Георгий Клейнер — один из ключевых экспертов южнороссийского конкурса «Стратегия растущей компании», который Аналитический центр «Эксперт ЮГ» инициировал в 2017 году и продолжает в этом. Идея конкурса, поддержанная экспертом, — в том, что стратегия нужна любому предприятию, которое имеет амбиции развиваться, это залог его будущей конкурентоспособности. Между тем, в книге самого Клейнера «Стратегия предприятия» (М.: Издательство «Дело», 2008) даётся комплексный подход к стратегическому планированию — на специальном семинаре для руководителей компаний в Ростове-на-Дону Георгий Борисович поделился основными принципами своего подхода и пообщался с «Экспертом ЮГ».

— Ранее вы долгое время работали с разными предприятиями в разных отраслях промышленности. Можете ли вы рассказать, какие конкретно компании консультировали? Какой опыт в результате приобрели?

— В основном это были металлургические, промышленные и научные организации, электроника, машиностроение, лёгкая промышленность. То время (девяностые годы) мы посвятили стратегическому консультированию. Приезжали на предприятие и предлагали себя в роли стратегических консультантов. Это было сложное время, новая экономика только пробивала себе дорогу, и предприятия на ощупь пытались найти свой путь. В те годы мы заложили основы теории стратегического планирования в новой России, базируясь как на изучении зарубежного опыта компаний и корпораций, так и на традициях отечественных предприятий. Главной задачей для нас было понять не столько будущее состояние рынка, сколько возможности и потенциал данного предприятия, выражаясь образно, постичь его «душу». Если же эта душа оказывалась слабой, непостоянной, а порой и мелкой, то перед нами вставала задача её воссоздания и укрепления. Это и составляло суть стратегического процесса. Каждая стратегия как душа — она индивидуальна.

— Что необходимо учитывать в самом начале при создании стратегии развития предприятия?

 — Для стратегии необходима рефлексия, связанная с пониманием миссии предприятия, ведь стратегия — это важный, но лишь второй по счёту элемент в системе функционирования предприятия. Первый — это как раз его миссия. Это некое представление о назначении предприятия. Миссию необходимо сформулировать так, чтобы те, кто с вами работает, понимали и разделяли это видение.

— Какие сроки действия оптимальны для стратегии?

— Моя точка зрения — стратегия не должна иметь фиксированных сроков действия. Конечно, никакая стратегия не может быть вечной в вечно меняющемся мире. Она должна пересматриваться и корректироваться, но не потому, что наступает заранее определённый год окончания её действия, а потому, что радикально меняются первоначальные условия, например, в отрасли происходят технологические сдвиги, или резко меняется экономическая политика государства, или на самом предприятии происходят неожиданные кардинальные изменения. Есть много условий для пересмотра стратегии, они должны быть «зашиты» в текст документа. Поэтому сроки стратегии должны определяться моментом начала действия новых условий.

— В ряде регионов Юга сейчас принимают или недавно приняли стратегию социально-экономического развития до 2030 года. Имели ли вы возможность ознакомиться с методикой сбора информации для написания этих документов? Какое у вас сложилось мнение о ходе этого процесса?

— Я уже не помню, какая это по счёту волна по написанию стратегий в рамках правительственных концепций по социально-экономическому развитию России. Это очередная попытка с негодными средствами. Вместо спонтанных попыток использовать стратегический ресурс следовало бы создавать в стране систему многоуровневого и многоаспектного стратегического планирования и управления. Стратегия каждого экономического субъекта (предприятия, региона, отрасли) должна стать частью сетевой структуры стратегий в масштабе России. Изолированные стратегии имеют мало шансов на выживание и успешную реализацию. Что же касается стратегий развития регионов, то необходимо помнить, что у каждого региона своё лицо. Те методы, которые характерны для регионов Северного Кавказа, будут совершенно бесполезны для регионов, скажем, Севера. Чтобы говорить о стратегии региона с учётом его собственной истории, психотипов жителей, видения будущего, его состояния сегодня, вписанности в общую стратегию России, нужно провести большую аналитическую работу. А этого, к сожалению, не видно.

Ещё раз подчеркну: нужны не стратегия региона или страны, а система стратегического планирования, там должна быть определённая последовательность, итерации, взаимное согласование, корректировка. А закон «О стратегическом планировании» (принят в 2014 году), к сожалению, не создал такой системы.

— В таком случае, в какой системе планирования на государственном уровне мы живём сейчас?

— Сейчас мы являемся страной, которая отказалась от тотального планирования. Когда мы переходили на нынешний социально-экономический уклад, то отказались от централизованного планирования, при котором жили в Советском Союзе. Однако тут же возникает вопрос: а было ли в СССР стратегическое планирование? По моему мнению, не было. В 1979 году была задумана замечательная реформа (так называемая «вторая косыгинская»), в рамках которой предполагалось выстроить стройное, красивое и совершенное здание системы. Однако она не была реализована, и оказалась фактически отвергнута экономикой уже к концу 1980 года. Но и в той реформе не предусматривалось качественное и полноценное стратегическое планирование. 90-е годы можно охарактеризовать как время хаотического управления, когда по каждой ситуации принималось отдельное решение, исходя из каких-то особых принципов, понятных неизвестно кому. В нынешней ситуации мы пытаемся выбраться из стадии ручного управления, когда по каждой ситуации принимается решение, исходя из специфических принципов, сформулированных кем-то для этой ситуации.

— Одна из попыток уйти от ручного управления — это как раз закон «О стратегическом планировании». Почему он не работает?

— Как мне кажется, закон безнадёжно увяз в бюрократической паутине. Он также не получил до сих пор надлежащего оформления в виде конкретных действий, которые должны охватывать всю толщу экономики России. Сегодня страна живёт вне стратегического планирования, несмотря на различные попытки применить его к отдельным субъектам федерации или округам. Когда я слышу, как где-то говорят «мы за два месяца разработали стратегию федерального округа», я понимаю, что это профанация. И вот сейчас нам предоставляется шанс, связанный с законом «О стратегическом планировании», но пока мы не в состоянии им воспользоваться. Нынешний этап я бы охарактеризовал как этап бюрократизации. Обычно он заканчивается резкими изменениями. Думаю, существующий экономический курс правительства будет изменён. Это необходимо предусмотреть.

— Какие вызовы сейчас должны учитывать предприятия, чтобы создать грамотную стратегию? Какие ментальные особенности на это могут влиять?

— Невозможно построить конкурентоспособную стратегию предприятия, не вписав его в исторический контекст, в географическое и экономическое окружение. За последнюю четверть века роль предприятия в отечественной экономике претерпела значительные изменения. Многие предприятия, первоначально бывшие более или менее самостоятельными в принятии решений, в процессе становления рыночной экономики утратили самостоятельность и превратились фактически в подразделения крупных холдинговых систем. Самые разнообразные административные, политические, общественные, а порой и клановые системы стали активно влиять на принимаемые предприятиями решения. Сегодня стоит задача восстановления самостоятельности, «суверенности» предприятий как субъектов экономики.

— Есть ли общий критерий эффективности для стратегий?

 — Применительно к стратегии слово «эффективность» я бы не употреблял. В первую очередь следует говорить об эффективности самого предприятия как функционирующей системы. Есть критерии эффективности предприятия: ресурсная эффективность определяет объём затраченных ресурсов на единицу продукции, целевая эффективность определяет соотношение между конкретными целями предприятия и достигнутыми результатами. Что же касается стратегии, то здесь уместнее говорить о её качестве. Хороша та стратегия, которая позволяет предприятию как можно дольше оставаться «на плаву», поддерживать баланс между его намерениями, его потенциалом и запросами рынка.

— На ваш взгляд, где в мире наиболее эффективным образом стратегии предприятий встроены в контекст сложившихся в стране условий?

— Думаю, в Японии. Начиная с макроуровня, заканчивая уровнем отдельного предприятия. Я спрашивал директора предприятия в Японии, которое находится не в лучшем положении, увольняет ли он сотрудников? Он ответил, что не увольняет, ведь люди должны работать, платит, сколько может. А пока сидит и обедает вместе с ними за одним столом. Так у них принято. Это как семья.

— Какой же тогда смысл существования данного предприятия с точки зрения экономики?

— С точки зрения нашей извращённой логики — никакого. У меня есть большая статья, которая называется «Какая экономика нужна России и для чего?». Там говорится, что эффективность предприятия не может быть единственным критерием, потому что если мы будем предъявлять этот критерий, то за пределами рабочего поля у нас останется четверть граждан России. Куда им деваться? Вы же находитесь в стране, где граждане дали полномочия руководителям государства, чтобы те обеспечивали им достойную жизнь.

— А как же тогда конкуренция, основной двигатель рыночной экономики?

— Обычно считается, что рынок построен на конкуренции. И не только рынок, но и всё развитие общества построено на конкуренции. Это односторонний и поверхностный взгляд. Считаю, что конкуренция необходима, но это лишь одна из сторон рынка. Кооперация важна не меньше, чем конкуренция. Конкурентоспособность должна сочетаться с конкордоспособностью — способностью к заключению и выполнению долгосрочных договорённостей, заключённых с партнёрами и обществом в целом. Пора перестать рассматривать конкуренцию как царицу экономики. Такая точка зрения была характерна для экономической науки прошлого века.

— Незадействованные в сырьевом секторе экономики граждане должны заниматься малым и средним бизнесом, считают в правительстве РФ. Роль МСБ в структуре ВВП России хотят кратно увеличить. Именно это необходимо делать в России?

— Мы в России очень ретивые. Если появляется какой-то показатель, то мы начинаем работать на него всеми силами, бежать впереди паровоза. К сожалению, индикативное планирование у нас плохо приживается. Ранее неплохо приживалось директивное планирование или полное отсутствие планирования. Пропорция между крупными, средними и малыми предприятиями у нас не будет такой же, как в Европе, для этого существует огромное количество причин. Наш путь в экономике состоит в том, чтобы были и большие, и малые, и средние предприятия, и все эти три сектора переходили бы друг в друга. Малые переходили в средние, средние — в крупные, а крупные, достигнув определённого размера, порождали бы новые малые. Экономика является здоровой, когда существуют подобные лифты, по которым предприятия должны двигаться к вершинам успеха.