В непрерывном совершенствовании

В России производительность труда серьезно отстает от японских показателей. Так, по данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), по итогам прошлого года производительность труда в Японии составила 47 долларов в час (этот показатель отражает объем ВВП, вырабатываемый каждым трудящимся в страны за один час работы в текущих ценах по паритету покупательной способности). В России же этот показатель, по оценкам ОЭСР, составляет лишь около 26 долларов, почти вдвое меньше. Впрочем, некоторые оценки говорят о еще большем отставании российских компаний по эффективности труда: например, специалисты российской консалтинговой компания «АМИ-систем» по итогам исследования опыта работы российских и японских предприятий заявляют, что в некоторых случаях производительность труда в России отстает от японских показателей не в два, а в четыре раза. Чтобы наверстать столь внушительное отставание, российский бизнес все чаще пытается использовать японские приемы повышения производительности.

Зарядка для бизнеса

Кайдзен, знаменитая японская философия непрерывного совершенствования производства, появилась еще в 1950-е годы, вскоре после Второй мировой войны. Российские предприниматели особенно охотно берут на вооружения ее принципы. «В отличие от западных компаний, ориентированных на инновации, кайдзен предполагает естественное развитие при сравнительно небольших затратах. Результат очевиден: компаниям не приходится вкладывать безумные средства (а инновации их требуют), которые не всегда оправдываются и легко прогорают, — объясняет Максим Ведерников, руководитель отдела по работе с интернет-платформами российской ИТ-компании Sfera.

Кайдзен включает в себя шесть ключевых составляющих: всеобщий контроль качества, система «точно вовремя», всеобщий уход за оборудованием, работа малых групп, подача предложений, развертывание политики. «Например, всеобщий контроль качества (Total Quality Management, TQM) — одна из основ японской модели производства и управления, всеобщность предполагает участие в контроле качества не только руководства, менеджеров, рабочих, но даже поставщиков и дилеров, — продолжает Максим Ведерников. — При этом TQM в Японии распространяется на обучение, образование, управление затратами, стандартизацию. Проявление системы TQM — подготовка на рабочем месте. Во многих японских компаниях сотрудников самостоятельно обучают необходимым навыкам и не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки. Это решает “проблему опыта”, которая наблюдается в России, ведь от соискателя часто ждут высокого профессионализма и опыта. Или взять систему подачи предложений, которая существует и на Западе, и в России, и в Японии. Ключевое отличие: японская модель строится не только на экономической выгоде. Задача менеджера — включить работника в процесс принятия решений. Разумеется, не каждое предложение учитывается и внедряется. Но когда растет интерес к тому, что происходит вокруг, взлетает и производительность».

Российские компании публично говорят, что применение философии кайдзен приносит им реальные результаты. Например, в горно-металлургической компании «Евразийская группа» рассказывают, что еще три года назад начали системно выстраивать работу по принципу кайдзен. В частности, были поставлены задачи вовлечения работников всех предприятий компании в совершенствование производственных процессов. В результате от сотрудников ежегодно поступают тысячи заявок, и лучшие предложения рекомендуются к внедрению. А представители российской компании «Май» (производство чая, продуктов питания) утверждают, что внедрение японских принципов кайдзен позволяет ежегодно поднимать производительность труда на семь процентов. «Мы изучаем опыт японских коллег и применяем его там, где это приносит пользу с учетом специфики нашей компании, — рассказывает Константин Замков, руководитель направления внедрения и поддержки корпоративных решений Sharesoft. — Например, генти генбуцу — посещение гемба, места выполнения рабочих процессов для принятия организационных решений. Или наращивание экспертизы через сю-ха-ри: на этапе сю изучается новый навык, на этапе ха делается небольшая импровизация и на этапе ри навык полностью усвоен и идет фокус на углубление и понимание. Это дает нашей компании и ее сотрудникам возможности для совершенствования».

«В последние десятилетия целый ряд управленческих технологий из Японии активно применяется в том числе у нас в бизнес-школе, — рассказывает Константин Тютюнов, директор департамента управленческих программ обучения Русской школы управления. — Например, для бизнес-процесса подготовки распечатывания раздаточных материалов мы применили электронные аналоги карточек канбан и контейнера для материала. Суть примерно следующая: файл, который нужно обрабатывать, помещается в папку (электронный контейнер), и в названии указывается, когда и где он будет использоваться в учебном процессе. Это позволяет исполнителю очередного этапа обработки учебного материала видеть и предстоящий объем работы, и в какой очередности брать материал в обработку, и куда помещать его на следующий этап».

Помимо самой организации труда российские компании сейчас берут на вооружение даже японскую зарядку. «Кто был в Японии, видел, как в восемь утра все сотрудники выходят на улицу или на крышу здания (если это торговый центр, например) и, выкрикивая речевки, делают разминку. Речевки очень разные, например, сотрудники могут кричать: “Мы красный огонь! Только вперед! Мы всех победим!” — рассказывает Елена Колядина, директор компании Fitness Break. — На самом деле этой традиции девяносто лет. Зарядка, которую делают японские сотрудники, состоит из двух чередующихся комплексов упражнений. На выполнение каждого из комплексов отведено три минуты пятнадцать секунд. За это короткое время работники успевают сделать тринадцать упражнений разного типа: аэробные, на растяжку, на равновесие и координацию, для укреплению мускулов, для гибкости позвоночника, дыхательные. Мы сделали перевод трех японских зарядок на русский язык, и теперь эти видеоинструкции набирают популярность и в России: их приобрела мэрия одного из российских городов и коворкинг».

Культ трудоголика

Впрочем, японские принципы и производственную философию, конечно, нужно перенимать с умом. В последнее время японские компании критикуют за излишний консерватизм, слишком долгий процесс принятия решений, что не соответствует современной динамике развития бизнеса. «Я убежден, что основной причиной неудач при использовании японских технологий как раз и является слепое копирование их элементов без погружения в суть вопроса и без соответствующей готовности к этому сотрудников компании», — отмечает Константин Замков.

«В японском бизнесе велика роль малых групп, в этом, по большому счету, нет ничего нового и революционного, — продолжает Максим Ведерников. — Внутри компании формируются небольшие группы для выполнения конкретных задач, что ориентирует предприятие на коллективную работу и сплочение. Однако, учитывая отношение японцев к работе, “группизм” следует перенимать осторожно. Известны случаи, когда за отрыв от группы работника, например, могли перевести в будку и оставить без работы, причем платить ему продолжали. Из-за давления такие бедолаги оканчивали нервными расстройствами».

Безусловно, трудолюбие в коллективе должно поощряться, но и тут важно обходиться без перегибов. «Сами японцы считают своими основными вызовами креативность и глобализацию. Да, “сделано в Японии” — это бренд качества. Но сегодня надо, чтобы было сделано там, где наиболее эффективно, а не только в Японии, — заключает Константин Тютюнов. — Японцы стремятся завязать отношения “на долгие годы”, но это очень мешает в современном динамичном мире. И само качество имеет смысл поднимать до определенного уровня, пока это значимо для потребителя. Дальше на передний план выходит инновационность, удобство и комфорт обслуживания и, конечно же, конкурентоспособная цена. А японцы слишком зациклились на том, что у них хорошо получается, — на идеальном качестве. Отношение к персоналу также вызывает вопросы: очень заметен культ трудоголика, причем не по принципу “увлечен так, что не могу оторваться от любимого дела”, а в формате “я уже ничего не соображаю, но работать буду по десять-четырнадцать часов в день, иначе неприлично”. Далеко не всем хочется всю свою активную жизнь провести в таком формате».