Сибирский государственный медицинский университет (СибГМУ) стал единственным опорным вузом, не входящим в систему Минобрнауки РФ (он подчиняется Минздраву), а также единственным медицинским университетом с этим статусом — и это по итогам обоих федеральных конкурсов. Основанный в 1888 году как медицинский факультет (в то время — единственный) Томского университета, в 1930 году он попал под волну формирования «специализированных» вузов, став отдельным Томским медицинским институтом. 

С 2014 года университетом руководит доктор медицинских наук, профессор Ольга Кобякова. Нынешний ректор — выпускница СибГМУ, однако после окончания вуза и работы в больнице она сделала карьеру на госслужбе, дойдя до должности регио­нального министра — главы департамента здравоохранения Томской области. А в год перехода с этого поста на должность ректора СибГМУ получила степень MBA в KingstonUniversity (Лондон) по направлению «стратегический менеджмент». В интервью «Эксперту-Сибирь» Ольга Кобякова рассказала о том, что дает СибГМУ новый статус и готов ли университет меняться сообразно требованиям времени.

Ректор Сибирского государственного медицинского университета Ольга Кобякова

Об изменениях в карьере и вузе

— До назначения на пост ректора вы сделали почти идеальную для чиновника карьеру. Назначение в СибГМУ для вас было неожиданным?

 — К тому моменту на должности начальника департамента я проработала почти четыре года, и, на мой взгляд, это был идеальный момент для смены траектории. На тот момент так сложились обстоятельства, и это было продиктовано не только моим желанием. Я благодарна Министру за доверие и главе региона Сергею Жвачкину за поддержку и совместные новые задачи, которые успешно удается решать вузу и регио­нальной власти.

 — Как вас принял коллектив?

 — Относительно настороженно, как приняли бы настороженно любого человека извне. Относительно — потому что с большинством коллег мы были знакомы. Я окончила этот вуз, училась здесь в аспирантуре, ординатуре и докторантуре, защищала обе диссертации, и все эти годы совмещала основную работу с преподавательской деятельностью.

 — Работа ректором отличается от государственной службы?

— Я была на государственной службе в течение 11 лет и очень благодарна судьбе, что такой опыт у меня был. Это дисциплинирует тебя как специалиста, дает возможность наладить профессио­нальные связи, а также позволяет реализовывать государственные проекты в социальной сфере, в том числе в сфере здравоохранения, которая является одной из наиболее сложных. Университетская среда — несколько другая. Она более академичная, более свободолюбивая. Менталитет людей, которые работают в университете — иной, нежели у тех, кто работает в практическом здравоохранении.

Наконец, позиция ректора университета дает больше самостоятельности. У ректора, конечно, есть целевые показатели деятельности, по которым оценивают его эффективность. Однако он и его коман­да могут реализовывать проекты в разумных пределах. Здесь больше времени на те задачи, которые ты формулируешь для себя сам.

— Кроме прочего, вы один из немногих ректоров в России, который имеет степень МВА британского университета. Это образование применимо в руководстве российским вузом?

 — Абсолютно. Более того, я считаю, что проблема сегодняшних медицинских и не медицинских вузов такова, что медицине у нас учат прекрасно, однако другая часть знаний остается без заслуженного внимания — например, менеджерские подходы в организации здравоохранения, работа в команде, проектное управление, конфликтология, навыки публичных выступлений и так далее. А этому студентов нужно учить обязательно! Врачи — это помогающая профессия, поэтому эмоцио­нальный интеллект нужно развивать. Кроме того, в наших медицинских университетах нужно уделять все больше и больше внимания английскому языку. В этом направлении нам удалось привлечь уникального специалиста — Марию Шевченко, которая три года назад, переехав из Москвы, начала создавать предпосылки для формирования англоязычной среды в нашем университете. 

 — Известно, что академическая среда консервативна. Наверняка вам часто приходилось слышать что-то вроде: «Мы и без этого прекрасно жили с 1888 года»?

 — Возраст и менталитет у коллектива, безусловно, разный. Есть люди, которые бегут реализовывать новые инициативы вперед тебя, есть те, кто это делает, потому что это необходимо, а есть такие, кому все это не нравится, и они просто саботируют все изменения.

 — Сколько последних?

 — Не могу сказать, мы их не считали.

 — А первых?

 — Достаточно много, я думаю, порядка половины. Мы констатируем, таким образом, что университет готов меняться. А в связи с введением эффективного контракта это желание развиваться стимулируется не только морально, но и материально.

 О двукратном увеличении набора студентов

 — Среди других томских университетов Администрация Томской области поддержала именно вас. Почему такой специфический выбор — медицинский вуз?

 — Два наших нацио­нальных исследовательских университета, по условиям конкурса, не могли в нем участвовать, а остальные университеты, насколько мне известно, такую инициативу действительно проявляли. Могу предположить, что наша заявка была поддержана, потому что мы вносим существенный вклад в экономику региона, в его социальное развитие, а также достаточно эффективно и динамично развиваемся.

 — Одна из самых ярких идей в проекте программы развития СибГМУ как опорного университета — двукратное увеличение количество студентов. Вы считаете, что это реалистично?

 — Абсолютно реалистично — за счет спроса на медицинское образование.

 — Насколько мне известно, среди российских крупных вузов нет ни одного аналогичного кейса.

 — Может быть, они не ставили перед собой такие задачи? 

 — Тем не менее, вопрос не праздный — где взять «дополнительные» пять тысяч человек?

 — В нашем университете уже сейчас 80 процентов обучающихся — это иногородние и иностранные студенты, несмотря на то, что у Томска, прямо скажем, провинциальное расположение. Это означает, что университет высоко котируется на рынке образовательных услуг. Сейчас мы говорим о том, чтобы удерживать и развивать эту позицию. 

Для этого мы работаем с регио­нальными системами здравоохранения не только Томской области, но и других регионов Российской Федерации, имеем дело со странами ближнего зарубежья — Казахстаном, Узбекистаном, Киргизией, Туркменистаном. В 2015 году мы запустили на лечебном факультете программы обучения полностью на английском языке, тем самым обеспечив себе доступ на мировой рынок, где сейчас огромный спрос на медицинское образование. И он существенно превышает предложение.

 — При этом в российских регионах и ближнем зарубежье абитуриентов в два раза больше не станет. Значит, придется кого-то «подвинуть»?

 — Здоровая конкуренция между университетами должна быть, и ничего в этом плохого нет. Если вы предоставляете высокое качество образовательных услуг, имеете в составе университета многопрофильные медицинские клиники, а образовательный процесс обеспечивает высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав — абитуриенты поедут к вам. 

 — Эти все факторы есть и сейчас. Что еще из конкретных мероприятий вы собираетесь предпринять?

 — Над увеличением количества студентов мы работаем с момента моего прихода на пост ректора. У нас есть постоянно действующая рабочая группа, которая называется «Приемная кампания». Она собирается под моим руководством каждую неделю в течение всего года. У нас есть дорожная карта по привлечению абитуриентов: в Томской области — это одни мероприятия, в других регионах и странах — другие. У нас есть представительства, мы активно работаем с иностранными рекрутерами. В 2015 году набор по сравнению с 2014 дал прирост на 25 процентов, в 2016 году мы получили такую же положительную динамику. То есть, здесь ограничивающим фактором я вижу только пропускную способность инфраструктуры самого университета. С точки зрения профессорско-преподавательского состава ограничений нет, более того, я считаю своей обязанностью наращивать контингент студентов, потому что, чем больше студентов, тем больше ставок, тем выше заработная плата преподавателей. 

 О сетевых программах

 — Еще один тезис — о реализации сетевых программ с другими вузами. Вы считаете, наши университеты сейчас способны договариваться друг с другом?

 — Я не стану отвечать за все российские университеты, однако у томских вузов есть однозначное понимание того, что будущее — за сетевыми образовательными программами. Еще два года назад Томский политехнический университет и мы получили разрешение в Минобрнауки и Минздраве РФ о разработке совместной сетевой программы. Такое разрешение было получено, и сетевая магистерская программа по ядерной медицине была первой в своем роде в Российской Федерации. Сейчас у нас три сетевых программы — две с политехническим и одна с классическим университетами. До конца года будет запущена четвертая программа — с ТУСУРом.

Предпосылки к созданию сетевых программ простые: мы никогда не будем обладать компетенциями политехнического вуза, а они — нашими. Но именно на стыке специальностей рождаются профессии будущего: специалист по ядерной медицине, ИТ-медик, тканевый инженер и так далее. Они востребованы на рынке труда уже сегодня.

 — Такие проекты предполагаются только с томскими университетами?

 — Мы делаем акцент, естественно, на Томске. Во-первых, томские вузы — одни из лучших в Российской Федерации, и я не вижу смысла искать кого-то еще в других регионах. Во-вторых, мы находимся в шаговой доступности друг от друга, нам проще договориться, совместно работать и учить студентов.

 — В Сибири есть еще пять медицинских университетов. Планируете ли вы с ними, так скажем, более глубоко интегрироваться?

 — Приказом Министерства здравоохранения РФ в 2016 году были созданы медицинские научно-образовательные кластеры в разрезе федеральных округов. Считаю это решение Минздрава очень мудрым и дальновидным. В Сибирский кластер вошел наш университет, а также медицинские вузы Омска, Новосибирска, Барнаула, Кемерова и Красноярска. Мы являемся вузом-координатором этого кластера, и в течение года мы плотно работали над интеграционными проектами. В частности, за год мы посетили вузы друг друга и изучили лучшие практики.

 — Вам нравится определение СибГМУ как главного медицинского вуза Сибири?

 — Конечно, нравится. 

 О реструктуризации

 — Второй сибирский вуз, попавший в первую категорию победителей конкурса, — НГТУ, уже объявил о масштабной реструктуризации в связи с новым статусом. Вы в этом направлении что-то планируете?

 — Мы этот процесс начали еще до того, как попали в программу. Например, мы оптимизировали количество структурных подразделений — в частности, мелкие кафедры по принципу профильности объединили с более крупными. Институты мы создавать не стали, однако была сделана реструктуризация иного рода. У нас работают шесть факультетов, за которыми закреплены определенные кафедры. Сделано это было по непонятным критериям: например, кафедра физкультуры относилась к педиатрическому факультету, хотя занятия ведутся для всех студентов. Мы пошли по пути сетевого взаимодействия, и убрали строгое закрепление кафедр за факультетами. Теперь кафедры закреплены за теми факультетами, студенты которых там обучаются. Например, кафедра физкультуры закреплена теперь за всеми факультетами. Таким образом, на мой взгляд, процесс обучения стал более гибким, а деканы факультетов получили возможность управлять теми кафедрами, которые к ним раньше не относились. 

 — Это явно повлекло за собой изменение статуса деканов и деканатов?

 — Да, теперь их основная функция — работа со студентами в формате фронт-офиса. Кроме того, работа со студентами с точки зрения сохранения контингента, а также обеспечения условий для обучения. Все, то касается учебных программ и тому подобного, — этот функционал отошел к учебному управлению. 

 — На презентации проекта программы вы также говорили о реорганизации системы управления в университете в формате сетевых и матричных структур. Как вы это видите?

 — Сейчас университет — это классическая иерархическая структура с элементами проектного управления. В ближайшие пять лет мы придем к матричной структуре, когда нет четкой иерархии от первого лица до рядового сотрудника, а есть разделение на проекты, курируемые проректорами, которые в рамках тех или иных задач взаимодействуют между собой.

О медицине и медицинских вузах

 — Обывательский вопрос. Со стороны есть ощущение, что в отрасли явное противоречие: медицинские вузы — одни из самых престижных, при этом сама медицина — едва ли не в системном кризисе. Как вы это прокомментируете?

 — Как бывший регио­нальный министр здравоохранения я очень болезненно отношусь тому, что отечественную медицину оценивают негативно. Мы специально изучали этот феномен. И оказалось, что удовлетворенность пациентов медицинской помощью — это очень сложное многокомпонентное явление. Потому что те люди, которые здоровы, молоды и заняты, они, наверное, всем довольны, но никак свое позитивное отношение не транслируют. Отрицательно систему оценивают люди пожилые, которые априори воспринимают прошлое как позитивный период, а также люди, которые болеют тяжелыми хроническими заболеваниями, что, безусловно, негативно сказывается на их эмоцио­нальном фоне и психологическом состоянии. На удовлетворенность пациентов оказывают влияние и множество других вещей — уровень достатка человека, его образование и так далее. 

В нашей медицине не все так плохо — я была в разных регионах России и за рубежом, и точно знаю, о чем говорю. Безусловно, есть, куда стремиться, но говорить, что все рушится, нельзя.

— Отдельные медицинские вузы — это советское изобретение 1930 годов, тогда как во всем мире такие структуры, как правило, часть классических университетов. На ваш взгляд, система медицинского образования в таком виде будет сохранена?

 — В обозримом будущем — да, будет. Вся история советской и российской медицины связана именно с таким форматом образования — и никто не станет спорить, что этот формат успешный. Сейчас мы должны находить точки соприкосновения и выстраивать взаимовыгодное сотрудничество с другими университетами. Для реализации совместных программ вовсе необязательно быть одним юридическим лицом. Сейчас никто не мешает это делать — нужно быть гибкими.