются разные форматы размещения.
— Каким образом совмещаются различные категории размещения, чтобы проект был эффективным?
— Объединяются, как правило, сопредельные товарные категории: «четверка» с «пятеркой», но не будет объединяться «пятерка» и «трешка», потому что слишком разная целевая аудитория. Может объединяться «трешка» и «четверка». Но не будет объединяться «четверка» и две звезды экономкласса. Хостел объединяется с экономотелем. Апарт-отели объединяются с отелем той же категории. Как правило, они имеют общие зоны, внутреннюю коммуникацию: может быть один большой ресепшен, общий ресторан, конференц-зона, банкетная служба, бизнес-центр и так далее.
Что это дает? Например, у нас есть объединенный хостел и отель экономкласса и нам нужно разместить школьную группу. Деток можно разместить в многоуровневые номера в хостеле, а учителя и сопровождающие взрослые живут в отдельных номерах в этом же здании с единым лобби. Они встречаются на завтраке, все подконтрольно, всем комфортно и по бюджету всех устраивает. Или другая ситуация. Например, объединение отеля три, четыре звезды и апарт-отеля. У меня есть корпоративный клиент, у которого сотрудники или клиенты приезжают на тренинг. Часть людей живет в «трешке», часть, рангом повыше — в «четверке». Организаторы живут в апарт-отеле (гостиница, в которой есть кухня в каждом номере), потому что им надо долго и качественно что-нибудь готовить к проведению мероприятия. Поскольку их много, на завтрак они все пошли в три звезды, где шведский стол и прочее. А на банкетный ужин вышли в «четверку» со скатертями, бокалами и обслуживанием. И это все в рамках одного здания. В рамках одного управления, одной службы продаж. И отели, собирают, как «Лего», тот продукт, который нужен клиенту.
Наличие гибрид-формата позволяет вести гибкое ценообразование в условиях снижения спроса без потери лица на рынке. Например, сейчас упал спрос на «четверки», и при наличии гибрид-отеля «четверка плюс трешка», вам не обязательно использовать стратегию демпинга открыто. Люди не могут платить за четырехзвездочные гостиницы, но вы можете нарастить объем спроса на номера в «трешке». И тех людей, которые ваши лояльные, старые гости спокойно с апгрейдом поселить в «четверку» в этом же здании и продолжать продавать три звезды. При этом в этой ситуации у вас не упадет имидж четырехзвездочного гостиничного комплекса, он останется премиум-уровнем.
— Можете привести пример гибрид-формата на российском рынке?
— Гостиничный комплекс «Киевский» — это гибрид-отель на сто процентов. Три объекта в рамках одного объекта недвижимости. Единая сервисная зона, единый штат официантов, горничных, единый бэк-офис, склады, эксплуатация и так далее. Можно отметить проект The Book в доме-книжке на Новом Арбате — это гибридный проект, включающий в себя отель международного оператора Penta Hotels Worldwide, сервисные апартаменты под управлением Intermark Hospitality и апартаменты The Book Apartments. Или отель Art на «Войковской», который также является гибрид-форматом: гостиница три звезды, хостел и апарт-отель.
— Какие еще тренды помимо гибрид-форматов можно отметить?
— Можно говорить об активном развитии хостелов. Хотя правовая ситуация с ними пока неясна. Еще не прошел закон о легитимности хостелов в жилых зданиях. Но мы, например, своим клиентам, которые строят хостелы, не рекомендуем, даже запрещаем реализовывать хостельный продукт в жилом строении в любом формате. Как эксперт рынка, я уверена, что этот закон скоро будет принят. Потому что неправильно, когда в жилом доме рядом с другими жильцами кто-то организует коммерческую историю. Либо все жильцы должны подписать бумагу, что они с этим согласны. Поэтому хостелы ждет принятие этого закона и переход в нормальный коммерческий бизнес-продукт. Когда это объект коммерческой недвижимости, когда есть соответствие пожарным, санитарным нормам, ведется верный учет проживания и пребывания, регистрация иностранных граждан, тогда можно говорить о профессиональном бизнесе.
— Как много у нас национальных сетей гостиничных и управляющих компаний?
— Национальных брендовых сетей у нас вообще единицы: «Амакс», Azimut, Heliopark, Cronwell. У нас есть управляющие компании российские — Cosmos Group, «Альянс Отель Менеджмент», Orchestra, Korston, SK Hotel Management, HotelStartUp, «Основа», Hospitality Management и другие, которые управляют брендовыми и небрендовыми гостиницами. В целом можно говорить где-то о пятнадцати игроках.
— Они не владеют своими отелями?
— Девяносто процентов — нет. Есть корпоративные управляющие компании вроде ГОСТ, которая управляет отелями, относящимися к активам Олега Дерипаски. Есть управляющая компания гостиничными активами у банка ВТБ, у Сбербанка то же самое. «Амакс» частично управляет теми объектами, которыми на сто процентов сам владеет, частично — теми, где они совладельцы, потому что им важно иметь влияние на мнение инвестора и собственника. Azimut управляет и своими, и чужими отелями. Cronwell в большей степени чужими и так далее. Поэтому у всех по-разному.
— Сформировались ли у российских управляющих компаний современные стандарты обслуживания, сравнимые со стандартами ведущих западных сетей?
— Я думаю, нет никаких различий между нами и международными компаниями. Мы другие, потому что российские гостиничные сети в первую очередь создавались для управления старым фондом, доставшимся с советских времен. Потом эти гостиницы потихонечку эволюционировали, делали ремонт, внедряли новые системы и стандарты управления. Международники всегда приходили и до сих пор приходят в новые объекты. Поэтому в любом городе я вам тоже порекомендую остановиться в международном отеле, если он там есть. Не потому, что это будет гарантия качества, а потому, что он точно будет свеженький и новенький. Если только вам не порекомендовали какой-то конкретный отель, потому что в России очень много прикольных и интересных небрендовых отелей, в которые хочется возвращаться. Например, в Москве это отели «Мосс» или «Акварель» — несетевые бутиковые отели, очень приятные и по обслуживанию, и по сервису, и по качеству номерного фонда.
— Какие у наших управляющих компаний могут быть конкурентные преимущества по сравнению с западными сетями?
— Наши быстрее принимают решения, юрче. В некоторых международных отелях вы до сих пор получите платный интернет, и чтобы местной управляющей компании принять решение, что интернет должен быть бесплатный, нужно дойти до самого головного офиса, написать кучу писем, потратить кучу времени и даже тогда добиться всего лишь некоторых компромиссов: например, интернет на маленькой скорости будет бесплатный в публичной зоне, но позвонить по WhatsApp уже не получится.
Или, например, гибкая ценовая политика, быстрота изменения тарифов — это одно из преимуществ, которое сегодня важно для любой гостиницы. Современные гостиницы применяют динамичное ценообразование, как и авиакомпании: важно быстро отреагировать на рынок, на ситуацию, на изменение загрузки. Для того чтобы это делать, нужно обладать огромной базой статистики, заниматься обработкой Big Data, понимать, от кого какой запрос, на что реагировал клиент, кому мой продукт предложить и так далее. Для обработки Big Data в гостинице есть базовое программное обеспечение и программные надстройки, которые анализируют эти данные. У всех международных сетей эти надстройки были разработаны почти двадцать лет назад в Америке. Они текущему изменчивому миру не соответствуют. Плюс они плохо анализируют рунет. При этом есть российские, восточноевропейские, израильские разработки, которые умеют это делать качественно. Ни одному международному оператору центральный офис не разрешает локализовать программное обеспечение, чтобы лучше реагировать на рынок, ссылаясь на корпоративные стандарты. По факту из-за этого отели теряют в эффективности. Если взять, например, эффективно работающие одинакового уровня звездности гостиницы в Москве, то у вас с очень большой вероятностью эффективность небрендовой гостиницы будет намного выше, чем брендовой. Это давно так, и ситуация не меняется. Мы в свое время делали для гостиницы «Катерина Сити» на «Павелецкой» сравнение доходности с их ближайшими конкурентами — в этой локации много брендовых отелей. И в каждый момент времени «Катерина» показывала больший доход, чем международники.
Эффективность — в динамике
— В последние недели на рынке живо обсуждалась тема ограничения работы на российском рынке крупнейшей системы бронирования Booking.com. Насколько наши отели заинтересованы в сотрудничестве с этим агрегатором?
— Очень заинтересованы. В Booking.com участвуют, наверное, девяносто процентов объектов, которые работают на территории России. Запретить
Booking.com — это все равно что пилить сук, на котором сидишь.
От тридцати до семидесяти процентов онлайн-продаж в гостиницах проходит через Booking. А онлайн-продажи в гостиницах, в зависимости от объекта, занимают от пятидесяти до восьмидесяти процентов общего объема продаж. Поэтому Booking очень большое влияние оказывает на бизнес, даже с учетом того, что сегодня Booking подорожал для всех гостиниц, потому что гостиницы теперь платят за него на территории России налог в двадцать процентов от суммы комиссионных. Это результат судебного разбирательства по поводу того, что агрегатор работает на территории России, а налог на прибыль не платит. Естественно, никаких налогов эта компания здесь платить не собирается, но теперь за нее этот налог платят гостиницы. К Booking выходили с ходатайством, чтобы понизить тариф на Россию хотя бы на один-два процента, но они не пошли навстречу.
— А какой сейчас тариф для российских отелей?
— У всех разный. В среднем от двенадцати до двадцати процентов, в зависимости от отеля, сезона, позиционирования отеля на рынке и так далее.
— Какова вообще динамика роста онлайн-бронирования отелей?
— Первые исследования по онлайну мы делали в 2005 году. Тогда продажи через интернет составляли в среднем одиннадцать процентов в общих продажах у эффективно работающей гостиницы. Сейчас многие гостиницы через онлайн продают шестьдесят-семьдесят процентов.
— Это влечет за собой и перестройку технологий продвижения отелей?
— Конечно. Важен Social Media Marketing, SMM. Слежение за гостем и вылавливание по профилю потребления потенциальных гостей в Сети, которым можно показать свою услугу. Но, опять же, это должно наложиться на аналитику, которая в гостиницах должна использоваться. Но у кого-то она используется, у кого-то — нет. Все равно остаются гостиницы, особенно где-то в глубинке, которые работают, как в былые времена, без динамичного ценообразования. Есть тариф — и всё. Есть пять процентов скидки за то, что очень люблю. И очень-очень люблю — десять процентов.
— А какой разброс может быть по тарифу при динамичном ценообразовании?
— В три раза. При динамичном ценообразовании есть ряд показателей, которые гостиница учитывает для эффективной работы: за какой срок до заезда человек бронирует; на какой срок; готов ли он сделать стопроцентную предоплату; готов ли к невозврату в случае отмены; какие компоненты из допуслуг хочет; сколько номеров бронирует. На это накладывается высокий-низкий сезон, будни-выходные и так далее. Все это вместе, перемноженное определенным образом, дает почти семьсот разных тарифов. И это то, чем гостиницы управляют.
Кстати, в направлении динамического пакетирования развиваются и туроператоры. Они создают специальное программное обеспечение: вы заходите на сайт туроператора, и система бронирования сайта задает вам вопросы — что вы хотите, куда, зачем. Система в режиме реального времени обращается в гостиницу, к авиаперевозчикам, к другим компаниям, и на основании своих специальных кодов туроператоры получают свой тариф, который для них действует при этих условиях. И формируют вам пакет. Вот это называется динамичное пакетирование. Это сегодня много у кого работает.
