Не заостряя внимание на внешних критериях эффективности, генеральный директор АО «Завод «Экран» Андрей Яковлев рассказал журналу «Эксперт-Сибирь» о внутренних процессах, усиливших потенциал предприятия.

— Андрей Сергеевич, АО «Завод «Экран» вы возглавляете в течение года. Вас лично финансовые результаты деятельности предприятия за этот период впечатляют?

 — Моя оценка — четыре с минусом. Да, рывок совершили. Например, перевыполнили первоначальный план по прибыли, но стремились к большему — хотели увеличить ее в два раза. Не удалось.

Ключевой момент — постановка амбициозных целей, конечно, обоснованных, в том числе с учетом бенчмаркинга (benchmarking — постоянный сопоставительный анализ данных относительно продуктов, услуг, процессов и производственных технологий на ведущих предприятиях отрасли. — Ред.). Принцип простой: сравни себя с другими — и поймешь, где ты находишься сейчас. Мы четко понимаем, почему не добились решения своих задач.

Рынок стеклотары отличает сезонность. В самый «горячие» месяцы — с мая по август — мы сработали лучше, чем планировали. И даже довольно сложный сезон — четвертый квартал — стал лучшим по отгрузке в сравнении с аналогичными периодами последних пяти лет. Но срыв одного-двух клиентов без наличия резервного рынка может привести к накоплению товара на складах. А стеклотарное предприятие, ввиду технологических особенностей, работает 24 часа в сутки 365 дней в году. В нашем бизнесе одна из важнейших составляющих успеха — это планирование загрузки производственных линий. Каждый месяц мы актуализируем прогноз продаж на год, постоянно пересчитываем и «расставляем» по девяти линиям всю продукцию, чтобы сбалансировать риски.

В 2017 году в традиционно «низкий» первый квартал мы выпускаем стеклотару «в запас» — аккумулируем остатки для максимального удовлетворения потребностей клиентов, когда пойдет спрос. Это нормальная практика. Подводя итоги 2016 года, могу сказать, что по многим критериям, в первую очередь, экономическим, «Экран» входит в тройку самых эффективных стеклотарных предприятий России. Но мы хотим стать лучшими.

— Рыночная ситуация этому благоприятствует?

 — Наш целевой рынок — регионы Сибири и Дальнего Востока, его емкость — 800 млн единиц стеклоизделий. Из них 250–300 млн штук тарного стекла привозят с уральских заводов, поскольку спрос на него здесь выше предложения. Одна из задач на текущий год — начать сотрудничество с заказчиками этой продукции, обеспечив соответствующие объемы. Параллельно будем вкладывать деньги в «оборотку», сглаживать сезонные колебания, организуя ритмичное производство на протяжении всего года. Что, собственно, мы уже делаем. Нам есть куда расти. К тому же, у нашего предприятия удачное географическое расположение: «Экран» — самый восточный изготовитель стеклотары, как следствие, затраты на ее транспортировку минимальны.

Добавочными рынками для нас являются Казахстан и Монголия, есть клиенты в европейской части России: поставляем стеклотару в Московскую область и Астрахань. В стадии подписания договор с китайским пивным заводом, расположенным в 180 км от Манчжурии. Этот вариант рассматривали, когда доллар стоил 65 руб­лей. При курсе 59 руб­лей продавать стеклотару в Китай нам уже невыгодно. Однако пробную партию бутылки отправим туда в любом случае. Зарабатывать же начнем, если американская валюта подорожает до 63 руб­лей — тогда наши прямые расходы окажутся перекрыты.

Общероссийский рынок стеклотары, по мнению экспертов и его участников, в 2015–2016 годах коснулся дна, а сейчас идет стабилизация, и даже заметен рост — пока небольшой, примерно три–пять процентов. Вероятно, на обстановку в отрасли повлияет проведение Чемпионата мира по футболу в 2018 году: перспективы увеличения заказов на стеклотару со стороны пивоваренных компаний обнадеживают.

— С учетом специфики стеклотарного бизнеса, насколько важно для «Экрана» иметь долгосрочную стратегию развития?

 — Вовремя «перезагрузить» производственные линии, прощупать рынок и просчитать спрос — это тоже часть стратегии. Для нас поиск наилучших способов действий, как и инвестирование в развитие производственных мощностей, — процесс перманентный. 2016-й стал первым относительно «ровным» годом после масштабных ремонтных кампаний прошлых лет, благодаря которым «Экран» и продемонстрировал прорывной результат. В 2015 году отремонтировали две из трех стекловаренных печей, суммарно на это направили 650 млн руб­лей. В 2016-м на печи № 5 установили еще одну линию по производству облегченной стеклотары (первую — в 2014 году. — Ред.), а на «второй» печи — линию с возможностью выпуска цветной бутылки, совокупно инвестировано 260 млн руб­лей. Срок ремонта «четвертой» — конец 2017 года, чтобы в феврале 2018 года ввести в эксплуатацию. Сейчас рассматриваем варианты ее модернизации — наращивать ли мощность, оснащать ли оборудованием для окрашивания стеклоизделий в зеленый и коричневый цвета или восстановить печь в тех же параметрах. От того, каким будет выбор, зависит и размер инвестиций. Понятно, что есть определенные финансовые ограничения — по предварительной оценке необходимы 300–400 млн руб­лей, но в большей степени это вопрос операционной эффективности и, опять же, стратегии.

— Что изменилось в структуре предприятия за последний год?

— В 2016 году мы разделили функционал производственных и инвестиционных подразделений. Раньше инвестициями занималась служба, которую курировал технический директор. Задача производственного блока — эксплуатировать мощности и выдавать запланированный объем стеклотары в заявленные сроки. Задача дирекции по инвестициям и развитию — находить эффективные пути реализации инвестпроектов.

Кроме того, на «Экране» наконец появился главный технолог. Раньше его функционал был возложен на начальников цеха. Технологическая дисциплина стала жестче. Как следствие, стабилизировали характеристики стекломассы — ее химическое и термическое состояние. И поскольку теперь наладчику не приходится по нескольку раз перенастраивать стеклоформующую машину, он может сосредоточиться на оптимизации производственного процесса. Это позволило нам поднять КИС на два пункта. Кроме того, существенно уменьшили долю производственного брака — на 29 процентов, причем снижение брака на единицу продукции составило 42 процента, а по критическим дефектам — 50 процентов. Качество стеклотары стало выше: если раньше клиенты оценивали этот показатель в 60–70 баллов по 100-балльной шкале, то теперь в 90. Причем большинство из них уже отказались от входного конт­роля качества наших стеклоизделий.

— «Экран» — единственный производитель стеклотары в регионе. Где вы берете специалистов?

— Службу главного технолога укомплектовали специалистами из других регионов, в Новосибирске таких по понятным причинам нет. Мы приглашаем лучших, в производственном блоке собрана очень сильная коман­да — по моей оценке, одна из самых профессио­нальных в стеклотарной отрасли России. Мы стремимся создать модель эффективного управления кадрами. В прошлом году запустили программу подготовки кадрового резерва для руководителей среднего звена. Снизили текучку среди линейного персонала, а также сократили количество вахтовиков, например, среди наладчиков их уже нет.

Считаю, что темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Повысить ее готовы — и я «за» обеими руками — когда ту работу, которую сегодня делают три человека, завтра выполнят двое.

С декабря прошлого года на «Экране» ввели так называемую систему непрерывного совершенствования, с помощью которой мы выявляем нереализованный потенциал сотрудников и стимулируем их инициативу. Суть: любой из работников может внести рационализаторское предложение и получить за это премию от 300 до 240 000 руб­лей, в зависимости от ценности идеи.

— И это действует?

 — Конечно! Только по итогам декабря экономический эффект от внедрения рацпредложений достиг 3,6 млн руб­лей. За три месяца уже выплатили премиальных приблизительно на полмиллиона руб­лей. В 2017 году рассчитываем принять не менее 600 рацпредложений. Если люди ощущают себя командой и понимают, что каждый из них работает во имя общих целей и на конкретный результат, то КПД значительно выше. Все нововведения — и технологические, и на управленческом уровне — должны напрямую или опосредованно обеспечивать нам конкурентные преимущества.