«Стратегия развития» — словосочетание, которое обычно ассоциируется с корпорациями — средним и крупным бизнесом, причём со средним уже гораздо реже. В случае малого и среднего предпринимательства речь ведётся самое большее об определённом «видении» собственника, но чаще всё же принято считать, что управление малыми предприятиями совершается «на коленке», «на кончиках пальцев». «Какая стратегия, если мы не знаем, что с нами будет через полгода?» Это вполне типовой встречный вопрос, который содержит некое моральное оправдание отсутствию стратегии развития у малой компании. Отсюда интуитивный вывод: стратегическое планирование –не самый распространённый инструмент в сфере МСП.
При этом сама сфера МСП имеет ряд сложившихся характеристик и проблем. Главная из них — высокая смертность малых предприятий (см. график 1).
В случае с югом России правомерно говорить и о сравнительной примитивности малого бизнеса — пример Ростовской области показывает, что на фоне среднероссийских показателей регион имеет преимущество только по количеству индивидуальных предпринимателей — по всем остальным показателям отстаёт (см. таблицу). То есть регион имеет значительное преимущество в количестве предпринимателей на начальной стадии, но уже на следующей стадии не только этих преимуществ лишается — он ещё и значительно отстаёт. Это свидетельствует о неспособности компаний вырастать, переходить из одной весовой категории в другую.
Чем отличаются растущие компании
Наблюдая в течение многих лет за тем, как развиваются так называемые компании-«газели», мы видим, что в подавляющем большинстве случаев они планировали свой рост. Можно на время вырасти вместе с рынком или под воздействием стечения обстоятельств, но выдающиеся темпы роста на продолжительном отрезке времени (от пяти лет) показывают в подавляющем большинстве компании, которые свой рост планируют — и потому могут им управлять.
Однако растущие компании — особенная категория бизнеса. Её особенность в том, что она не укладывается в шаблон представления о том, что такое малая компания, средняя, крупная. Мы находим массу примеров того, как компания проскакивает уровень среднего бизнеса за 3-4 года. Заговаривая о динамике роста, мы переходим в несколько иную ценностную плоскость, в которой способность расти важнее для развития экономики, чем вес компании. Так формируется истинный предмет нашего интереса — растущие компании. Часто мы застаём компании уже на этапе, когда они достигают очевидных заслуг, и далеко не часто это происходит на этапе малого бизнеса. Однако ясно и то, что компании, которые выросли в средние, делали что-то иначе, чем те, которые не выросли. И если это «что-то» существует, то для развития предпринимательства в стране было бы необходимо его тиражировать.
Как тиражируется стратегическое мышление
Инструментов такого тиражирования сегодня не так уж много, ведь речь идёт не просто о получении какого-либо варианта бизнес-образования, а о передаче и освоении собственно предпринимательских компетенций действующими собственниками малых предприятий. Аналитический центр «Эксперт ЮГ» предложил этой аудитории четыре взаимосвязанных проекта, которые позволяют одновременно изучать малый и средний бизнес, помогать ему на определённых отрезках, а заодно запускать ряд процессов, несомненно полезных для общества в целом. Ниже вернёмся к этому, пока только отмечу, что образ предпринимателя сегодня в обществе не очень привлекателен (и сам бизнес даёт для этого основания); в результате страна имеет долю граждан, вовлечённых в предпринимательство, вдвое меньшую, чем в странах БРИКС, и втрое меньшую, чем в развитых странах — 4,7% (см. график 2).
Компаниям малого бизнеса можно предложить такую коммуникативную экосистему, которая бы помогала им расти, вовремя расшивая «узкие» места, препятствующие развитию. И когда мы начинаем думать о том, какой должна быть эта экосистема, то становится очевидно, что тема стратегии должна занимать в ней центральное место. Немаловажно и то, что экосистема для роста — более нацеленная на результат альтернатива существующей сегодня системе государственной поддержки МСП, которая, по некоторым оценкам, покрывает около 1% участников этой сферы.
Первый из наших проектов — ежегодное исследование южнороссийских компаний-«газелей», позволяющее выявлять компании, которые сегодня показывают выдающиеся темпы роста (см. схему). Не заглядывая в сектор микробизнеса, мы даже в самые благополучные времена не насчитывали на всём юге России и сотни таких компаний — их всегда немного. Последние десять лет мы проводим глубинные интервью с представителями этой аудитории. Второй проект — конкурс «Стратегия растущей компании». Идея проста: далеко не все компании бизнеса хотят развиваться, но те, которые хотят, нужны всем — властям, финансовым институтам, сектору b2b-услуг, обществу, которое формирует образ предпринимателя, СМИ. В 2017 году мы получили 51 заявку на конкурс в виде презентаций стратегий развития. Третий проект — акселерационная программа ScaleUp, оператором которой в Ростове-на-Дону и Краснодаре является «Эксперт ЮГ». Это девятимесячная программа, разработанная Центром предпринимательства, для собственников предприятий малого бизнеса (5–30 млн рублей выручки в год), объединяющая обучение, наставничество и нетворкинг. Результативность программы измеряется в темпах роста бизнесов, принадлежащих слушателям программы. При целевом показателе прироста на 25% в год прохождения программы в 2017 году слушатели программы в Краснодаре показали средние темпы прироста в 39%, в Ростове — более чем на 160%. Сегодня в стадии прохождения программы находятся 19 собственников компаний, а на этапе отбора интервью прошли втрое большее количество бизнесменов. Четвёртый проект — клуб собственников малого бизнеса «Деловой Юг», собрания которого ежемесячно организуются Аналитическим центром «Эксперт ЮГ» в Ростове-на-Дону и Краснодаре. В основе — один из принятых в мире коммуникативных форматов: презентация собственниками управленческих решений и последующий мозговой штурм на тему того, как можно было бы действовать в ситуации, в которой оказалась компания. Все четыре проекта дают, с одной стороны, возможность видеть наших героев на разных этапах и даже наблюдать их в развитии, с другой — более аргументированно судить о том, как может выглядеть и эволюционировать экосистема для растущих предприятий.
Как выглядит предстратегический этап развития
Переговоры и интервью с представителями микробизнеса, проводимые на этапе отбора участников делового клуба и акселерационной программы, позволяют сделать несколько выводов. Первый — большинство представителей МСП не считают проблему дефицита предпринимательских компетенций важной. При проведении опросов представителей МСП мы часто вообще не находим упоминания такой проблемы, как дефицит предпринимательских компетенций — и это заметно искажает наше представление о проблемах малого предпринимательства (см. график 3). Наша гипотеза, которая подтверждается тем больше, чем глубже мы погружаемся в ситуации конкретных компаний, состоит в том, что на самом деле это одна из главных проблем
Второе наблюдение над компаниями отчасти эту гипотезу иллюстрирует. В лексиконе предпринимателей с выручкой до 10 млн рублей часто отсутствует словосочетание «конкурентные преимущества». Более того, многие бизнесмены не могут назвать своих конкурентных преимуществ. Они мыслят категориями «темы» и «возможностей»: сейчас растёт или падает стройка, появилась возможность взять крупный заказ. То есть, с одной стороны, они часто встраиваются в массовые процессы, с другой — настолько зависят от личных связей, что возможности, которые в результате открываются, могут кардинально менять их виды деятельности. Они «держат нос по ветру». Они не пытаются предложить что-либо своё, а работают со стандартными продуктами и услугами. Наверное, излишне говорить о том, что как следование массовой моде, так и установка на то, чтобы ловить удачу за счёт личных связей, помещает всю эту группу в зону риска — потому что мода быстро меняется, а случай и удача — опора ненадёжная. В первой же кризисной ситуации в голову такому предпринимателю приходит мысль о том, что действовать нужно было бы не как все, — но начинать это делать надо было гораздо раньше.
Третье наблюдение отчасти из зоны очевидного. Степень зависимости малого бизнеса от предпринимателя очень велика. Есть две типовых ситуации, в которых собственники бизнеса оказываются после того, как этап стартапа пройден. Первая — компания продаёт стандартный продукт на сформировавшемся рынке, все процессы завязаны на собственника бизнеса. Он работает по 18 часов, ему некогда готовить кадры, ему никто не подходит, он не может нанять сильных сотрудников, потому что он один понимает, как и почему его бизнес работает. Этот собственник боится роста, поскольку ему тогда придётся работать ещё больше. Предприниматель находится в ситуации, когда бизнес уже, кажется, создан, но компания — ещё нет. Ему надо создать всё: от оргструктуры и бизнес-процессов до постоянной команды и продуктового ряда. Чтобы создать всё это, нужно понимать конкурентные преимущества. Для человека, который, напомним, работает по 18 часов в день, эта ситуация — тяжкое испытание. Вторая ситуация не так уж сильно отличается от первой. Довольно часто так складывается, что у предпринимателя есть более или менее уникальный продукт, но и рынок этого продукта — несформировавшийся, а потому об этой уникальности пока почти никто не знает, и продажи слишком нестабильны для того, чтобы строить даже небольшую компанию. И этот предприниматель тоже работает по 18 часов, пытаясь выполнять все функции сразу до наступления благополучных времён, которых он может попросту не дождаться. На этом этапе даже есть искушение говорить не столько о бизнесе, сколько о предпринимателе. И ключевое событие для предпринимателя совершается в сфере отношений со своим бизнесом — включение сознания собственника, то есть человека, который не столько осуществляет процессы в компании, сколько занимается созданием, построением и оценкой самих процессов на основании стратегического видения. Не слишком преувеличу, если скажу, что быть собственниками бизнеса у нас нигде не учат. Между тем от компетенций собственника безусловно зависит и выживаемость бизнеса, и его способность расти. Освоение роли собственника невозможно без работы со стратегической проблематикой.
С чего начинается стратегия
По сути, наши наблюдения касаются предстратегического этапа развития предприятия. Когда же мы сравниваем предприятие без стратегии с предприятием, у которого стратегия есть хотя бы в виде презентации, то можем выделить содержательные отличия в деятельности этих фирм. Стратегический минимум на начальном этапе — сочетание трёх условных элементов: превращения в инструмент управления своих конкурентных преимуществ, формирования целей на перспективу и понимания того, как до этих целей добраться. Эти элементы на самом деле вовсе не обязательно непременно подразумевают друг друга. Можно знать, что ты лучше всех, скажем, делаешь ремонт «под ключ», но не иметь целей на три года, можно иметь цели, но при этом не понимать, как подобраться к их достижению.
Каждый раз, когда мы говорим о стратегиях малых компаний, мы имеем в виду прежде всего предпринимательское «видение», превращённое в презентацию, а не принятый в компании документ. Если судить по конкурсу «Стратегия растущей компании», на этом уровне есть примеры очень понятных, конкретных, пошаговых стратегий. Например, компания Luca`Denim с выручкой в 30 млн рублей и штатом в 30 человек шьёт для оптовых продавцов джинсовую и трикотажную одежду, но при этом делает ставку на развитие своего бренда и своей розничной сети. Ни того, ни другого пока нет, но есть поток заказов, собственное производство и возможность производить любое изделие, не прибегая к подрядчикам. Запуск собственного более рентабельного продукта должен позволить увеличить долю прибыли в продажах в 2,5 раза.
Чем отличаются незрелые стратегии
Выделю несколько особенностей тех стратегий, которые были поданы на конкурс. Например, характерная метка стратегий малых инновационных компаний — гегемония инженеров-разработчиков, которые, закончив разрабатывать один продукт, принимаются тут же за разработку других. С их точки зрения, важнее задачи у компаний нет. Так, ООО «Биосфера и Экотехнологии» имело в 2017 году выручку 4 млн рублей, штат в 7 человек и ассортимент из четырёх уникальных продуктов: систем вертикального озеленения, биофильтров-генераторов кислорода и т. д. Но главная цель, которую ставила компания, звучала так: расширение производственной линейки технических решений биосферы и экотехнологий. Вся дальнейшая стратегия — о том, при каких условиях эти решения могут появиться. «Компания реализует стратегию технологической связанности и опережающей наукоёмкости», — считает нужным сообщить компания. Несложно обратить внимание на сочетание амбициозных целей по дальнейшему развитию и без того уникального ассортимента и нежелание думать, как всё это продавать. Хотя среди возможных результатов упоминается увеличение выручки в семь раз.
ООО «Статера» занимается производством силоизмерительных систем, имеет штат из 8 специалистов, выручку в 9 млн рублей в 2017 году. Стратегические цели компании: создание новых продуктов для существующих рынков, создание новых рынков и продуктов для них и оборот не менее 50 млн рублей через три года. Пункт первый на слайде «Этапы реализации»: увеличение объёма продаж. Хотя очевидно, что стратегия могла быть посвящена исключительно тому, как и кому продавать имеющийся уникальный продукт.
Уже эти два примера позволяют увидеть и другую характерную слабость стратегий — они не дают комплексной картины. Это типовая черта — многие стратегии сосредоточены на той части работы предприятия, которая по тем или иным причинам вышла в восприятии предпринимателя на первый план в ущерб остальным, без которых указанная цель либо недостижима, либо теряет смысл. Зачем увеличивать ассортимент дорогостоящих разработок, если нет роста продаж? Если нужен рост продаж, нужны ли дорогостоящие разработки, или нужно просто иначе формулировать цель? Таких вопросов возникает очень много. Нужно сказать, что опыт работы делового клуба собственников малого бизнеса показывает, что в процессе обсуждения аудиторией собственников кейса того или иного предприятия очень часто выступающий предприниматель получает в виде обратной связи аргументированное разъяснение, почему приоритеты его вызовов на данном этапе могут выглядеть совершенно иначе. Собственники со стороны легко выявляют зоны, которые по каким-то причинам оказались невидимы для предпринимателя.
Как выглядят стратегии «газелей»
Хочется показать и перспективу работы компаний над своими стратегиями. Экономическая теория выработала около десятка школ стратегического планирования, каждая из таких школ занимается решением проблем предприятия определённого рода. Но живые стратегии редко укладываются в рамки какой-то одной школы. Проводя наблюдения за быстрорастущими компаниями, мы выделяли минимальное сочетание особенностей стратегического планирования, которое и запускало выдающийся рост компании. Наиболее часто мы видели сочетание трёх элементов. Во-первых, в большинстве быстрорастущих компаний стратегия — это прежде всего инструмент сплочения команды, единомыслия и мотивации. Такое понимание стратегии характерно для так называемой школы культуры. Второе — очень точная работа по позиционированию и продвижению, что позволяет осуществлять экспансию даже в очень плотной конкурентной среде. Это инструментарий стратегической школы дизайна. Третье — инвестиции в собственное развитие, их тщательное планирование в любой макроэкономической обстановке всегда отличают компанию-«газель». Осознанные расходы на новые рынки и направления бизнеса — это классика школы предпринимательства. Директор полиграфической компании «Проф-Пресс» Святослав Шалай говорит, что рост его компании на очень проблемном рынке обусловлен правильной концепцией развития. Они работают в нише, где не хочет работать никто: полиграфия для детей — книги, канцелярия и игрушки. В этой сфере сложно достичь больших объёмов, следовательно, труд — ручной, дорогой. «Проф-Пресс» смог сделать и первое — за счёт ассортимента, и второе — за счёт инвестиций и автоматизации. И превратился в компанию-«газель».
Компания-«газель» — это венец творения среди растущих компаний. Когда мы думаем об экосистеме, способствующей росту предприятий, мы фактическим пытаемся понять, как реально можно помогать компаниям расти — и, в идеале, становиться «газелями». Стать ими — это значит пережить продолжительный период роста, в течение которого компания из категории малого предприятия успевает перейти в категорию крупного — именно это и нужно экономике.
Как может выглядеть экосистема для роста
Каждый проект, запущенный «Экспертом ЮГ» для аудитории предпринимателей, — определённая функция в задуманной экосистеме для растущего бизнеса. Первая функция — отбор компаний, мотивированных к развитию, вторая — создание сообщества собственников вокруг идеи обмена опытом, третья — выявление компаний, имеющих стратегическое видение и готовых его обсуждать, четвертая — акселератор для собственников малого бизнеса, пятая — выявление и изучение быстрорастущих компаний. Если мы хотим создать среду, помогающую компаниям расти, без выполнения этих функций не обойтись. Каждый из этих пунктов очень ёмкий, в каждом можно найти много несделанной работы — в части как расширения, так и содержания. Но кое-что уже понятно.
Малому бизнесу надо помочь запустить процесс рефлексии над своей стратегией, а затем сопровождать этот процесс на разных этапах — это влияет и на выживаемость, и на способность компании расти. Безусловно, существует масса консалтинговых компаний, которые всегда готовы разработать стратегию для клиента. Но до того момента, когда компания может себе позволить консалтинг, многие не доживают, а значит, работать с нею надо начинать задолго до этого момента. Сделать это можно прежде всего через публичные коммуникативные форматы. Идея работы со стратегией, идея развития предпринимательских компетенций нуждается именно в коммуникативных и медиарешениях. Если мы говорим об экосистеме, то она обязана быть доступной. Если мы хотим втягивать в эти процессы максимальное количество малых предприятий, значит, это должно быть публичное предложение. Суть предложения — определённого рода нарратив, история, которая легко завоёвывает умы и влияет на поведение акторов экономической деятельности. Это история о том, что рост — несомненное благо, но он в существенной степени — результат стратегического планирования, которое можно начинать прямо сегодня. Как показывают исследователи, изучающие нарративы как факторы экономики, то, что рассказывается, становится нормой. И нужно заметить, что та норма, о которой мы говорим, — мощный инструмент борьбы с так называемым деструктивным предпринимательством и влияния на образ предпринимателя. С этой проблематикой обязательно нужно работать, если мы хотим, чтобы предпринимательство как вид деятельности привлекало новых участников. Для этого оно должно ассоциироваться не столько с криминалом и авантюризмом, сколько с возможностью самореализации и причастностью к важной социальной деятельности. Кажется, что популяризация нарратива о стратегии растущей компании выгодна всем сторонам. Будучи обеспеченной проектами, она оказывается хорошей платформой для самого разного рода партнёрств. Сегодня новый подход к развитию экосистемы для бизнеса рождается внутри сектора малого бизнеса, но очевидно, что он может охватывать вузы, которые начинают постепенно работать на вовлечение в предпринимательство, крупный бизнес, который ищет дополнительные инструменты повышения эффективности, общество, где наблюдается всплеск гражданского активизма и социального предпринимательства, государство, которое сегодня прорабатывает стратегии развития до 2030–35 годов. У каждой стороны в этой работе может быть своя уникальная роль. Но пока мы в самом начале пути.
