История любого удачного бизнеса всегда незамысловата. Это история о том, как умный человек встречает хорошую идею. Сегодня сеть автокофеен Coffee Machine — молодая быстроразвивающаяся компания из Владивостока, к концу 2018 года подошедшая к годовому обороту в миллиард рублей. Это сеть, которая состоит из 55 объектов, готовящих качественный кофе и сытные завертоны в Приморском крае, Хабаровске, Амурской и Иркутской областях. Недавно начала работать франшиза в Краснодаре. В скором времени ожидаются Сахалин и Камчатка.
Дмитрий Лутченко на вопрос, как он объясняет род своих занятий знакомым, отвечает: «Говорю, что я владею сетью кофеен». — «А если знакомый будет с глупой подружкой и она переспросит: чем-чем?» Дмитрий неожиданно оживляется: «Это хороший вопрос. Для людей “сеть кофеен” — это что-то типа “Старбакса”. Приходится объяснять, что наши кофейни для автомобилистов. Но за пределами Дальнего Востока такого нигде нет — мы недавно открылись только в Краснодаре. Есть drive-in — фастфуд, придорожные кафешки быстрого питания для водителей. Есть food truck — автобус с едой. Посередине ничего нет. То есть сейчас посередине появились мы. В общем, для подружки это как “Макдональдс”, только для машин, когда наш объект — это кухня, а зал кафе — это салон вашего автомобиля. Часто просто приходится показывать фотографию».
На вопрос, как этот бизнес называется в презентациях для коллег-бизнесменов, Дмитрий разводит руками: «Мы уже семь лет не можем с этим определиться. Раньше мы назывались “автокафе”. Но, когда мы начали с этим выходить в западные регионы страны, оказалось, что люди вообще не понимают, что это. В представлении людей “автокафе” — это маленькие автобусики с откидывающимся задним бортом, где стоит незамысловатая кофеварка, они в последнее время наводнили улицы страны. За границей есть понятие drive-through — перекусить, не выходя из машины. Лучшее, что мы сформулировали, — “кофейни для автомобилистов”. У нас на Дальнем Востоке это называют pit-stop.
Маленькие шаги к большому успеху
Дмитрий родился в Уссурийске, закончил там школу, уехал получать высшее образование во Владивосток. Мечтал об академической карьере ученого — астрофизика, например. У него, единственного в Уссурийске, был частный телескоп — лучше, чем в школьном кабинете физики. Но чем ближе к университету, тем отчетливее он понимал, что злая судьба уготовила ему другую дорогу.
— У нас под Уссурийском есть обсерватория, называется «Служба Солнца». Я всегда мечтал туда попасть работать. Мы приехали со школьной экскурсией. Там был такой кошмар — какие-то сумрачные люди сидят в полутьме, в грязи, в обшарпанных кабинетах. Я посмотрел и понял: нет, нужно в университет идти на экономику…
В сознательном возрасте он постоянно искал себя в мелком бизнесе. В старших классах школы собирал с другом для пунктов цветмета алюминиевые банки и вскоре сколотил бригаду таких же «металлургов», которые работали на него «за процент». В 2003 году закончил школу. Первый бизнес Дмитрий открыл во ВГУЭС, университете экономики и сервиса.
— Я жил в общаге, а это офигенное место. Много людей, у них есть деньги. И всегда можно заработать. В 2003 году все стирали в тазиках, и я домой в Уссурийск всегда ездил с баулами вещей на стирку. Я подумал и открыл платную прачечную. Я придумал, как поставить реле времени на стиральную машину — платишь некоторую сумму за цикл стирки, забрасываешь вещи и полчаса гуляешь. Это был лучший бизнес в моей жизни. Работа выглядела так: приходишь, ключиком открываешь дверку, достаешь деньги, ключиком дверку закрываешь. Все.
Единственное, что пришлось сделать для организации, — договориться с ректором Геннадием Лазаревым, который всегда внимательно относился к инициативам продвинутых студентов, и решить вопрос с технической стороной процесса. Для второго понадобилось найти старого подводника-электрика и притащить ему списанного «однорукого бандита», игровой автомат. Из него извлекли купюроприемник, соединили специально написанной программой с дисплеем, на котором отображалось время стирки, и все это присобачили на сейф. Это сооружение в стиле стимпанк стояло рядом со стиральной машиной, подслеповато моргало старым индикатором убывающих секунд, и обеспечивало студентов чистыми вещами, а владельцев — охапками мятых купюр. К концу обучения студента Лутченко в университете на него работала уже сеть прачечных в общежитиях, главный спонсор всех студенческих вечеринок. Дмитрий продал свои прачечные, уезжая в Австралию, где продолжил обучение по программе MBA, и до сих пор вспоминает этот «чистый бизнес» с ностальгией и умилением.
В Австралии жизнь дорогая, приходилось все время совмещать учебу с работой, но для пытливого русского ума найти возможность заработать не проблема и там, у антиподов. Дмитрий подрабатывал в клининговой компании. В Австралии нулевая терпимость к граффити. Поэтому в шесть утра, перед занятиями, сторожа обходили школы и, если обнаруживали рисунки, объявляли «красный код»: сообщали школьной администрации и вызывали команду, очень похожую на киношных Ghost Busters. Это был автобус, все внутренности которого занимал мощный пылесос с парогенератором. К восьми утра Дмитрий с начальником-австралийцем должны были убийственной струей пара и кислоты содрать, смыть и зачистить все посторонние рисунки на территории школы. Иногда чистили ковры в барах — а в барах в Австралии лежат ковры. Работа заканчивалась к обеду, и начальник отправлялся на сиесту, которая плавно переходила в ужин и сон.
В это время Дмитрий ездил по объявлениям, собственноручно расклеенным на улицах. Клиентами были в основном эмигранты — коренные австралийцы не доверяли жесткому русскому акценту в телефонной трубке, зато китайцы, корейцы, поляки, русские стояли в очередь, чтобы получить возможность почистить свои диваны за триста баксов.
После учебы Дмитрий вернулся в родное Приморье с мыслями, чем заниматься на родине. Там началась история Coffee Machine.
Первый блин комом
Об общепите Дмитрий задумывался уже давно, с университета. Сначала — методом исключения. В IT-сфере он ничего не понимал. Строительство ему было чуждо и скучно. А вот кофейня представлялась местом креативным, с большим простором для творческих решений. Это было то место, которое можно было начать с нуля, построить «под ключ» и создавать в нем что-то новое, свое, то, что «зайдет».
— Те, кто занимается общепитом, скажут вам, что это абсолютно трансцендентная вещь, то, что не поддается никакому пониманию, — что-то сравнимое с кинопроизводством. Иногда ты делаешь очень дорого, круто, все правильно — и не идет. А иногда сделаешь, казалось бы, какой-то пустяк на досках… У нас во Владивостоке всего два года назад открылась эклерная «Вспышка». Эклерная! Не пивной бар! И сейчас все знают «Вспышку». Почему? Это рулетка. — Дмитрий разводит руками и продолжает: — Я очень люблю поесть. Сначала я хотел сделать какую-то «едальню», точнее, интернет-кафе. Но, когда вернулся из Австралии, эта тема уже умерла — интернет у всех был «на руках», в гаджетах.
В Австралии Дмитрий привык к утреннему кофе, как к ритуалу. Там на каждом углу стоят маленькие кофейни. Когда он вернулся во Владивосток, то пережил настоящую ломку — оказалось, что в 2011 году в городе не было тихого и уютного места, где можно было посидеть с ароматно пахнущей чашкой. Были кофейни ресторанного типа, где этот напиток не был приоритетным. «Пит-стопы» с быстрым перекусом для водителей к тому времени стояли на каждом повороте, благо, город автомобильный, но ту бурду, которую в них продавали, назвать «кофе» можно было только из жалости, а еда была жирной и невкусной. «Это золотая жила, — подал голос рассудок бизнесмена, ноющий от кофейной абстиненции. — Нужен качественный кофе, чтобы стаканчик был большой, с холдером (картонный обруч на стакан, чтобы не обжигать руки. — Б. К.), и нормальная еда, чтобы человеческий организм был в состоянии ее переваривать».
Поначалу собирались построить обычную стационарную кофейню. Но на строительство не было стартового капитала. Нужен был инвестор. Его нашли в лице владельца на тот момент крупной сети автозаправок «Бензо». Было понятно, что просто денег молодым кофеманам никто не даст, поэтому предложили промежуточный вариант — стационарные пит-стопы при автозаправках.
— Знаете, почему наша сеть называется Coffee Machine? Потому что, когда я узнал, сколько стоит одна кофемашина, у меня случилась фрустрация. На весь первый павильончик два на четыре метра по бизнес-проекту мы просили восемьсот тысяч рублей. Оказалось, что ровно половину этой суммы нужно отдать за кофемашину. В результате мы уложились в миллион двести пятьдесят тысяч рублей. Такую сумму мы рассчитывали затратить на оборудование плюс полмесяца убытков — мы были оптимистами и верили, что у нас все «попрет».
Первые павильончики были ориентированы именно на качественный кофе. Вариантов напитков было множество, тогда как кухня была предельно минималистичная — завертоны с ветчиной или курицей. (Надо объяснить, что «завертонами» во Владивостоке называют завернутую в лаваш начинку из мяса и овощей с соусом; если назвать завертон шавермой или спринг-роллом, в Приморье обижаются так же, как в Бурятии и Иркутской области обижаются, если буузы назвать мантами. — Б. К.)
— Заморочки были со всем абсолютно. Во Владивостоке тогда невозможно было достать картонных стаканчиков, и мы нашли мужика, который возил из Кореи всякие мелочи: он специально для нас закупал там оптом стаканы и холдеры, — вспоминает Дмитрий.
Этот первый павильончик до сих пор стоит. Но компании Coffee Machine он больше не принадлежит. Как полагается для истории приличной компании, первый блин оказался комом: из бизнеса молодых неопытных парней просто выкинули. Инвестор вкладывался в этот бизнес для своей дочери, и, когда дело пошло в гору, энтузиастов попросили на выход. Они забрали с собой только название — пит-стоп проработал с мая по январь 2012 года, успел отбить вложенные деньги и стал узнаваемым в городе брендом.
Однако скопленных в пит-стопе средств оказалось достаточно, чтобы открыть свой фирменный павильон в Находке, вернуться во Владивосток, открыться в Хабаровске, добраться до Иркутска. Модель работы — полноценная кухня вокруг качественной кофемашины, с водопроводом, туалетом, электричеством и отдельным складским помещением — сформировалась еще в период работы на автозаправках. Но от мелких инфраструктурных изменений для совершенствования этой модели решили отказаться только в конце прошлого года, когда оказалось, что они угрожают единообразию франшизы в других городах.
От партнерства до франшизы
Следующим этапом развития сети стала работа на паях — в дело брали партнеров со вступительным взносом, составляющих 70% затрат на открытие нового объекта. Так же делили прибыль. Сразу же возникла первая проблема — было очень сложно одновременно внедрять изменения на всех объектах для поддержания единого фирменного стиля работы. Через год Дмитрий понял, что модель партнерства громоздкая и нерабочая.
— В Хабаровске, например, мы долго не могли договориться о кандидатуре управляющего, они мне навязывали своих, каких-то непонятных людей. В некоторых местах не могли согласовать меню: мне говорили, что у них своя специфика кухни и они будут изменять ассортимент под себя. Когда я пытался напоминать, что это я собственник бренда, мне отвечали: “Нет, Дима, это мы собственники, у нас семьдесят процентов вложений”. Меня это смущало — я шел в этот бизнес, чтобы не иметь над собой начальников, — деликатно обрисовывает проблемы Дмитрий. — Во-первых, я хотел реализовывать свои идеи, а не внедрять чужие предложения. А во-вторых, мне казалось, что инвестор должен вкладывать, а потом получать деньги, но не лезть в процесс.
Последней точкой стал конфликт в Хабаровске. Сначала партнеры попытались войти в бренд, выкупив 50% прав на него и предложив за это 60 млн рублей. Когда Дмитрий, к тому времени уже обоснованно сомневавшийся в деловой чистоплотности партнеров, отказался, они поставили в автокофейне собственного управляющего. А потом заявили, что они отказываются работать под брендом Coffee Machine и будут на этих площадях реализовывать свои бизнес-идеи. Повторилась ситуация с «Бензо» — молодая перспективная компания снимает вывеску и уходит, оставляя бизнес вложившимся в него людям со стороны. Схема обидная, но не беззаконная.
И вот так, в ходе естественного эволюционного хода событий компания осознала необходимость франшизы. Это решало все проблемы — во франшизе четко разграничены права и обязанности владельцев и партнеров, интеллектуальная часть жестко отделена от финансовой. А главное, в договоре франшизы прописаны условия выхода, что делало невозможным повторение болезненного опыта с «Бензо» и хабаровскими партнерами. Условие простое: сторона, которая хочет выйти из соглашения, платит отступные в размере 1,2 млн рублей, и участники расходятся со всем взаимным уважением.
— У отечественных бизнесменов есть какая-то нездоровая предрасположенность к партнерским отношениям — вложиться деньгами и совместно владеть. Мы настойчиво стали предлагать франшизу. Оказалось, что и эта модель вполне популярная, — объясняет Дмитрий. — Это удобно. Раньше, при партнерстве, мы за голую идею и бренд брали тридцать процентов доходов. Сейчас мы занимаемся интеллектуальной частью — разработкой дизайна, меню, брендбуков, технологией производства. Наши франчайзи зарабатывают деньги и отчисляют небольшой процент. Эмпирическим путем мы выяснили, что исторически нашему народу не жалко десятины. И за франшизу мы предлагали платить десять-пятнадцать процентов дохода. Сейчас отказались и от “десятины” — мы ведь не контролируем прибыль, не знаем расходов франчайзи на местах, потому договорились на два–пять процентов с оборота.
Франшиза сразу хорошо пошла во Владивостоке, где бренд Coffee Machine уже был известен, а потом и по всему Дальнему Востоку. Компания предоставляла не только свой бренд, но и огромную базу знаний — все франчайзи проходят детальное обучение. По сути, продается концентрированный опыт работы, который нельзя подсмотреть и украсть целиком. Можно скопировать меню, воспроизвести рецептуру, закупить аналогичное оборудование. Но есть уникальные мелочи, профессиональные секреты, которые можно только наработать. Или купить франшизу.
— Самый часто задаваемый вопрос от новых франчайзи: «Почему павильон такой дорогой? Мы за пятьсот тысяч такой же построим». А он стоит два с половиной миллиона. Я обычно отвечаю: «Потому что там внутри — как в космическом корабле».
Про уникальные технологии и нанопалку
Торговая точка, объект или павильон — это 20 квадратных метров очень плотно и эргономично упакованного пространства. Можно прийти и сфотографировать ее, но вот повторить — вряд ли.
— Мы ко всему приходили очень долго и органично, — утверждает Дмитрий.
— Ну, например?
— Нанопалка, — не задумываясь, отвечает Дмитрий и смеется. — На самом деле, это кажется так глупо. Все завертоны жарятся на прижимных грилях. У них, даже самых дорогих, быстро выходит из строя пружина, которая удерживает крышку гриля в нужной позиции. Крышка довольно тяжелая, она лежит всей тяжестью, начинает плющить завертон и его пережаривать. Мы убились решать эту проблему! У нас каждая планерка начиналась с фразы «У нас опять проблема с грилями». Что делать? Давайте купим эти пружины. Их нигде нет. Давайте сами сделаем, закажем, найдем. Давайте каждый месяц специальный техник будет объезжать объекты и менять пружины. Встает шеф-повар: «Я знаю, есть хорошие итальянские грили, они надежнее, и у них какие-то особенные поверхности». Хорошо, давайте на пробу закажем в Италии, почти в пять раз дороже. И тут я выхожу на стажировку…
В компании Coffee Machine есть одно незыблемое правило: раз в три месяца каждый работник компании, от генерального директора до самого скромного бухгалтера, должен шестичасовую смену отработать рядовым сотрудником одного из автокафе, на свой выбор — на кофемашине, на кассе, на кухне, все равно, все равны. Чтобы не отдалялись от коллектива и чтобы пройтись по производству не замыленным взглядом — именно на стажировках появляются новые, самые неожиданные идеи. Дмитрий вышел на стажировку в автокафе на Некрасовской — в тот момент там работала самая опытная и креативная команда.
Почти сразу он заметил, что гриль сломан и, чтобы крышка не заваливалась, под нее подсовывают щетку. Обычную щетку для чистки гриля с деревянной ручкой и металлическими волокнами. Ручка щетки имела точно такое же поперечное сечение, как диаметр завертона, и крышка удерживалась точно в том положении, чтобы не придавливать его и равномерно обжаривать.
— Это было гениально! Мы два года решали эту проблему какими-то невероятными методами, тратя кучу денег, каждые три месяца меняя эти грили. Палка! Я позвонил шеф-повару и говорю: «Сережа, сделай эту палку как-нибудь красиво, под единый стандарт для всех». Но он так долго с этим возился, что я назвал конечный продукт «нанопалкой» — как все нанотехнологии в России, она имеет трудную судьбу и очень тяжело внедряется…
Сегодня третий, улучшенный вариант нанопалки работает во всех кофейнях Coffee Machine. Сначала заказали деревянные, прямоугольные, с двумя размерами сечений под разные виды завертонов. Деревянные быстро обгорали, второй вариант оборачивали железным слоем — но они стали выгорать изнутри. Третий вариант — алюминиевый.
Входящий маркетинг: информация должна быть открытой
Управляющая компания — сорок человек в прямом подчинении Лутченко. Из них половина занимается розницей, остальные — офисные работники, службы бюрократического обеспечения, менеджмент. Это продвижение бренда и улучшение работы. Есть технологический отдел, занимающийся кассовыми программами. Формируется IT-отдел, работающий над корпоративным порталом и разрабатывающий мобильное приложение. Это интеллектуальный сектор компании. Розница — это 14 собственных объектов во Владивостоке, Фокино и Уссурийске. Все остальное — франчайзи.
— К нашей рознице мы относимся как ко всем остальным франчайзи — это хороший способ понять адекватность своих действий, — делится управленческими тайнами Дмитрий. — Мы все изменения сначала обкатываем на собственной рознице. Операционный директор всегда в контрах со всеми остальными: «Опять напридумывали какой-то фигни!»
Когда несколько лет назад директор по развитию компании Coffee Machine Павел Чернявский попытался проанализировать ситуацию на рынке быстрого питания, оказалось, что подобной отечественной аналитики просто не существует. В англоязычном интернете анализ уличного питания «с окна» можно найти по всем позициям — выручка, время обслуживания, уровень сервиса на кассе. По данным триады крупнейших американских игроков (McDonald’s, KFC и Burger King) до половины всей выручки они получают «с окна» — от автомобилистов, покупающих еду, не выходя из автомобиля.
— У нас эти данные не оцифровывают, да и некому это делать. Отечественный средний бизнес работает по принципу «украсть на Западе и быстро получить с этого денег здесь». И суть нашей франшизы, да и вообще нашего продвижения на рынке в том, что у нас есть огромный объем собственной статистики, которой мы можем поделиться. Да, будут конкуренты, но мы за то, чтобы развивать рынок, чтобы открывались новые франшизы. Тогда этот рынок хотя бы будет существовать и нас на нем будут рассматривать как одного из игроков, а конкуренции мы не боимся. — Павел пожимает плечами и добавляет: — Да и вообще, это правильный подход, когда ты даешь информацию людям бесплатно. Так называемый входящий маркетинг. Люди должны знать, обсуждать, использовать эту информацию. Так на рынке возникает конкуренция не с нами, а с «большой тройкой», сам сегмент рынка расширяется, естественно повышается качество услуг, уровень сервиса.
Больше всех врут зожники
Чем больше сеть, тем более она инертна. Поэтому любые изменения в меню даются с трудом. Суть работы не меняется — это сытная полезная еда и качественный кофе. Меню имеет свойство расти до бесконечности, поэтому в компании принят принцип «сколько вводится — столько и выводится». Обычно меню меняется сезонно. Если новый продукт приживается в сезон — эта позиция может утвердиться в основном меню. Ингредиенты меняют осторожно — для этого их нужно найти во всех регионах франшизы.
— Я теперь понимаю, почему в «Макдональдсе» меню не меняется уже семьдесят лет. Когда у тебя крупная сеть, лучше не менять ничего. Для новых регионов у нас меню еды в полтора раза меньше — в нем сохраняются самые топовые позиции. Но по напиткам все то же самое. В основе кофе и чай. Летом больше фрешей, шейков, лимонадов. Зимой — согревающие напитки. И к началу нового сезона мы обычно вводим в меню какую-то новую позицию. — Дмитрий задумывается и размышляет. — Если ты претендуешь на какие-то инновации, ты не можешь знать или угадать, что сработает. Поэтому мы пробуем все и отбираем лучшее. Я сторонник эволюционного развития. Разнообразие — это дополнительные расходы, но это того стоит. Обычно приходит кто-то из команды и говорит: «Я видел, в одном месте запекают завертоны не на гриле, а в печи». Хорошо, давайте попробуем — купили на две точки печи, поставили, смотрим, как работает. Кто-то где-то подсмотрел новый шейк — мы ввели его в спецпредложение меню на нескольких объектах.
Эксперименты иногда потрясают самые основы. Сейчас Coffee Machine собирается отказаться от традиционного лаваша и делать завертоны в тортилье, мексиканской лепешке. А началось так же: кто-то предложил попробовать. Сначала очень сомневались, ведь клиенты привыкли к лавашу, а практика показывает, что люди очень не любят изменений. Но идея неожиданно «выстрелила». Хотя менеджмент компании признает, что в мусорную корзину отправляется до 80% новых идей. И самая ущербная часть меню — ПП, полезное питание.
Как говорил доктор Хаус, все врут, но ни о чем они не врут так охотно и много, как о своем «здоровом образе жизни». По всем соцсетям, где есть аккаунты Coffee Machine, посетители, особенно девушки всех возрастов, буквально требуют постоянного обновления ПП-меню — легкие салаты, соусы без калорий, вегетарианские завертоны… Но когда эти позиции появляются, они всегда остаются невостребованными. Горькая правда жизни в том, что люди больше любят говорить о здоровье, чем делать что-то для него.
— У меня есть одна знакомая девушка, убежденная сторонница правильного питания, которая много раз сама писала нам на форумах. Она мне как-то раз все четко объяснила. Я стал ей высказывать претензии: «Ты все требуешь обновления ПП-меню, а сама сидишь и гамбургер точишь. Что за дела?» Она ответила: «Я, когда еду к вам, всегда думаю: “Вот, сейчас возьму греческий салат. Или лучше попробую новый салат с неркой. Или грибной суп”. Но, когда доезжаю, я такая голодная, что думаю: “Ладно, здоровое питание в следующий раз. Возьму “Мачете” (фирменный завертон с фаршем и мексиканским соусом), чтобы нормально пожрать”». Люди привыкли, что у них и так дома здоровое питание, и они не любят брать то же самое в заведениях.
При этом основной ассортимент меню мало отходит от принципов здорового питания. В приготовлении не используют фритюры, нет ничего жареного в масле, никакой химии. Работает принцип «как дома» — нормальная человеческая еда. И главное — не экономить на качестве, люди это сразу чувствуют. Любой новый продукт проходит через бренд-шефа, потом — через слепую фокус-группу. И только с их одобрения появляется в меню. В результате ПП-меню в общем обороте дает один-два процентов выручки и служит больше для того, чтобы люди видели: их слушают и слышат. С другой стороны, в этом отчасти проявляется принцип максимального разнообразия. Никто не знает, какая идея «выстрелит» следующей.
— Мы очень тщательно подходили к упаковке и даже стакан выбирали тот, который помещается в подстаканник японской машины. И все напитки должны быть большие. В отношении завертонов мы долго искали золотую середину и вычислили, что идеальный — это 250 граммов. Если больше — они рвутся, текут, люди пачкаются, злятся, это нехорошо.
Тайна хорошего кофе
Общественное мнение меняется постоянно, в общепит приходят новые веяния, приходится постоянно мониторить рынок, вразброс вводить новые предложения, чтобы выяснить, что людям действительно нравится. Например, у Coffee Machine есть уникальное для франшизных сетей условие: любой франчайзи имеет право до двух продуктов ввести в меню самостоятельно на своей точке. И несколько конечных продуктов удалось вытащить с локального рынка в общее пользование сети. Так однажды сэндвичи заменили на панини (бутерброды, закрытые хлебом с двух сторон, при приготовлении используется чиабатта — итальянский белый хлеб; вместе с ингредиентами внутри поджаривается на гриле). Так придумали «энергостакан» — это сладкая смесь, например, ананаса, гранолы и йогурта или манговое пюре с семенами чиа и сливочно-кокосовым соусом.
— Самое сложное при открытии в другом регионе — подобрать поставщиков. В одном павильоне используется 27 продуктов, это около десяти поставщиков. У нас есть стартап-менеджер, который приезжает и начинает перебирать продукцию, выискивая тот вкус, к которому мы привыкли во Владивостоке. Большие проблемы с качеством, особенно мяса. Несколько раз было, что брали нового поставщика, отличное мясо, а со временем смотришь — оно все бурее и бурее. Понятно, поставщик начинает наглеть и добавлять в фарш сою. Снова приходится его менять. — Дмитрий тяжело вздыхает. — Здесь, дома, мы решили эту проблему — построили цех и готовим мясо сами. В регионах контролировать качество сложнее. Вообще, продукты используются те, что есть везде. Но есть несколько позиций, которые возятся только из Владивостока. Это кофе, японское какао и вся брендовая упаковка, — перечисляет Дмитрий.
— Кофе не растет во Владивостоке…
— Да. Оно из Италии доставляется только морем, его возит наш постоянный поставщик, с которым мы работаем со дня открытия. Сейчас идет уже пятая волна кофеварения, а мы до сих остаемся в первой. Может быть, мы и не в тренде, но мы твердо занимаем строгую консервативную линию. Это мое личное желание. Когда я приехал из Австралии, я долго ездил по всем кофейным фирмам и искал то, к чему я привык там. А я привык, что кофе дает взрыв в мозгу, выпил и погнал. А у нас тогда был популярен вьетнамский кофе, он вроде вкусный, но пьешь как компот.
Однажды Дмитрий пришел в офис маленькой компании «Сатори-Интенто», у них было небольшое кафе. Офис находился в старом здании, с сумасшедшими цветами, весь раскрашен. И видно было, что люди заморочены на кофе, настолько внутри этого процесса, постоянно экспериментируют. Они сварили кофе. А Дмитрий привык к кофе с молоком. Но ему авторитетно сказали: «Это все фигня. Всегда сначала пробуйте эспрессо». Дегустация удалась — это был какой-то эйфорический эффект, и с тех пор в компании Coffee Machine используют только итальянский бленд.
Философия быстрого питания от Coffee Machine сформулирована давно и точно — это то, что можно есть в машине, не пачкаясь, одной рукой, другой удерживая руль, поставив стакан в автомобильный держатель. А секрет поддержания высокой конкурентоспособности на обширном и насыщенном рынке общественного питания Владивостока очень прост: в компании никогда не экономили на качестве.
— Мы лидируем на рынке уличного питания по нескольким причинам. Во-первых, мы вовремя заняли эту нишу, мы были первыми. С самого начала, я помню, мы стали очень быстро популярны, потому что мы были на голову выше рынка. Сразу все делали очень круто и никогда не экономили. Популярность — очень хрупкая вещь, и мы боимся ее потерять. Мы лучше, потому что мы везде — сейчас мы занимаем доминирующее положение. А это самоподдерживающийся процесс, как ядерная реакция — чем тебя больше, тем тебя больше любят и тебя становится еще больше, — подводит итоги Дмитрий Лутченко. — И во многом мы стали популярными, потому что наш бренд выстроен вокруг напитков. Согласитесь, вы не будете есть каждый раз в одном месте, всегда хочется попробовать чего-то нового. К тому же сказывается русский менталитет: надо семьей или компанией выйти куда-то, основательно сесть, и плотно поесть: борщ, мясо с гарниром, выпить. В завертонах есть все привычное для русского организма, но отношение остается все равно как к фастфуду. А вот за любимым кофе приезжают всегда в одно место. Поэтому люди едут к нам.
