Онлайн-школа английского языка Skyeng, созданная в 2012 году, за восемь лет работы не только стала лидером образовательных услуг в виртуальном пространстве страны. Она оказалась редким, если не уникальным случаем, когда российский стартап онлайн-платформы «выстрелил», уже в июле 2014 года выйдя на break event point, точку операционной безубыточности, когда школа сама себя окупала и инвестиции вкладывались только в развитие, а уже к октябрю 2015-го стала приносить владельцам чистую прибыль. За этот год (с середины 2014-го по конец 2015-го) выручка компании выросла в два раза, с 39,5 до 80 млн рублей. «Эксперт» поговорил с управляющим партнером Skyeng Александром Ларьяновским о том, как построить успешную онлайн-платформу, как заставить людей учить английский язык и почему значительная часть преподавателей иностранных языков профессионально непригодны для этой работы.

Языковую онлайн-школу Skyeng в 2012 году создали вчерашние студенты МФТИ и МГТУ им. Н. Э. Баумана Харитон Матвеев, Денис Сметнев, Георгий Соловьеви Андрей Яунзем. В октябре 2013-го соинвестором стартапа стал бывший директор по международному развитию «Яндекса» Александр Ларьяновский, вложив в него 300 тысяч долларов, а годом позже он окончательно перешел работать в Skyeng, став управляющим партнером проекта.

— Почему? Какие причины могут заставить топ-менеджера уйти из транснациональной компании в начинающий проект с неочевидными перспективами?

— Три фильтра. Первый — размер рынка. Если рынок большой, то есть шанс от него что-нибудь откусить. Второй — динамика этого рынка. Он растет или падает. На тот момент рынок английского языка был больше, чем рынок такси или, простите, чем рынок взрослого видео. И в России, и в мире он рос. Он и сейчас не падает.

— Откуда это известно? Как оценивается емкость рынка?

— По исследованиям. Если нет исследования какого-то рынка, его вообще не существует. Если рынок существует, кто-то на него смотрит. Рынок России оценивался тогда от полумиллиарда до миллиарда долларов — столько на тот момент люди тратили в год на изучение языков. Мировой рынок оценивался ближе к 80 миллиардам долларов.

— А третий фильтр?

— Люди. Те, кто двигает этот рынок. Есть расхожая фраза, с которой я полностью согласен: «Сильные люди со слабой идеей сделают больше, чем слабые люди с сильной идеей». Вот и качество ребят, основателей школы, было такое, что у меня было ноль сомнений. До того как войти в проект, я уже год был с ними знаком: кто-то попросил меня проконсультировать их по бизнесу. И чем больше я с этими людьми разговаривал, тем больше убеждался, что одного из них было достаточно, чтобы поверить в стартап. А там было четыре отборных экземпляра. У них были огромные светлые головы — победители международных олимпиад по физике вообще дорогого стоят. А они еще и точно знали, зачем они это делают. И это были очень четко артикулируемые цели.

— Например?

— Например, у одного из них с детства есть мечта войти в обойму людей, которые заняты борьбой за бессмертие человека. Деньги ему нужны, чтобы те, от кого это зависит, захотели с ним разговаривать. Второй, поработав в науке в качестве студента, понял, что в науке офигенно плохой менеджмент. Ему нужны деньги, чтобы построить ту науку, которая будет работать эффективно. На уровне организации труда. И Skyeng для них — способ заработать эти деньги: «Мы хотим построить компанию-единорога, выйти на биржу, заработать деньги. Войти в клуб людей, от которых что-то зависит. И иметь ресурсы, чтобы дальше это делать». И так они рассуждали на тот момент, когда еще учились. Взрослые состоявшиеся люди. И я решил: это судьба, лотерейный билет, уже помеченный выигрышем.

— И вы купили этот билет за триста тысяч. А как вы оценили в долларах этот потенциал? Почему не больше и почему не меньше?

— Это как раз просто. Мы нарисовали себе модель роста и просчитали, столько на этот рост нужно денег. Я считаю, что это чудо, сравнимое с библейскими, — что мы угадали сумму выхода на прибыльность и не потратили сильно больше. Эти инвестиции пошли на разработку IT. В офлайн-обучении языкам в тот момент не существовало ярких крупных лидеров. Бренды есть, а лидера рынка нет. Лидер определяется по его доле присутствия на рынке, в процентах. Скажем, Google или «Мираторг»: мы смотрим и понимаем, что это не просто бренд, а 70 процентов рынка. А в сфере изучения языков такого нет. Мы берем любое общеизвестное имя: Йель, Гарвард — и понимаем, что его рыночная доля стремится к нулю. Незаметно даже под микроскопом. Крупнейший игрок английского языка в мире, English First, — это три процента рынка.

— Почему?

— Потому что с увеличением роста системы она прогибается под сложность операционки. И для нас эта IT-система была не только LMS (Learning Management System, программное приложение для администрирования учебных курсов при дистанционной форме обучения. — “Эксперт”). Это то сердце компании, которое позволяло нам масштабироваться, расти, контролировать качество. Понимать, что происходит. Что у нас было вначале? Скайп. Преподаватель и ученик разговаривают по скайпу. Мы даже не знаем, разговаривают они или нет. Как урок прошел? То есть мы вообще ничего не знаем. Мы не можем контролировать. И понятно, что с ростом бизнеса у тебя количество операционки и ошибок будет возрастать. Потому что те IT-системы, платформы, которые существовали, — это не система отображения результатов. Вся эта махина стоит под водой. И именно на нее и нужны были деньги.

— Физически это как выглядит?

— Смотря с чьей точки зрения вы смотрите. С точки зрения ученика это интерактивный учебник: он с экрана открывает какую-то ссылку и начинает учиться с учителем. С точки зрения учителя это его гайд, который его ведет по минутам, что ему надо делать на уроке. А с точки зрения компании это ERP-система (система управления производством, финансами, коллективом, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия), то есть система, которая понимает, что, где и когда происходит. Классические LMS-системы несовершенны потому, что нечувствительны к содержанию. Что туда преподаватель положил, то и есть. Им пофиг, что на слайде. Им не важно, какое домашнее задание. А мы как раз всю экспертизу полностью собираем, и система знает, почему ученику важно дать именно это задание, что должен сказать учитель.

Система путей сообщения

— «Система знает»! А как же учитель? Ведь это учитель сам себе определяет…

— Учитель не определяет себе ничего. Смотрите. Есть раздел биологии, изучающий, как устроена наша память. И всю эту историю можно декомпозировать достаточно глубоко. Чтобы вы поняли, о чем я говорю: за каждым сериалом Netflix стоит огромное количество ученых, которые думают, как правильно увеличить у зрителя количество дофамина, чтобы он захотел смотреть следующую серию. Теперь берем идеального, эталонного педагога. Вопрос: какое количество статей он может прочитать за год?

— Ну… ограниченное.

— Все правильно. Как можно ему на откуп отдавать, что делать? Нужна направляющая и контролирующая его система, потому что иначе получается классическое шаманство: «Я художник, я так вижу». Вот это мы и хотели сделать: систему, которая, исключая человеческий фактор, гарантированно приведет вас туда, куда вы хотели попасть. Моя любимая аналогия такая. Сто лет назад пилигримы шли в Святую землю. Если их спросить, когда они дойдут, они бы ответили: «Фиг знает, как повезет». Потом был челлендж «Вокруг света за 80 дней». Нужно было успеть, хотя уже были поезда и пароходы. Проблема в том, что не было регулярных путей сообщения. А сегодня вы можете с телефона запланировать поездку в любую точку мира с точностью до минуты. Вот это мы и хотели сделать в образовании.

— Хорошо, каким образом вы систематизировали эту систему путей сообщения, доставки знаний поэтапно?

— Надо понимать, что мы не дошли до финала. На финише должна получиться услуга, предсказуемая по качеству и результату. То есть наша задача сделать так, чтобы было все понятно, и чтобы было понятно, что для этого нужно сделать. Первые вещи достаточно формальные. Не легкие, а формальные. Нужно построить траекторию из точки А в точку Б. Точку Б довольно легко прописать — это то, куда человек хочет прийти: «Мне нужен английский для путешествий». В какие страны? В англоговорящие страны несложно выстроить облако слов. В лучшем случае скажешь неизвестное слово через пять других. Очень сложно понять текущий уровень, точку А. Как узнать, что человек знает? Он может уже знать что-то, и ты зря тратишь его время и деньги. Он может не знать, а ты думаешь, что он это знает, и кладешь кирпичи на пустоту.

— Тестирование?

— Тесты с этой задачей не справляются. Тесты вообще не справляются с задачей понимания. Они могут с некоторой точностью сказать: ну, скорее всего, вот так. Нужно было научиться всю эту историю собирать и правильно строить. Каждый язык состоит из пяти механик: читать, говорить, слушать, писать — и грамматика. Каждая легко градуируется по аналогам. Говорить, нулевой аналог: я могу назвать свое имя, благо оно на любом языке звучит одинаково. Я могу назвать мое имя на любом языке. Отлично. Сложнее сказать «Меня зовут…», и вершина искусства — умение поддерживать разговор на неизвестную тебе тему. То же самое с чтением. Я понимаю букву. Я знаю алфавит. В завершение: я могу краем глаза увидеть текст и понять, что там написано. Что мы сейчас и делаем.

— Если не тесты, то как определять начальный уровень обучения?

— В итоге мы научились собирать данные во время урока. Понимать на реальных ошибках, что человек знает и чего не знает. Мы провели порядка 17 миллионов уроков и разметили эту шкалу с помощью big data. Таким образом, мы сокращаем количество уроков, за которые это понимаем. Это технологические задачи. Они достаточно трудоемкие и тяжелые. Они до сих пор являются вызовом не только для нас, а вообще для всего мира. Как это сделать так, чтобы не потерять человека. Потому что образовательный бизнес — это работа с мотивацией. Удержать человека — главная задача. Потому что какая разница, какой урок ты придумал, какого учителя ты подобрал, какие технологии, если человек не пришел на урок. Это проблема потери мотивации. И образовательный бизнес — это дотаскивать людей до их целей. Когда мы начинали, у нас средний лайфтайм, сколько человек у нас учится, был три месяца. Сейчас одиннадцать.

Мотивируй это!

— И за счет чего?

— За счет того, что мы работаем с мотивацией. Если бы у нас была одна волшебная таблетка, мы бы уже получили Нобелевскую премию за борьбу с прокрастинацией. У нас сейчас есть огромное количество «крючков», которыми мы удерживаем ученика. Главный стержень этой системы — учитель. То есть учитель — главный инструмент мотивации. И это его единственная по-настоящему важная роль. Другой у него нет. Ошибочно считается, что учитель — это биологическая аудиокнижка. А это вообще не важно. Важно только одно: если вы просыпаетесь в семь утра и, несмотря на слякоть, недосып и ненависть ко всему миру, встаете и идете на тренировку, потому что вас там ждет тренер. Вы ненавидите его, себя, погоду и весь мир, но встаете и идете.

— Это как-то слишком просто. Про мотивацию рассказывают на любом тренинге личностного роста…

— Отягощающим обстоятельством этой истории служит то, что мотивации у нас не учат будущих педагогов в вузах. То есть в пединституте за четыре–шесть лет их в сумме учат мотивации ноль секунд. Ноль. Хуже этого только то, что и с мотивацией самого будущего педагога никто не работает. Поэтому все наши учителя в этом смысле профнепригодны. И мало того, что их тоже нужно учить этому с нуля, — мы наталкивается на их реальное сопротивление.

— Учителя не хотят учиться?

— Учителя не хотят учиться работать с мотивацией. Они не понимают: а зачем? «Это же иностранный язык! Крутая штука! Студентам и так должно быть интересно. И вообще, я их учитель, а не клоун, я не должен их развлекать. Я буду рассказывать. Учиться — это их дело». В общем, как говорилось в одном хорошем фильме, мы перепортили пяток Адамов, прежде чем поняли, в чем дело. То есть мы реально долго пытались научить их мотивации. Потом поняли, что это не так работает. И перестали говорить, что мы их учим работать с мотивацией. Начали их учить другим вещам, которые им очень понятны. Простите за метафору, но, если ты хочешь, чтобы собака съела таблетку, нужно завернуть ее во вкусняшку.

— Как это сделать на практике?

— Продолжаем искать. Что же нам еще нужно сделать, чтобы еще чуть-чуть, на полпроцента, повысить мотивацию. Как нужно сделать так, чтобы нейромедиаторы сработали и человек хотел продолжать учиться. По большому счету мы знаем три основных компонента — учитель, вовлеченность в материал и наглядность результата. Но, еще раз говорю, недостаточно сделать техническую часть: вот точка А, точка Б, побежали. У Стивена Кинга есть рассказик маленький. Называется «Корпорация “Бросайте курить”». Про то, что, если снова закуришь, отрубают пальцы по одному. Если бы нам Уголовный кодекс разрешал подобные методы обучения, у нас бы вся страна бы уже английский знала. Морковка сзади всегда лучше работает, чем морковка спереди.

— Вы можете привести пример, как работает мотивация?

— Учитель перед каждым уроком должен правильно прочитать цель ученика и вести урок на примере этой цели. Мы прошли, не знаю, future in the past. И показываем, как вы воспользуетесь им, в какой ситуации. Классика, когда сто процентов студентов на четвертом курсе говорят: а почему нам не сказали на первом курсе, нафига нужна какая-то линейная алгебра? Оказывается, вот зачем… Ну, в смысле, что ты должен приземлять все время полученные знания. Просто все время приземлять их на опыт ученика и на его цель. Для учителя это выглядит как методические указания к уроку. Для ученика выглядит как его работа с результатом. Для нас выглядит как работа с мотивацией.

Три стадии развития бизнеса

— Школа работает уже восемь лет. Можете выделить какие-то этапы развития и факторы успеха на каждом этапе?

— О распределении этапов бизнеса мне рассказал в свое время один знакомый. Что так же, как по Фрейду ребенок, бизнес проходит три стадии. Первая стадия — оральная. Мы пробуем окружающий мир. И взаимодействуем с ним только голосом. Задача компании на этом этапе — максимально громко заявить о себе и попробовать весь окружающий мир доступным тебе способом. На умном языке называется «сделать пилот». То есть найти ту конфигурацию, которая на рынке востребована. Громко шумим. Все время тянем к себе, что плохо лежит. Пробуем, смотрим: съедобное — несъедобное. Нравится — не нравится, получилось — не получилось.

Первая стадия для нас ознаменовалась достаточно большой пиар-активностью. Мы научились правильно рассказывать о себе. Когда я говорю «пиар», я подразумеваю в классическом значении формирование общественного мнения и управление им. Это никогда не платное размещение. Это то, как мы пытались быть интересными для журналистов, чтобы они хотели о нас рассказывать.

— Как вы на ранней стадии себя позиционировали? Как вы выходили на рынок? Как вы кричали о себе?

— С точки зрения рекламы это была классическая стратегия. Как сейчас называется, performance marketing, надо было просто привлекать клиентов. То есть реклама отвечала и отвечает единственной цели — обеспечить рост школ и новых клиентов. Вот на этом уровне мы делали так же, как и все. Просто чуть лучше. Чуть эффективнее. Когда мы начинали, у нас было два канала продвижения: контекстная реклама и поисковая оптимизация. Но в 2014 году, как известно, случился Крым. Мы испугались, что у людей закончатся деньги, и со страху побежали диверсифицировать все каналы маркетинга. Поэтому на конец 2014 года была уже дюжина каналов, которые могли сгенерировать продажи. Вот это нас и спасло. Потому что мы стали расти быстрее. И второе, что мы делали: мы четко знали, что нам нужно находить вообще самых лучших в стране людей по перформансу, по маркетингу и выдаивать из них все. Мы находили всех: «Тинькофф» был очень силен, ребята из «Бизнес молодости», — то есть все специалисты, которые хорошо умели превращать слова и картинки в клиентов. Мы все время с ними общались. У нас не было денег, чтобы их нанять. Но можно было использовать бесплатно. Позвать на обед и поговорить.

— Сколько составляет ваш годовой бюджет на рекламу?

— Давайте средний возьмем. Мы же растем, поэтому наш бюджет в начале года и в конце года немножко отличается. Средневзвешенное — 500–600 миллионов рублей.

— На сколько это больше, чем когда вы запускали вашу платформу?

— На бесконечность. Мы же с нуля начинали. Первый бюджет рекламный был десять тысяч в месяц.

— Следующая стадия…

— Вторая стадия – анальная, или фиксация границ. Вот в этот момент мы понимаем, кто мы есть и докуда дотягиваемся. Кстати, внутри компании точно так же все происходит. Новые подразделения сделали. Стараемся со смежниками бодаться — где у них там границы. Все границы зафиксировали. Поняли, кто мы вообще на этом рынке. Ну и, соответственно, третья стадия — фаллическая, когда ты начинаешь заниматься интеграцией себя во всем. Ты начинаешь взаимодействовать с окружающим миром, стараясь проникнуть глубоко за пределы себя. Для нас, например, это когда мы свои решения ставим в школы и в вузы, делая себя частью формальной системы.

Образование в кризис — это фильм ужасов

— Сколько стоит привлечь одного клиента и сколько он должен принести в компанию, чтобы она была безубыточной?

— Порядка 12 тысяч полный цикл, все расходы на одного человека. Чтобы отбить эти затраты, он должен проучиться у нас минимум пять недель и принести порядка 20 тысяч рублей. Если меньше — мы в убытке. Я уже говорил, что в среднем у нас сейчас срок удержания составляет 11 месяцев. Иначе говоря, из тысячи пришедших 1 января к концу года остается 920–930 учащихся. Это крутой показатель. Для сравнения: в первый год работы к концу года оставалось 300–500 человек.

— За счет чего вы удерживаете высокую выручку?

— Это ключевая история для всех маркетплейсов. Например, у Amazon затраты на привлечение клиентов окупаются с третьей, четвертой, пятой покупки. У них это главная беда, что все время рост сопровождает кассовый разрыв, это истории про гонки бюджетов. У нас затраты на маркетинг возвращаются с первого чека. Первая оплата клиента вернула все расходы на него на маркетинг. И поэтому в течение месяца деньги возвращаются. В этом смысле мы очень быстро вышли на операционную рентабельность.

— Из чего складываются ваши операционные расходы?

— Тот же самый наем и обучение учителей, контент, IT. Но операционная безубыточность — это когда ты останавливаешь развитие полностью. Все оставляешь как есть. И деньги либо тают, либо растут. Мы достигли этой точки к июлю 2014 года. Тогда мы еще тратили на развитие IT мои инвестиции, но школа уже сама себя окупала. А полностью мы вышли на break event, когда начали зарабатывать больше, чем тратим, в ноябре 2015 года. С тех пор рост по итогам года стабильно составлял 200–300 процентов. В этом году думали, что просядем до 100 процентов. Но ковид нам помог.

— Все сидят дома и учатся?

— Все сидят дома и учатся. И паралич государственной формальной системы. И в кризис образование вообще всегда растет. Это биология. Я помню все кризисы начиная с павловской реформы, и всегда был приток людей в образование.

— Как это связано?

— Легко объяснимо. Пример странный, но популярно объясняет суть явления: в фильмах ужасов половина страшилок построена на том, что, если в темноте под страшную музыку раздается непонятный звук, нужно сходить и посмотреть. Казалось бы, инстинкт самосохранения должен приказывать убегать. Но мозг толкает к опасности, потому что для мозга неведение — это просто ад. Неизвестность хуже, чем опасность. Почему эволюция заложила этот механизм? Единственная и главная функция нашего мозга, кроме поддержания физиологии, — это предиктика. Мозг предсказывает будущее. Ну не в смысле кто победит — Трамп или Байден. Если стул стоит ровно, я не упаду с него, мозг это фиксирует, и он спокоен. Плохое предсказание, например, когда ребенок учится есть. У него нейросетки фигово подсказывают, где ложка встретится со ртом. Мозг очень любит, когда его предсказания оправдываются. И ужасно не любит ошибаться.

— То есть прогнозирование поведения окружающего пространства?

— Приблизительно. Эволюция нас на эту штуку сподвигла, несмотря на инстинкт самосохранения, потому что единицей эволюции является популяция, а не отдельная особь. А для популяции выгодно, чтобы особь выяснила, что происходит, и рассказала всем. И когда предикативные модели не работают, то это супертревожное состояние.

— Как это относится к интересу к образованию в кризисные времена?

— Происходит то же самое. Предикативные модели перестают работать. Мы перестаем быть уверенными в завтрашнем дне. И то, что мы ошибочно называем стабильностью, на самом деле называется предсказуемостью. В кризис мозг говорит: нужна какая-то точка опоры, якорь. Дальше два варианта. Либо человек идет в религию, психотренинги, медитацию. Либо идет учить что-то новое. Чтобы снизить тревожность.

— Существует портрет среднестатистического клиента Skyeng?

— Нет. Мы начинали работать только со взрослыми — они сами ищут новые знания, готовы к обучению и готовы платить. Горячий клиент. Потом у нас появился корпоратор, корпоративные курсы. И только потом мы сделали детскую школу. Сегодня у нас учатся дети, потом идет возрастной провал до 24 лет. Потому что студенты самые немотивированные к обучению люди — первые удовольствия взрослой жизни, свобода. Уже после вуза приходит впервые в жизни осознание, зачем нужно учиться. Потребность в обучении сохраняется лет до сорока и потом начинает снижаться.

«Мы задали планку онлайн-образования»

— Хорошо, теперь поговорим немножко о ваших преподавателях. Каким образом вы их привлекаете, чем вы их привлекаете? Есть ли какие-то особые требования?

— Бесконечное количество. Они не «наши» в чистом смысле, это работа для самозанятых. Но при этом уникальная система отбора и контроля обучения, безусловно, существует. Это многоступенчатый процесс. Есть фильтр по уровню языка. Есть фильтр по критериям эмоционального интеллекта.

— Это что такое?

— Это способность человека распознавать эмоции и самому не выражать эмоции. Начав проводить новых педагогов через этот фильтр, мы с ужасом обнаружили, что примерно 20 процентов учеников инязов профнепригодны. Их нельзя вообще допускать к людям. Они не умеют работать с эмоциями, ни со своими, ни с чужими. Нормальный человек довольно легко распознает эмоции другого человека. А есть люди, у которых это плохо развито — генетически или социально. У нас в образовании не существует профессионального отбора по этому критерию. У нас же в институт идут не по призванию, а потому, что больше никуда не взяли. Дальше проверяем мотивацию, зачем вообще они идут преподавать. Иными словами, будут ли работать или пошли сеять разумное, доброе, вечное.

— Это разные вещи?

— Почти всегда.

— А в чем разница?

— Вот смотрите. Если подростка спросить, хочет ли он иметь собственное кафе, то есть бизнес, которым он будет рулить, он радостно скажет: «Да!». Потому что он представляет себе, как он сидит целый день за столиком, к нему приходят люди, он с ними разговаривает. Он не понимает, что управляющий кафе — это человек, который орет на сантехника, потому что крыша протекает. И нужно не сидеть за столиком, а бегать и заниматься закупками, доставками и прочим адом. У нас так же. Приходят педагоги, которые думают, что сейчас всех всему научат, осчастливят, им все будут благодарны и еще денег заплатят. А оказывается, что люди часто бывают усталые, раздраженные, плохо усваивают материал, капризничают. И идеалисты быстро сливаются. А вот училка, которая живет в спальном микрорайоне моногорода, у которой муж алкоголик, двое вечно болеющих детей и хроническая нехватка денег, будет сидеть и фигачить.

— У вас большая кадровая текучка?

— У нас с этим очень хорошо сейчас, 98 процентов постоянного состава. То есть всего два процент отваливается — это те, кто добровольно уходит, а не те, кого мы сами отсеиваем. На платформе сегодня преподает порядка 15 тысяч учителей.

— Сколько у вас преподаватель зарабатывает в час?

— В среднем преподаватель, полный день работая на платформе, заработает 50–60 тысяч в месяц. Втрое выше, чем в среднем по стране, исключая Москву.

— У вас есть потолок зарплаты?

— Ну конечно есть, человек же не может преподавать десять часов в сутки. Мы не даем больше семи часов. Максимальная ставка с учетом стажа, уровня преподавания, лояльности и всех бонусов приближается к ста тысячам.

— Хорошо, вопрос вот из чего вырос. Я читал мнения преподавателей, что у вас они получали 350–400 рублей за урок, тогда как с учеников, найденных самостоятельно, брали вдвое больше.

— Да, он пишет абсолютную правду. Преподаватель может брать и три, и пять тысяч, как договорятся.

— Тогда зачем преподавателю работать у вас?

— Московским незачем. А в регионах нет таких цен. Зачем идти к нам? Мы уже выяснили, что учитель не продавец на рынке, им не может быть кто угодно. И все, что они знают, — это английский язык. Правда в том, что они, приходя к нам, не умеют преподавать. Клиентоориентированности нет. Но считают, что ученики падают с неба. Для них вообще нет понимания, что учеников надо привлечь. Мы их учим преподавать. Наш фильтр прошли порядка 200 тысяч человек. И вот, несколько лет у нас поработав, они уходят, уже научившись что-то делать.

— Сколько вы тратите на обучение, чтобы выпустить человека в онлайн?

— Это такой же маркетинг: людей надо найти, привлечь и обучить. Я думаю, что примерно порядка восьми тысяч у нас стоит весь комплекс подготовки преподавателя.

— И сколько нужно работать, чтобы вернуть вам ваши затраты? По минимуму отработать я имею в виду?

— Примерно четыре месяца.

— У вас есть такое понятие, как отрицательная селекция кадрового состава? Когда люди отучились, и лучшие ушли зарабатывать сами. Приходят менее профессиональные. Качество преподавания падает.

— Нет, зачем нам плохих-то брать? Педагогические вузы каждый год штампуют нам новые кадры. Не все у нас в стране знают, но в 1861 году отменили крепостное право. Поэтому работа у нас — это всегда выбор двоих. Хочет человек уйти — пусть уходит. Чувствует, что сам может стать репетиром, класть все деньги к себе в карман, — это нормально. Хочется верить, что наша миссия состоит в том, что мы задали планку, ниже которой преподавать онлайн уже стыдно. Мы все-таки приучили рынок к тому, что у обучения есть точка А и каждая следующая точка понятна. И это стало нормой. Даже если мы завтра испаримся, мы этот вклад в систему образования уже внесли.