Первое масштабное мероприятие по итогам конкурса «Стратегия растущей компании», организованного аналитическим центром «Эксперт ЮГ», собрало свыше 50 номинантов.
Конкурс проходил в июле-ноябре под девизом «Презентовать свою стратегию — выгодно!». За это время мы собрали стратегии компаний, представляющих широкий спектр бизнес-проектов — от стартапов до федеральных сетей. Они показали наглядный пример стратегического планирования в сфере малого и среднего предпринимательства — того сектора экономики, где отсутствие общей стратегии особенно сказывается на развитии.
Куда бежит «газель»
Идея конкурса не случайно родилась на основе долгого опыта исследований быстрорастущих компаний («компаний-газелей»). Как правило, выдающаяся динамика бизнеса связана с планируемыми действиями, а именно наличием реально работающей стратегии развития. Традиционно считается, что удел малого бизнеса — управление «на коленке», тогда как стратегии — сфера деятельности крупных компаний. На самом деле этот инструмент управления можно использовать в любом бизнесе на любом его этапе развития — начиная от стартапа.
В нашем мероприятии победило девять компаний из различных сфер деятельности, они набрали наибольшее количество баллов по результатам оценки экспертным советом. Самой многочисленной оказалась номинация «Лучшая производственная стратегия»: на её долю приходится 50% представленных работ, а лучшими в ней оказались сразу три компании.
Всего же с презентациями стратегий выступили Роман Губин, генеральный директор компании «Цымлянская сыродельня на паяхъ» (номинация «Лучшая стратегия в сфере торговли и услуг»); Алексей Тактаров, директор ЗАО «ЮБиТек» («Лучшая интернет-стратегия»); Сергей Попов, ООО «РостовКомпозит» («Лучшая экспортная стратегия»); Юрий Панченко, генеральный директор козьей фермы «Ламанча» («Лучший стартап»); Сергей Савченко, директор ООО «Биосфера и Экотехнологии» («Лучшая инновационная стратегия»); Ирина Гребенюк, главный врач ГК «Мастер Слух» («Лучшая стратегия в сфере социального предпринимательства»); Владимир Кузенко, Рубен Григорян, ООО «Интессо»; Андрей Слива, ЗАО «Особое конструкторское бюро “Ритм”» и Алексей Фитингоф, ООО «НПП ИНТОР» (все — в номинации «Лучшая производственная компания»).
Свои стратегии также представили четверо слушателей акселерационной программы «ScaleUp Ростов-на-Дону»: генеральный директор ООО «Элон» Трофим Жугастров, директор компании «Эксперт-Стекло» Марина Безуглова, генеральный директор ООО «Статера» Игорь Фёдоров и его коллега из ООО «Энерджи Бокс» Максим Олейников. Суть этой программы в комплексной подготовке действующих предпринимателей к быстрому росту с помощью наставников — представителей более крупного бизнеса. В более широком смысле цель программы состоит в развитии экосистемы предпринимательства в регионе.
Стратегия как конкурентное преимущество
Основной вопрос, которым мы задались, организуя конкурс стратегий — «Как превратить стратегию в реальный инструмент управления развитием?». Одно из важных замечаний по его итогам: почти все участники видят для себя стратегию не просто как план развития, но как возможность выстраивания эффективной системы управления, её оптимизации. Это не менее важно для бизнеса в нынешних условиях, чем развитие через наращивание новых мощностей.
«На конференции рассматривались действительно интересные проекты МСБ. Несомненным достоинством стали презентация и обсуждение кейсов от малых, средних и крупных предприятий региона, которые уже имеют успешные стратегии и направлены на развитие новых продуктов, — отметила директор Ростовской региональной дирекции КБ “Кубань Кредит” ООО Яна Гамалей. — Очень важно, что мы увидели количество проектов в сфере производства, которые работают на повышение эффективности и развитие импортозамещающих технологий — что сейчас очень востребовано. Я обратила внимание, что значительная часть предприятий обладает современными высокотехнологичными ресурсами, внедряет инновационные научные разработки и осваивает новые сферы деятельности. В этом определяющее значение имеет поступательное стратегическое планирование, которое обеспечивает устойчивое развитие как отдельно взятого предприятия, так и региона в целом».
Как заметил член-корреспондент РАН, заместитель директора ЦЭМИ РАН, автор монографии «Стратегия предприятия» Георгий Клейнер, сегодня нет такого института, который бы позволял учитывать общественное мнение при оценке деятельности предприятий. «Мне представляется, что этот конкурс стратегий может сыграть роль необходимого института дополнительной оценки каждого предприятия. Фактически стратегию можно рассматривать как совокупность акций данного предприятия, и конкурс стратегий — это конкурс акций», — отметил он.
По словам Георгия Клейнера, взгляд на российскую экономику «через сводки Росстата» или отчёты Минэкономразвития не может быть полон без учёта тех проектов, которые реализуются в том числе и в области социального предпринимательства, поскольку «разрыв между социальным и экономическим в последнее время становится очевидным». «Экономика развивается за счёт циклических процессов, связанных с оставлением малых предприятий, потом с их переходом в средние, потом их переходом, возможно, в крупные. Россия не должна быть страной с точечной экономикой, где в одном месте что-то “всплеснулось”, потом затихло, как гейзер. Экономика должна быть сплошной средой», — говорит г-н Клейнер.
Ещё одной новостью нынешнего конкурса стало стремление ряда предприятий к сотрудничеству с университетами. Речь идёт в основном о стартапах, которые собираются взаимодействовать с ДГТУ, ЮФУ, КубГУ и рядом других ведущих вузов округа. «Когда привлекается инновационная интеллектуальная база университета, предприятие всегда имеет сильную поддержку. Очень понравилось, что компании наконец-таки осознали необходимость такого развития», — отметил руководитель промышленного коворкинга «Gараж» на базе ДГТУ Владимир Колодкин.
Среди основных недостатков некоторых представленных стратегий эксперты назвали отсутствие комплексности, то есть взаимосвязей между основными целями и инструментами для их достижения, а также слабую проработку финансовой составляющей — планирования денежного потока и механизмов для привлечения и возврата заёмных средств.
Решающий фактор
Как заметил Роман Губин, гендиректор «Цымлянской сыродельни на паяхъ» (выручка за 9 месяцев года — 27 млн рублей), наличие современных технологий, а также специалистов, в малом бизнесе — решающий фактор. Их поиск и обучение — это первое, что нужно заложить в стратегию развития.
«Мы столкнулись с проблемами по производству. Совершали ошибки, учились, но в итоге к марту или апрелю нам удалось выйти на определённый объём, который мы сейчас поддерживаем, — говорит Роман Губин. — Что касается специалистов, то ещё на этапе строительства и закладки здания этот вопрос был самым главным. Если бы у нас не было специалиста, это здание стояло бы недостроенным. Его значимость чуть ниже, чем значимость технологий, но тоже достаточно высока, потому что чем выше уровень специалиста, тем выше будет уровень производства».
Подтверждает тезис о необходимости использования современных технологий и гендиректор ЗАО «ЮБиТек» (оборот по итогам 2016 года 105 млн рублей, основные направления деятельности — интеграция информационных «облачных» технологий) Алексей Тактаров, правда, по его словам, на этапе воплощения стратегии «ЮБиТек» в жизнь был допущен ряд ошибок. Например, «свой софт разместили здесь, в регионе, а не в Московской области». Их пришлось исправлять уже в 2017 году, что фактически означало переписывание стратегии.
По словам Георгия Клейнера, это нормальный процесс, так как никакая стратегия «не может быть вечной в вечно меняющемся мире». «Она должна пересматриваться и корректироваться, но не потому, что наступает заранее определённый год окончания её действия, а потому, что радикально меняются первоначальные условия, например, в отрасли происходят технологические сдвиги, — отмечает г-н Клейнер. — Есть много условий для пересмотра стратегии, они должны быть “зашиты” в текст документа. Поэтому сроки стратегии должны определяться моментом начала действия новых условий».
Что касается производственных компаний, то важным конкурентным преимуществом, отмеченным в их стратегиях, является наличие собственного конструкторского бюро и опытно-промышленного производства полного цикла. Именно это позволяет составлять долгосрочную стратегию развития (до 20 лет вперед), как, например, в НПП «ИНТОР» (производитель приборов, датчиков, аппаратуры и инструментов для измерения, выручка по итогам 2016 года 20 млн рублей). Представитель НПП Алексей Фитингоф отмечает, что в компании долго анализировали, за что платят её клиенты. В итоге пришли к выводу, что «они покупают спокойствие». «Наши продукты и технологии позволяют контролировать важные параметры технологических процессов и предотвращать потери или аварии, этим и обеспечивается спокойствие», — говорит он.
Иллюстрация этого опыта показывает, что стратегия должна опираться, по выражению Георгия Клейнера, на «миссию предприятия». То есть на некое представление о его назначении, которое необходимо сформулировать так, чтобы его разделяли и понимали все участники экономического процесса — от сотрудников предприятия до его клиентов.
Стратегия должна давать партнёрам понимание того, чем ты занимаешься. Без этого невозможно создать потребительский спрос, считает гендиректор ООО «РостовКомпозит» (производство пластмасс, выручка в 2016 году — 25 млн рублей) Сергей Попов.
Если рассматривать эти слова в более широком смысле, стратегия — это средство консолидации экономики, благодаря которому процесс её развития становится прозрачен, непрерывен и независим от дестабилизирующих факторов. Этому и должны соответствовать стратегии растущих компаний.
