Прошел уже почти год с тех пор, как ЦБ начал создавать на базе банка «Траст» банк непрофильных активов (БНА). Процесс формирования БНА завершился три месяца назад, когда «Траст» присоединил к себе АвтоВАЗбанк. В результате слияния плохих активов Бинбанка, Промсвязьбанка, «Открытия», Рост-банка, АвтоВАЗбанка и самого «Траста» получилась структура с активами более двух триллионов рублей. В частности, среди этих активов пакеты весьма значимых игроков в самых разных отраслях: сельхозкомпаний (ГК «Здоровая ферма» и др.), девелоперов («Интеко»), требования по кредитам (например, к «ЮТэйр»). Справедливая стоимость активов по МСФО — 254,2 млрд рублей, в 24 компаниях «Траст» в качестве БНА установил акционерный и операционный контроль. Выручка всех «дочек» «Траста» за прошлый год — 123 млрд рублей.
Смысл работы «Траста» как банка непрофильных активов в том, чтобы продать, то, что можно продать, оздоровить то, что можно оздоровить, и за пять лет вернуть в ЦБ сумму, близкую к 500 млрд рублей. Однако рынок скептически относится к перспективам «Траста» как управляющего активами (подробнее см. «Очень, очень плохой банк», «Эксперт» № 12 за 2019 год).
Поэтому о первых результатах деятельности, о том, что происходит с самыми известными компаниями, попавшими в периметр банка, и о том, сколько в итоге активов рассчитывает вернуть руководство банка, мы решили узнать из первых рук. Побеседовать с «Экспертом» согласился президент — председатель правления банка «Траст» Александр Соколов.
— Как вообще возникла идея создания банка непрофильных активов и плохих долгов? Чем вариант создания отдельного государственного банка лучше традиционной работы с непрофильными активами и плохими долгами, когда их берут себе специализированные коммерческие банки, управляющие компании и инвестиционные фонды?
— Банк России решал несколько задач, когда создавал банк непрофильных активов. Во-первых, нужно было санировать ряд банков и рассчитаться с вкладчиками и рыночными кредиторами. Из-за того, что в этих санируемых банках были огромные дыры в капитале, нужно было консолидировать управление их активами на одной площадке, в одних руках, иначе это было бы распылением ответственности и пришлось бы создавать несколько управленческих команд, а это неэффективно.
Во-вторых, объем активов, которые были собраны из санированных банков, настолько большой, а их структура настолько разношерстная, что в стране нет другой аналогичной компетенции, другой структуры, которая могла бы этим заняться. Балансовая стоимость наших активов — два триллиона рублей. Совокупно под управлением находится 24 предприятия в реальном секторе экономики, совершенно разные по своей сути, совершенно разные по отраслевой принадлежности, по размерам, по степени зрелости, по степени проблемности и так далее. По сути, создание единого банка непрофильных активов было единственной возможностью обеспечить эффективное управление всем этим.
— Но на балансе любого банка есть какой-то объем непрофильных активов.
— Да, но почему они непрофильные? Потому что банковские команды не заточены на управление нефинансовыми активами. Очень сложно эффективно управлять тем, что не является твоим основным бизнесом.
— У БНА есть еще финансовые активы.
— Права требования к заемщикам, которые оказались в просрочке, к бывшим бенефициарам, присутствующим и убежавшим, — это тоже огромный объем работы, который требует серьезных компетенций. Ее тоже разумно централизовать в одном месте.
Отдельная задача — финансовые расследования и юридическое взыскание в судах зарубежной юрисдикции. Нужно четко разбираться в нормах права законодательств Кипра и Великобритании, понимать, как работают процедуры взыскания, когда ты работаешь с большими офшорными контурами. Крупный бизнес часто используют сложные, запутанные офшорные схемы. Это уникальная компетенция, которую не создать во многих местах, на рынке просто нет столько компетентных специалистов.
Кроме того, Банку России, как основному инвестору процесса санации, естественно, хотелось бы значимую часть инвестиций вернуть, и консолидация ответственности в одном месте, подконтрольном ЦБ, позволяет максимизировать результат.
— В международном опыте есть аналогичные структуры?
— Мы, когда вырабатывали архитектуру БНА, исследовали опыт Великобритании, Ирландии и других стран. Очень интересный опыт у Китая, где в силу масштабов экономики создали сразу четыре управляющие компании для работы с непрофильными активами. В мире есть разные модели, многие их них похожи с точки зрения того, что государство становится владельцем структуры или банка по работе с непрофильными активами. Есть примеры государственно-частных партнерств — например, во Вьетнаме. Однако в большинстве случаев все же именно государство берет на себя очистку баланса, докапитализацию и дальнейшее управление этими активами. Где-то это делается с банковской лицензии, как и у нас, где-то создаются управляющие компании без нее. Но в целом любая большая санация и любой большой системный кризис становятся головной болью государства.
