Рынок гигиенической бумажной продукции производит впечатление очень нестабильного: постоянно меняются объёмы потребления различных групп товаров даже в зависимости от погоды, изменчивы предпочтения покупателей. При этом конкуренция достаточно жёсткая — рядом с отечественной на полках стоит продукция крупных транснациональных производителей. Компании «Кубань-Папир», дебютировавшей в нашем рэнкинге крупнейших производителей юга России на 203-й позиции, добиться роста объёмов производства и продаж в этих сложных условиях помогла интенсивная работа с ассортиментом, собственным брендом и издержками. Об этом «Эксперту ЮГ» рассказал Кирилл Минин, генеральный директор компании.

Ассортимент как точка роста

— Каковы основные показатели бизнеса компании в 2016 году? Удалось ли сохранить темпы роста 2015 года?

— Думается, эти показатели у всех предприятий нашей отрасли похожи. У нас объём производства полуфабриката (бумаги-основы) вырос в 2016 году на 14 процентов, объём производства готовой продукции (туалетной бумаги, бумажных полотенец, бумажных салфеток и др.) — на 32,5 процента. Если говорить о продажах, то их общий объём в финансовом выражении увеличился на 13,6 процента. Это, конечно, меньше, чем в 2015 году (29,3 процента), но это средние цифры, как средняя температура по больнице: если рассмотреть отдельно различные товарные категории, то мы увидим, что рост продаж, например, бумажных салфеток составил около 60 процентов. Поэтому в целом я считаю это неплохим результатом, поскольку компания практически подошла к полной загрузке имеющихся производственных мощностей. На 2017 год мы поставили задачу нарастить объёмы производства бумаги на 12 процентов и переработки — на 25 процентов.

— Как сегодня выглядит ассортимент вашей продукции? Где сейчас основные точки роста?

— Сегодня мы производим, вероятно, самый широкий на Юге ассортимент бумажной продукции, насчитывающий более 500 SKU (Stock Keeping Unit, товарная позиция. — «Эксперт ЮГ») готовой продукции. Это бумага — основа для производства санитарно-гигиенических изделий различного назначения из стопроцентно белёной целлюлозы, туалетная бумага и бумажные полотенца (белая, цветная, белая с цветным тиснением из целлюлозы), туалетная бумага из макулатуры низкого ценового сегмента. А также бумажные салфетки различных форматов и цветов, с печатью и без печати.

Вся продукция разработана для разных ценовых сегментов: ультра эконом, эконом, средний и премиальный. Это сделано для того, чтобы максимально удовлетворить потребности наших партнёров в продукции санитарно-гигиенического назначения.

В 2016 году было запущено производство бумажных носовых платков, бумажных полотенец V-сложения — это такой метод упаковывания продукта, при котором, извлекая полотенце из бокса, клиент вместе с тем вытаскивает и краешек следующего.

Какую-то конкретную точку роста в этом целлюлозно-бумажном ассортименте выделить сложно: всё очень быстро меняется в зависимости от сезона, погодных условий, курса валюты и других факторов. Даже в разных регионах — разные предпочтения, поэтому мы стараемся их понять и создать продукт или линейку, необходимую в данный момент на рынке.

Бренд помогает не терять позиций

— Как выглядит сейчас система сбыта? Как она развивается?

— Система сбыта сейчас многоканальная. Мы работаем и с дистрибьюторами, и с крупными оптовиками, и с мелкими оптовиками, и с каналом HoReCa и с розничными сетями, федеральными и локальными. В 2015 году в системе сбыта доминировали федеральные торговые сети — на них приходилось до 70 процентов продаж. Мы работаем с такими сетями, как «О'Кей», «Бэст Прайс» (управляющая компания сети FixPrice. — «Эксперт ЮГ»), «Лента», «Магнит». В 2015 году среди партнёров была ещё сеть «Дикси», но наше сотрудничество прекратилось. В прошедшем же году доля сетей сократилась примерно до половины общего объёма сбыта, дистрибуция и оптовые каналы даже где-то перевешивали. Впрочем, к концу года продажи в сетях снова начали расти.

В сетях мы присутствуем как под собственным брендом, Plushe — например, в сети FixPrice, так и под СТМ (собственные торговые марки сетей. — «Эксперт ЮГ») — к примеру, в сетях «О'Кей» и «Лента». Если говорить о локальных сетях, то здесь, конечно, в основном используется свой бренд. Но в целом доля СТМ довольно велика в общем объёме сбыта — это до 30 процентов.

— А что выгоднее — производить товар под торговыми марками сетей или под своим брендом?

— Сложный вопрос. Конечно, производство товара под СТМ обходится дешевле — отсутствуют затраты на продвижение бренда, на его развитие, на маркетинг. Свой бренд требует затрат. Но при этом мы заинтересованы в росте узнаваемости именно своего бренда — сотрудничество с сетью может ведь и закончиться. А вот со своим брендом риск потери контракта значительно ниже.

— Насколько сложно работать с крупными сетями? Какие требования предъявляются?

— Если говорить о работе под СТМ, то основное требование сети тут — минимальная цена при хорошем качестве. Ну и плюс — уровень сервиса. То есть необходимо, к примеру, вовремя приехать на распределительный центр — если назначено к 15.00, машина должна быть к 15.00. Поддоны должны быть расположены определённым образом, товар упакован так, как надо. Но все эти требования мне не кажутся неразумными — это, наоборот, дисциплинирует производителя. Мы такие же правила распространили на весь свой сбыт.

— Такие требования наверняка сказываются на логистике в целом?

— Мы пользуемся как собственным автопарком (преимущественно в домашнем регионе), который обеспечивает примерно 23 процента наших транспортных потребностей, так и услугами сторонних перевозчиков. Что касается пунктуальности доставки — эти условия отдельно прописываются в договорах.

— Как развивается конкуренция ввашем секторе рынка?

— Рынок санитарно-гигиенических изделий из бумаги всегда был высококонкурентен; более того, конкуренция в последние годы только усилилась. К тому же наблюдается общее снижение покупательской способности. На рынок вышли новые компании, основные отечественные производители серьёзно нарастили свои производственные мощности, а транснациональные компании — я говорю о таких компаниях, как SCA (Zewa) и Hayat (Papia) — ведут агрессивную маркетинговую политику, широкомасштабно оплачивают ввод своего ассортимента в магазины и специальное размещение на полках. Бренд Zewa поддерживается массированной телевизионной рекламой на федеральных каналах.

— Как вы боретесь за рынок с такими именитыми брендами?

— Тут несколько факторов. Во-первых, вся маркетинговая нагрузка, включая дорогую рекламу, ложится у транснационалов на конечного покупателя, который платит за их товар больше. У нас маркетинговые расходы несоизмеримо ниже. И мы имеем возможность доработать какие-либо товары под требования конкретной сети, изменить параметры товара. И не только для сети — даже для крупного дистрибьютора. Вряд ли кто-нибудь из транснационалов на это пойдёт. К тому же мы в общем и целом ближе к покупателю, чем они — более тщательно контролируем продажи, размещение товара, представленность, быстрее реагируем на рыночные изменения.

— Каковы основные вызовы, с которыми компания сталкивается сегодня?

— Основной вызов — это борьба за покупателя в условиях сильнейшей конкуренции и экономического спада. Покупатель становится очень разборчивым и придирчивым, и почти всех интересует лучшая цена.

Мы вынуждены разрабатывать новые продукты, менять дизайн упаковки, расширять ассортимент, придумывать новые рисунки на салфетках. А чтобы производить дополнительные виды продукции (платочки бумажные, салфетки в коробах), необходимо приобретение нового оборудования. В общем, делаем всё, чтобы отвечать потребностям потребителей и по цене, и в качестве.

Чтобы предлагать лучшие цены и лучший сервис, мы постоянно работаем над оптимизацией расходов. Это сокращение потерь материалов, продукции, времени. Ведь чтобы производить такой ассортимент продукции, приходится делать множество переналадок оборудования, а это всё — время, а значит — деньги. Большое внимание уделяем планированию, обучению персонала, стандартизации и автоматизации производственных и бизнес-процессов, контролю качества продукции и упаковки. В сервисе работаем над сокращением издержек логистики, над оптимизацией объёма загрузок, минимизацией складских остатков и другими аспектами.

Региональный фактор

— Как развивается ареал представленности вашей продукции?

— В настоящий момент развитие идёт в том числе и за счёт активизации работы в конкретных регионах, где требуется усиление наших позиций. Решение об активной работе в новом отдалённом регионе принимается по мере освоения близлежащих регионов. Основной упор делается на так называемые «домашние» регионы, в радиусе тысячи километров, ведь наш продукт очень лёгкий, и транспортные расходы тем выше, чем дальше пункт назначения. В случае поставки, например, в Москву, логистическая составляющая в цене продукта может составлять до 10 процентов. В «домашнем» регионе мы можем предложить лучшую цену, а в Москве мы будем уже не так конкурентоспособны, не говоря уже об Урале. Хотя на самом деле мы и на Урале присутствуем, и в Новосибирске, и на Сахалине, и в Петропавловске-Камчатском.

— Экспортируете ли вы свою продукцию за рубеж?

— Доля экспорта в нашей структуре продаж составляет до 10 процентов. Если говорить о его географии — то это Грузия, Армения, Азербайджан. С точки зрения логистики это удобно как зарубежным партнёрам в плане цены, так и нам — в плане доставки. Также экспортируем на Украину, а полуфабрикат — бумагу-основу — продавали даже в Европу, например, в Венгрию, Болгарию, Румынию, ведём поставки также в Белоруссию.

Безусловно, это очень важная часть бизнеса. Есть сдерживающие факторы, такие как долгий возврат НДС, укрепление рубля. С одной стороны, укрепление рубля радует, поскольку многие запасные части и материалы мы покупаем по импорту, с другой — падают доходы.

— Насколько важен региональный фактор в обеспечении быстрого роста вашей фирмы?

— Региональный фактор имеет большое значение с точки зрения логистических затрат. Тем более для нашей легковесной продукции. По части логистики мы имеем неплохое расположение относительно европейской части страны, хотя и ограничены с юга морем.

Возможно, нахождение в центральной части страны было бы выгоднее, однако Краснодарский край, а теперь и Крым, удачно отличается от многих других регионов России наличием курортов, что обеспечивает серьёзный приток людей в летние месяцы. Безусловно, предприятиям сектора товаров повседневного спроса это даёт определённый прирост объёмов продаж, когда в других регионах наблюдается затишье.

— Пользуетесь ли мерами государственной поддержки, действующими в регионе?

— Мы пока пользуемся лишь одной из мер поддержки — это компенсация части первого взноса по лизинговым платежам. По остальным мерам мы находимся в процессе изучения и «примерки» их на себя. В поиске решений нам активно помогает департамент промышленной политики Краснодарского края.

Основная поддержка, которая нужна производственному среднему бизнесу, это простой доступ к энергоресурсам (электроэнергия, газ), скорое решение земельных вопросов и длинные недорогие кредиты (пять-семь лет), остальное мы сделаем сами.