Кризис — и прежде всего ослабление рубля — должен был больно ударить по бизнесу Amway в России, объём которого в прошлом году составил 16,1 млрд рублей, — ведь весь объём продукции фирмы производится на иностранных площадках. Но за прошлый год компания потеряла всего 6% продаж, полностью сохранив клиентскую и партнёрскую базу, а в этом, по словам вице-президента по продажам и операциям Amway в России Ирины Меньшиковой, будет бороться за рост. Сейчас Amway инвестирует в комплексную программу развития, которая должна позволить партнерам компании добавить к объёмам сервис.

— Как на вас сказались последние два года валютных колебаний?

— В связи с тем, что у нас до недавнего времени всё производство было сосредоточено в Америке и Европе, зависимость от валютного курса у нас существенная. Когда курс просел вдвое, мы ровно в два раза просели по выручке. Конечно, когда себестоимость составляет большую часть расходов, попытки экономить на административных расходах или поощрительных программах для дистрибьюторов малоэффективны. Попав в такую ситуацию, мы разово подняли цены на 15 процентов. Компенсировать все потери не удалось, как правило, такие изменения делаются постепенно, рост цен до 4 процентов потребитель обычно не замечает, но мы были вынуждены принять такое решение. В результате в прошлом году мы потеряли 10 процентов продаж. Однако, учитывая крупные закупки перед большим увеличением цен, в чистом виде мы потеряли около 6 процентов. Если сравнивать с тем, как себя чувствует себя другой бизнес, в особенности премиальных продуктов, мы чувствуем себя прекрасно: в прошлом году премиальный сегмент потерял до 30 процентов продаж.

Помогает бизнес-модель, при которой мы предлагаем либо продукцию потребителям, либо доход партнёрам, либо и то, и другое вместе. Когда меньше людей хочет покупать продукт, большее количество хочет зарабатывать. Потребитель перешёл на smart behavior, переключается на более дешёвые варианты или ищет дисконт, но наша модель позволяет этот тренд разворачивать и менять. Мы надеемся, что в этом году мы останемся на том же уровне продаж, что и в прошлом, или даже немножко прирастём.

— Что ещё вы поменяли во время кризиса?

— Прежде всего изменения коснулись продукции. Amway не славится промоакциями, это не наша бизнес-модель, но в данном случае мы решили ими воспользоваться. Как показала практика, объём продаж от них существенно увеличился. Кроме того, мы стали искать варианты снижения себестоимости, пробуя запускать местное производство. У нас получилось начать производство энергетического напитка, в этом году надеемся начать выпускать продукцию категории «уход за детьми». Наконец, мы вводим дополнительные дешёвые линейки. Например, делаем больший акцент на низкий ценовой сегмент внутри премиальной косметики.

— Можно ли говорить о планах развития производственной базы в России?

— Это пока ещё громко сказано. Сложно найти поставщиков, готовых работать по нашим стандартам: у нас высокие требования и к сертификации, и к ингредиентам. На данный момент процент локализации очень низкий, хотя мы и продолжаем активно искать возможности, это в наших интересах.

В частности, российский филиал Amway имеет свои характерные черты. У нас один из самых крупных рынков по сфере ухода за домом, в то время как во всём мире Amway славится косметикой и биоактивными добавками. У нас есть свои органические фермы, которые с нуля контролируют весь процесс производства добавок, а также огромное количество патентов по различным инновационным комплексам. В мире до 70-80 процентов продаж состоят из этих двух категорий. В России, наоборот, до 40 процентов приходится на средства по уходу за домом. По нашим данным, каждая четвёртая российская семья имеет на своих полках продукцию Amway, и, как правило, это средство по уходу за домом или персонального ухода. До кризиса мы планомерно работали, чтобы поменять это соотношение. Сейчас мы бы хотели локализовать производство средств по уходу за домом, в связи с чем проверили большое количество потенциальных площадок. Однако на данный момент получается, что все ингредиенты мы привозим из Америки, даже бутылки, а здесь только разливаем.

— То есть вы размещаете заказы внутри существующих площадок? Не планировала ли компания инвестировать в собственные мощности?

— Да, мы размещаем заказы. Какое-то время назад искали возможность открыть органическую ферму в России, это было одним из перспективных направлений. Однако для нас как для американской компании большую важность имеет вопрос стабильности политических отношений. Поэтому вернуться к этому вопросу мы сможем только после стабилизации ситуации.

 — До сих пор мы говорили о продукции и цене. Что ещё вы поменяли в работе с партнёрами?

— Основа нашей модели — это бизнес-партнёры, независимые предприниматели, поэтому стратегия работы с ними подверглась существенным изменениям. Мы занялись созданием новых инструментов, которые помогают разрабатывать клиентские базы и облегчают взаимодействие с компанией. Мы помогаем нашим партнёрам создать экосистему, в которой сотрудничество клиента с компанией будет комфортным и интегрированным в его жизнь. Именно это, а не цена, может стать главным решением сегодня. В игре «предложить дешевле» нет победителей, есть только проигравшие.

Мы развиваем систему собственных точек физического присутствия «Мой центр Amway». Это региональное лицо компании — шоурум и бизнес-офис со всеми инструментами для качественной презентации товаров и заключения договоров. Кроме того, здесь каждый прохожий может пройти персональную базовую диагностику кожи, состояния организма, получить персональную рекомендацию, как и что нужно улучшить в образе жизни. Наш продукт требует объяснения, индивидуального подхода, и на территории этих центров можно сделать это наиболее эффективно. Это не чистая розница, тут много консалтинга, который  в основном осуществляют независимые предприниматели. Наш продукт не предполагает, что его достаточно выставить на полку, и все бросятся его покупать. Он требует объяснения: как его подобрать под ваши потребности и почему именно этот продукт нужно купить. В центрах работают и наши собственные консультанты, основная задача которых — помогать независимым предпринимателям консультировать клиентов. Также теперь своим партнёрам мы предоставляем брендинг, диагностическое оборудование, а также все необходимые бизнес-инструменты: мануалы, скрипты и оборудование. Всё это существенно увеличивает эффективность продаж.

— Вы выводите стандарты розничного присутствия, которые сможете передавать партнёрам?

— Да, на сегодняшний день зарегистрированных офисов независимых предпринимателей у нас около 260, а всего их порядка тысячи по всей России. Всех этих партнёров мы и желаем поддержать, предлагая формат работы и курсы обучения. В рамках этой работы мы также развиваем сеть мини-складов, которые упрощают процедуру сбора и размещения заказов. Партнёры могут сосредоточиться на консультациях и расширении клиентской базы, а операционную работу мы возьмём на себя. В ближайшие три года сетью складов мы покроем 70 процентов населения. С их помощью доставка будет осуществляться в течение одного дня, что, в принципе, соответствует требованиям современного рынка.

— Как широка будет сеть центров Amway?

— Совсем недавно я выступала на конференциях, рассказывая, как мы делаем инвестиции тогда, когда остальные сокращают расходы. У нас была сеть из 16 магазинов в формате стандартных супермаркетов. Эти площади были оптимизированы, сокращены и реформированы с целью открыть больше точек. В конечном итоге будет 26–28 центров Amway: мы планируем покрыть все города в России с населением 500 тысяч и выше. Инвестиции составят порядка 10 миллионов долларов, которые мы планируем освоить в ближайшие 3–4 года.

— Есть ли какие-то первые результаты реализации этой стратегии?

— Если раньше наши центры были только для независимых предпринимателей, то теперь это выход на конечного потребителя. Стратегия оправдывает себя. У нас получается очень хорошая конверсия визитёров в потребителей за счёт интерактивного формата — более 80 процентов. Трафик тоже увеличивается. Мы планируем окупить вложения за 3–4 года просто за счёт экономии на аренде и количестве сотрудников, и это не считая дополнительных продаж.

— Как все эти изменения сказываются на количестве партнёров?

— Серьёзных изменений мы не увидели. Стоит учитывать, что в прошлом году у нас расширялись условия сотрудничества, а любое изменение требует адаптации рынка. По России у нас около 780 тысяч партнёров. На Юге — около 140 тысяч. В Краснодарском крае, например, 30–40 тысяч. Я могу отметить, что мы добавили вариант, при котором партнёры могут сотрудничать с нами как физлицо, не открывая ИП. Вот эта категория выросла сильно — более 75 тысяч подписали с нами договоры.

— Изменялся ли за последнее время «портрет» ваших партнёров?

— Тут не обойтись без деталей. Amway — это инкубатор предпринимательства, где за счёт многочисленных образовательных возможностей получить дополнительный заработок может любой человек. Поэтому этот портрет самый разный. С нами сотрудничают как опытные бизнесмены, так и учителя, музыканты. Динамика, тем не менее, существует. Изначально искали возможность построения бизнеса с нами опытные предприниматели, которые сейчас развили крупные дистрибьюторские сети. Сегодня наблюдается заметное омоложение партнёров. Молодые люди сейчас очень часто открывают с нами бизнес, и мы активно разрабатываем это направление. По нашим исследованиям, 75 процентов российского населения хотели бы иметь свой бизнес, но только около 36 процентов готовы его начать. Та часть, которая не готова, это люди старшего возраста. Молодых же привлекают возможности: Amway — это сообщество по интересам, бизнес признаний, свободы, путешествий и общения. Такие сообщества сейчас очень активно развиваются, и мы тоже в тренде.

— В сфере малого бизнеса обычно высока смертность компаний. Проводите ли вы мониторинг своих партнёров? Можно ли на основе ваших данных сказать, что предприниматель с поддержкой Amway более долгоживущий, чем самостоятельный?

— Наша экономическая модель напрямую связывает успех компании с деятельностью партнёров. У нас есть специфические аналитические центры по отслеживанию показателей, где на каждого специалиста приходится около 70 партнёров. Мы уделяем самое пристальное внимание этой информации, и можем сказать, что изменившийся формат нашей работы обеспечивает более длительную «жизнь» предпринимателей.

Условно мы выделяем три категории партнёров. Первая — это те, кто пришёл пользоваться продукцией сам и рекомендует её близкому окружению. Они не так уж сильно отличаются от обычных клиентов, зато получают более глубокие скидки. Можно сказать, что это программа лояльности. Вторая категория — те, кому интересна экспертная работа с продуктом. Они его активно продают, занимаются структурированной поддержкой базы клиентов. Это, по сути, дистрибьюторы. Третья категория — партнёры, которые занимаются развитием дистрибьюторских сетей. Очевидно, что самая маленькая продолжительность жизни — в первой группе, самая продолжительная — у третьей. Те партнёры, которые занимаются развитием дистрибьюторских сетей, занимаются также обучением и персональным консультированием активных партнёров. Среди них более 90 процентов продлевают контракты с нами.

— Актуальна ли задача по расширению сети партнёров, или сеть уже оптимальна?

— В индустрии прямых продаж все игроки нацелены на расширение. Клиентские продажи сами по себе роста бизнеса не дадут, его обеспечит только увеличение базы дистрибьюторов.

— Главная проблема для малого бизнеса — сложность в получении дешевых кредитов. Предлагаете ли вы партнёрам такую поддержку?

— К этому вопросу мы относимся очень осторожно. Многие компании предлагают кредиты на развитие или отложенные платежи, мы же эту опцию несколько раз рассматривали, но до сих пор не готовы в принципе сделать такое предложение. Наша концепция — помочь заработать необходимую сумму.

— У Amway существует крупный благотворительный фонд. Как его работа соотносится с бизнесом?

— Пусть это слишком красиво звучит, однако владельцы заложили в основу компании Amway миссию помогать людям жить лучше. Благотворительность всегда была интегрирована в нашу деятельность. Почти каждый партнёр принимает в ней участие, это часть той экосистемы, которую мы им предлагаем. Часть выручки компании всегда идёт на благотворительные акции, аналогично поступают и крупные дистрибьюторы. В других странах у многих есть даже свои собственные фонды.

Ещё одной социальной составляющей нашей работы я назову образовательную миссию. Например, в России существует тренд на здоровый образ жизни. При этом только 8 процентов семей регулярно принимает витамины и биодобавки против 70 процентов в Европе. Почему нужны витамины? Почему есть уверенность, что большей части витаминов не получаешь с ежедневной пищей? Мы считаем, что, выполняя образовательную функцию, в конечном счёте, мы готовим образованную часть населения к такому качественному продукту, который предлагаем мы.