За 16 лет существования компания «Проф-Пресс» из небольшой типографии с девятью сотрудниками выросла до многопрофильного предприятия с полутысячным штатом, занимающего почти 25 тысяч кв. м производственных площадей. Генеральной стратегической линией компании был и остаётся планомерный пошаговый запуск уникальных производственных линий ежегодно. Три года назад в интервью «Эксперту ЮГ» владелец и директор компании Святослав Шалай рассказывал о «захвате» пустующей ниши по выпуску детской литературы, а сегодня точки роста компании сосредоточены в других неосвоенных направлениях — в производстве пластиковых игрушек, паззлов и профессиональных игральных карт. В этом году на финишную прямую вышел первый B2B-проект «Проф-Пресс» — производство вплавляемой этикетки. На протяжении последних пяти лет компания демонстрирует по-настоящему «газельные» темпы роста выручки — 33% в год. «Проф-Пресс» продолжает осваивать новые ниши за счёт создания производств, которые в России не развиты или попросту уникальны.
— Полиграфии и издательскому бизнесу уже десяток лет предрекают безрадостное будущее. Однако вопреки пессимистическим прогнозам «Проф-Пресс» показывает устойчивый рост. За счёт чего это удаётся?
— В 2002 году компания создавалась как издательство детской литературы. Все последующие годы мы расширялись. Сегодня мы уже не называем себя типографией. Мы — предприятие по производству товаров народного потребления. Спектр нашей продукции значительно расширился, и точки роста находятся в новых направлениях.
— Какие направления компания развивает сегодня?
— На данный момент это детская игрушка — литьё из пластика, производство паззлов — мы освоили новую технологию. В мире не так много компаний, которые умеют делать паззлы профессионально. Это сложный технологический процесс, который требует специализированного оборудования. По технологии, которую освоили мы, в мире работает только одна компания. Подробностей не расскажу, даже в общих чертах — это наш секрет.
— На этот продукт сейчас большой спрос?
— Спрос на него действительно растёт. Мы производим паззлы на любого покупателя: и детские, и взрослые. Ведь есть даже соревнования по паззлам, много взрослых людей, которые этим занимаются. Мы работаем в зависимости от того, как реагирует рынок. Растёт спрос на детский продукт — делаем его. Нужны паззлы для взрослых — увеличиваем их выпуск. Мы гибкие, поскольку можем делать практически всё, что связано с полиграфией, бумагой, картоном, для нас нет преград. Мы самые технологически оснащённые в России.
— На каком оборудовании вы работаете?
— Основную его часть мы заказываем в Европе, как правило, в Германии. Кроме немцев, по большому счёту, хорошего оборудования никто делать не умеет. Станков китайского производства у нас почти нет.
— Как правило, бумажная продукция ассоциируется с весьма ограниченным спектром товаров: книги, тетради, брошюры... Какие ещё новые направления возможны в полиграфии?
— Например, мы освоили производство профессиональных игральных карт. Кстати, в России мы пока первые, кто это делает. Тоже сложный процесс, требующий соблюдения массы важных и интересных параметров. Например, специализированную бумагу приходится заказывать в Европе — в России её пока никто не производит. Среди полиграфистов считается, что если ты умеешь печатать карты, ты умеешь печатать всё. Наши карты мы тестировали через ассоциацию фокусников, потому что если с колодой можно делать сложные фокусы, ею можно и играть. Мастера иллюзий оценивали, хорошо у нас получилось или нет, давали рекомендации, указывали на ошибки.
— Вы планируете поставлять карты в российские казино?
— Рынком сбыта будет вся Россия, не только казино и иллюзионисты. Люди же не могут всё время покупать плохое. В конце концов, период стабильности, как я его называю, через два-три года пройдёт, и люди станут покупать более дорогие и качественные товары. Сегодня мы находимся в низшей ценовой категории, когда потребитель хочет покупать дешёвый продукт. А дёшево — это значит плохо. На хороший товар у людей пока денег не хватает, но это пройдёт, и в дальнейшем спрос на более дорогой и качественный товар будет расти.
— Как сегментировано качество вашей продукции?
— У нас многоплановый уровень качества: есть сегмент недорогой и сегмент более дорогой продукции. Среднего сегмента нет, мы связываем это с тем, что у нас нет среднего класса. Появится средний класс, будет и средний сегмент. А сейчас, в его отсутствии, продукция рассчитана на то, чтобы каждый человек в соответствии со своей зарплатой мог что-то себе купить. Перед нами стоит простая глобальная задача, чтобы в каждой семье было что-то из нашей продукции. У ребёнка — игрушка, книжка, у школьника — тетрадка, и так далее, и тогда всё будет работать. Наши маркетологи постоянно изучают тренды. В числе успешных продуктов, например, большие раскраски для детей, для дома, семьи.
— Какая доля вашего производства приходится на игрушки, книги, бумажно-беловую продукцию?
— Львиную долю объёма нашего производства сейчас занимает канцелярская линия. Книги растут, но достаточно медленно. У них нет перспектив бурного роста. При обвале спроса на деловую и художественную литературу, когда книги заменили сериалы, очень многие издательства переключились на детскую литературу, выросла конкуренция. Объём рынка увеличился, но я не вижу здесь в ближайшие годы бурного роста, впрочем, как и падения. Именно поэтому мы ищем новые точки роста. Прежде всего видим их в освоении и создании технологий, которых нет в России. Мы не пытаемся конкурировать с российскими предприятиями, в этом нет смысла. Есть смысл делать то, чего нет, и формировать рынок. Сейчас осваиваем ещё одну технологию, которая, уверен, станет интересной премьерой для российского рынка.
— Что это за технология?
— Это технология вплавляемой этикетки. Её особенность состоит в том, что этикетка состоит из того же материала, что и изделие. Упаковка с такой этикеткой на 100 процентов подлежит вторичной переработке и на 100 процентов защищена от подделывания. В итоге продукт становится более интересным и дешёвым. Эта технология позволяет наносить изображение подходящим для пищевых и детских продуктов безопасным офсетным способом. Флексо-способ этого не позволяет.
В мире эта технология развивается достаточно серьёзно, но в России она, я бы сказал, находится в зачаточном состоянии. Поэтому у нас и возникло желание развивать это направление. Мы станем конкурировать с зарубежными компаниями, у которых сегодня российские производители вынуждены покупать готовую этикетку. С запуском нашей линии отечественные производители пищевых продуктов, детской игрушки, хозтоваров смогут отказаться от импорта.
Этой темой мы занимаемся четыре года, и сейчас вышли на финишную прямую: оборудование выбрано, сейчас оно будет тестироваться, через несколько месяцев запустим пробные образцы. Реальное производство начнётся не раньше осени 2019 года. Объём инвестиций в этот проект больше пяти миллионов евро — это в основном банковские займы. Сроки окупаемости — три-пять лет.
— Всё же основной объём вашей продукции составляют канцтовары. Как вы себя чувствуете в этом сегменте на фоне китайского импорта?
— Китайские производители — наши первые конкуренты. Но сейчас мы импортируем из Китая в основном то, что в России почти не производят, например, шариковые ручки. Зато на рынке бумажно-беловой продукции Китай давно проиграл, импорт этого сегмента упал на 80 процентов. К тому же мы лучше: быстрей делаем, у нас не дороже, чем в Китае, но качественнее.
— Какова ваша доля на рынке бумажно-беловой продукции?
— Сложно сказать точно. Но по каждому сегменту — канцелярских товаров, книг, игрушек — мы уверенно входим в пятёрку лучших: где-то первые, где-то вторые, где-то третьи. Я имею в виду российский рынок. По миру сложно судить.
— Вы работаете и на экспорт?
— Частично работаем, но это направление сейчас сократилось. Мы работали с Португалией, Болгарией, Грецией, Сербией, печатали книги на их языках. Сейчас там плохо продается всё — рынок литературы упал на 70 процентов. Этот спад начался ещё шесть-семь лет назад. В Болгарии осталось два детских издательства, в Португалии, наверное, ни одного, в Греции тоже. Но отказ от экспорта в Европу удалось компенсировать. Сейчас мы много книг, около 300 тысяч в год, печатаем на казахском языке. Мы работаем со всеми странами СНГ по тетрадям и по другим товарам. Но у нас нет глобальных планов по работе на экспорт. На наш взгляд, внутренний рынок России достаточно велик, и ему многого не хватает.
— Каков совокупный объём вашего производства?
— Мы выпускаем несколько миллионов бумажно-беловых продуктов в месяц. Около двух-трёх миллионов книг, я их не считаю. Игрушки — постоянно развивающийся сегмент: в год мы добавляем один-два станка, способных выпускать новую продукцию. Из пластика мы изготавливаем не только игрушки, но и линейки, треугольники, транспортиры, развиваем и это направление. Сырьё закупаем у российских производителей, это обычный пищевой полипропилен. К игрушкам есть санитарные требования, требования Таможенного союза — наша продукция им полностью соответствует.
Рынок бумажно-беловой продукции плотный и занят, он стабильный. Рост может быть в штуках или суммах. Но у детских игрушек огромный потенциал роста в России. Например, развивающие игры, у нас их мало производят, соответственно и конкурентов на этом рынке очень мало. Есть компании, которые в этом направлении сделали очень много, но не в России, а Белоруссии. «Полесье» стало хорошей европейской компанией. Есть небольшие производители, как мы. Чтобы дорасти до хорошего уровня, нужно время, у нас на это может уйти 5–10 лет.
— Насколько выгодно сегодня планировать на столь долгосрочную перспективу?
— Стратегически чем дольше мы будем расти, тем лучше. Мы можем расти и 10, и 15 лет. Детское направление — это вопрос творчества: кто-то всегда что-то придумает. Например, спиннер же кто-то изобрёл. Молодец! Какие миллионные продажи были. А это загрузка производства. Всегда появляются ноу-хау. Тут надо не бояться экспериментировать, возможно, терять на этом какие-то суммы. Что-то не получится, что-то получится очень интересно. Но пока не сделаешь — не поймёшь.
— У «Проф-Пресс» есть сформированная стратегия развития?
— Это и стратегия, и идеология. Она была сформирована изначально, и заключается в том, что мы всё время должны развиваться. Рост может быть когда-то быстрый, когда-то медленный, но постоянный. Мы всегда ориентировались на рынок и на свои возможности. Главное — понимать, что одновременно нельзя расти и соблюдать идеальный технологический порядок и дисциплину. В период бурного роста чем-то надо жертвовать, а на этапе медленного развития восполнять. Это обычная работа, которая длилась и будет длиться. Безусловно, мы стремимся к совершенному предприятию. Сейчас наша стратегия сформирована на ближайшие 10 лет. Предыдущие 15 лет показали, что мы превзошли собственные ожидания: планировали строительство на три года — построили за два. Думали заполнить площади производством за три года, справились за год. У нас опять появился дефицит площадей, и это хорошо. Рецепт простой: надо приходить и работать, не много и долго, а эффективно и качественно. Зачем делать операцию 10 часов, если её можно сделать за два? Ведь Путин что сказал? Самый страшный наш враг — техническая отсталость, её надо преодолевать. В этом смысл жизни и главный мой интерес.
— Если бы в начале реализации проекта у вас были большие производственные площади, вы показали бы больший рост?
— У нас не было и нет возможности построить помещение на 50 тысяч квадратных метров и набить его оборудованием. Да этого и не надо. Не уверен, что если бы у нас на старте появилось огромное помещение, мы бы сразу его заполнили. Это вопрос развития. Но зато у нас каждый сотрудник понимает, что будет дальше и куда мы идём.
— Насколько комфортно развивать новые направления бизнеса в регионе?
— Вполне комфортно, по крайней мере, в Аксае. Власти не мешают, а напротив, стараются помочь, чем могут, в рамках своих компетенций. У нас хорошие отношения со всеми уровнями власти, поэтому у нас достаточно много планов. Это и строительство логистических складов, и строительство нового большого офиса, расширение производственных площадок. В первую очередь речь идёт и о развитии пластика. Это направление требует большого терпения и внимательной работы.
— Как ваше предприятие преодолевало кризисные периоды?
— Кризис — это один из самых интересных периодов в жизни, когда надо работать больше, вот и всё. Мы просто мобилизовались. Во время кризиса 2014-2016 годов (это как раз время, когда мы запустили линейку паззлов) мы выросли в 2,3 раза, чтобы компенсировать потери: расширяли производство, кредитовались, наращивали штат. Мы никогда не боялись этого. Кризис — это своего рода вызов. Ну, случился, что поделать — надо работать. Сейчас расти такими темпами нам уже не надо. Сейчас, в период стабильности, нужно работать спокойно. Это период, который надо переждать, на мой взгляд, два-три года, не меньше.
— Какими методами удаётся расти в кризисное время?
— Мы изучаем рынок, аккумулируем потенциальные точки роста, и они всегда есть у нас в запасе. Мы можем и сегодня включить бурную деятельность, но смысла нет. Сейчас надо структурно меняться, надо идти к полной прозрачности, к учёту. Это сложно — люди неохотно расстаются со старыми стереотипами, даже молодые. Их нужно подтолкнуть к этому. Мы вкладываем много в программное обеспечение, в прозрачность учёта, чтобы каждый сотрудник мог узнать о своих способностях как можно больше.
— Какие шаги планируете предпринять по оптимизации бизнес-процессов?
— Прежде всего нам важен маркетинг. Дело в том, что в большой компании невозможно просчитать каждый мелкий участок. Наша задача на данном этапе — сделать так, чтобы было чёткое понимание того, что рентабельно, а что — нет. В рамках компании рентабельно всё, но каждый отдельный сегмент нужно выделить. Если говорить о масштабах, у нас стоит задача «просчитать молекулу в кубе воздуха», иными словами, рассмотреть компанию под микроскопом. Если брать это человеческим ресурсом, выходит очень долго и очень дорого. Поэтому мы запустили глобальный долгосрочный проект цифровизации. Это далеко идущие модели, просто у нас они уже работают.
Наша главная задача — создать задел на будущее: чтобы люди понимали, как это работает и как распределять внимание. Ведь есть вещи, с которыми имеет смысл расстаться, заменить их на более эффективные: где-то людей работает больше, чем нужно, где-то техника требует замены, где-то надо менять технологию.
— Где ещё вы применяете инновационные технологии?
— Это как раз все наши методы и стратегия технологического развития. Производство — это драйв, им надо либо заниматься с полным погружением, либо бросить. Если не развиваться, то через 30 лет оборудование и технологии станут просто непригодны. Посмотрите, все заводы, которые не развивались, сегодня стали закрываться. Они становятся неинтересными для потребителей и партнёров, нетехнологичными. Мы работаем в эпоху компьютеризации, надо идти в ногу с мировыми трендами.
Производственные линии в целом мы обновляем примерно раз в 10 лет. Но понемногу что-то меняем ежегодно. Например, у нас появилась лазерная установка — новая технология, новые исследования. Может, через несколько лет из этого вырастет технологическая линия совершенно нового направления. Пройдёт ещё несколько лет, и можно будет отказаться от технологических помещений, складов, когда издательство сможет работать, так сказать, по накладным. Технология уже сейчас это позволяет.
Вопрос реализации любой инновационной идеи очень простой — ты берёшь и делаешь. Не надо смотреть, кто-то делает или нет. Если мы что-то сделаем первые, значит, у нас получится лучше, чем у других. Мы придём на рынок и будем на этом рынке дольше работать.
— С какими основными вызовами сталкивается ваша компания?
— Прежде всего, что справедливо для любой компании, это низкая покупательская способность населения. Это начнёт проходить, со временем люди перейдут на более дорогие, но более качественные продукты. Да, у нас вся торговая система построена на дискаунтерах, недорогих, но некачественных продуктах. Это касается любого товара, начиная с продуктов. Потребителю это в конце концов надоест.
— Какие основные проблемы в контексте региона надо решить?
— На мой взгляд, надо всем повернуться к производителям лицом и дать им работать. У нас слишком много лишних проверяющих структур. Например, трудовая инспекция — она совершенно лишняя. Должны быть выстроены отношения между работником и работодателем. Если тебе нужен работник — ты будешь вкладывать средства в его обучение. Если ты не платишь сотруднику зарплату, зачем ты ему нужен как работодатель? Тут необходима совместная работа.
Есть ещё одна проблема, на мой взгляд, когда проверяющие структуры приходят только наказывать, а не помогать. Я не говорю конкретно о нас. Нам повезло, нам помогает администрация, всегда можно поговорить и решить проблему. Как я это вижу в идеале: первым делом любые инспекторы, приходя на предприятие, должны спросить, какие проблемы у него есть. Никто же не предлагает посмотреть, провести аудит, решить существующие проблемы и при этом не штрафовать. Сегодня штрафы что для «Газпрома», что для нас одинаковые, но ведь это нелогично. Об этом все говорят, но фактически ничего не делается.
— А есть ли меры господдержки, которые действительно помогают?
— Мы хорошо работаем с региональным минпромом. Когда мы возводили новый корпус, государство субсидировало нас по налогообложению — это большая помощь. Мы обратились за ней, потому что реализовывали большой проект — 15 тысяч квадратных метров производственных площадей. Строили на заёмные средства, под большие процентные ставки. Абсолютные цифры, на мой взгляд, не важны. Важно то, что эта поддержка в принципе есть, и ею можно пользоваться. Сейчас мы снова планируем строиться, расширять производственные площадки, для этого нужны земля, помещения. Опять будем работать в этом направлении. Это, кстати, расширит наш штат как минимум на 100 сотрудников.
— А как вы оцениваете уровень культуры производства в России?
— Формирование культуры производства — длительный процесс, мы к этому придём, но лет через 20, не раньше. Очень тяжело людям поверить в то, что надо прийти и работать, не поговорить или кофе попить. Во всём мире идёт скрупулёзный учёт каждой секунды рабочего времени. Если вы промониторите любого сотрудника, неважно где, то увидите, что из восьми часов он работает пять-шесть. От этого все беды. У нас очень низкая производительность, тем же европейцам мы проигрываем в пять раз. Это отражается не столько на производстве, сколько на цене в магазине. Все затратные части попадают в себестоимость и итоговую стоимость продукта.
— Насколько вам легко закрывать вакансии?
— Кадров не хватает. Мы ежемесячно обучаем сотрудников. У нас заработала большая программа учебных командировок за границу: мы договариваемся с заводами и отправляем туда своих специалистов. Первые поездки были в Германию, сейчас планируем отправить в Швейцарию. В год в профессиональный рост сотрудников наша компания вкладывает больше пяти миллионов рублей.
Это очень помогает. Деньги — самая слабая мотивация для сотрудника, знания и возможности куда важнее. У молодых ребят, которые уже лет пять поработали у нас и побывали на европейских производствах, глаза горят. Они уже думают по-другому, во-первых, они видят, как работают там, видят производительность труда, больше понимают. Здесь даже речь не о том, как они работают, а о том, насколько мы экономим на ремонте техники. Сотрудники понимают, как на ней работать, значит, она меньше ломается. У нас в основном работают местные кадры, но хороших специалистов сегодня найти нелегко. Поэтому у нас работают люди из Омска, Липецка. Приезжим мы помогаем с жильём. Важно то, что мы не приглашаем людей на зарплату. Мы говорим о том, что вы можете зарабатывать столько, сколько хотите. Тут можно чудеса творить. Мы готовы рассмотреть любую идею от любого человека. Точки роста ведь заключаются не только в оборудовании, но и в самой работе. При умелой и правильной работе можно поднять производительность труда на 20–30 процентов.
