— Бесарион Чохоевич, в июне состоялось первое заседание попечительского совета ДГТУ, в него вошли руководители крупных компаний, работающих в регионе. Какое влияние на вуз окажет создание нового органа управления опорным университетом?
— Мы как первый опорный университет на юге России ориентированы на потребности работодателей, на конкретные предприятия различных отраслей экономики. Поэтому основная цель совета — согласованность развития университета с интересами регионального бизнеса. Мы очень гордимся тем, что наш совет возглавил основатель и собственник группы компаний «Агроком» Иван Игнатьевич Саввиди. По версии журнала Forbes, «Агроком» входит в первую сотню рейтинга «200 крупнейших частных компаний России». Я напомню, что в состав попечительского совета вуза вошли руководители 17 крупных компаний региона, которые обеспечивают рабочими местами 53 тысячи человек в области. Среди других предприятий, руководители которых вошли в попечительский совет, назову «Ростсельмаш», «Роствертол», «ТАНТК им. Г. М. Бериева», НЭВЗ, «Донэнерго», «Евродон», «Мишкино», «Бизон», «Комбинат строительных материалов — 14», аэропорт «Платов», региональный банк «Центр-инвест».
Самый главный результат на сегодняшний день — то, что решения первого заседания попечительского совета были со всеми согласованы, подписаны лично председателем совета и направлены на имя губернатора. Важно, что это не ректор вуза направил решение, а попечительский совет в столь уважаемом составе. Это решение с предложениями по развитию вуза на трёх листах — и губернатор по каждому пункту предложений расписал ответственный орган исполнительной власти. У нас очень много планов, более того, мы намерены создать проектный офис, который бы занимался стратегическим развитием ДГТУ как опорного вуза. И в этом развитии попечительский совет сыграет главную роль. В сотрудничестве с попечительским советом мы выстроим новую модель кооперации с бизнесом, создадим новую модель кадрового и технологического обеспечения предприятий.
Со своей стороны, за последний год я практически полностью обновил управленческую команду университета. Пришли новые молодые, современные проректоры и начальники управлений. Особое внимание уделяется их обучению. Мы сотрудничаем с лучшей национальной бизнес-школой «Сколково», где только за последний год обучение прошли 23 руководителя управленческого звена университета.
Вертикаль кадрового обеспечения
— Можно ли чуть подробнее о том, какие идеи могут быть воплощены в работе с членами попечительского совета?
— В первую очередь договорились выстроить чёткую вертикаль кадрового обеспечения: школа — университет — предприятие. Приведу один пример. Сейчас внедряем пилотный проект, направленный на формирование кадрового резерва из числа выпускников ДГТУ, который назвали «Карьера с “Агроком”». Проект позволит отбирать наиболее подходящих для компании претендентов, которые в ходе обучения совместно с наставниками от университета и бизнеса будут решать практические производственные задачи. В рамках проекта создаётся система, которая представляет студенту возможные профессии, на которые он мог бы трудоустроиться, а также заработную плату, условия труда. При этом работодатель может вносить предложения по корректировке программ обучения, а при необходимости создавать совместно с вузом новые образовательные программы. Таким образом мы повысим конкурентоспособность выпускников за счёт получения практических знаний. Ключевыми эффектами проекта для бизнеса станут снижение издержек на поиск, отбор и переподготовку необходимых специалистов, возможность отбирать кадры под требования бизнеса.
Вторым направлением сотрудничества является прогнозирование рынка труда для конкретных предприятий. Важно понимать, как бизнесу, так и университету, какие специалисты потребуются в ближайшие 5–10 лет и какие специалисты на рынке труда региона будут в избытке.
— У вас есть понимание, что изменится на рынке труда в ближайшие годы?
— В ближайшие 10 лет около половины традиционных профессий начнёт исчезать, становиться всё менее востребованными. Это прежде всего экономисты, бухгалтеры, юристы, переводчики. Судя по всему, их заменят электронные сервисы.
Результаты кадрового прогноза, осуществлённого университетом, говорят о том, что ключевым риском для производителей станет дефицит квалифицированных кадров по техническим, инженерным специальностям. А это будет ограничивать возможность внедрения в производство инновационных технологий. Сегодня длительность подготовки инженерных кадров зачастую больше, чем сроки обновления технологий. Предприятиям региона в течение пяти-семи лет ежегодно будет нужно более семи тысяч инженерных специалистов. Но важно, что востребованными будут не дипломы, а актуальные для бизнеса знания, компетенции.
У многих родителей и детей сохраняется представление прошлых лет, когда гуманитарное образование считалось престижным, казалось, что оно даёт максимум возможностей на рынке труда. И родителям, и детям сложно получить информацию о будущем рынка труда, поэтому часто они готовы оплачивать образование, востребованность которого в будущем окажется под сомнением. Университет в июне 2017 года запустил специализированный портал «Моя карьера в Ростовской области». На нём размещена достоверная информация о текущем и перспективном состоянии рынка труда Ростовской области. Главная задача портала — помочь определиться с выбором востребованной профессии, узнать, какие навыки необходимы для той или иной специальности, где можно получить такое образование и трудоустроиться на территории Ростовской области.
Пользуясь своими прогнозами, мы открыли новые направления подготовки — медиакоммуникации, ветеринария, технология виноделия и др. Выпускников по этим специальностям разбирают уже на четвёртом курсе. По этим специальностям большой конкурс, и с этого года нам удалось получить по ним бюджетные места.
Кадры как условие выполнения стратегии
— Сегодня регион активно работает над стратегией своего развития, решая вопрос о том, за счёт чего он будет выигрывать конкуренцию в 2030 году. И это во многом вопрос о том, как управлять своим инновационным развитием. На чём региону стоило бы концентрироваться?
— Я принял участие уже в нескольких экспертных группах по обсуждению направлений, заданных в майских указах президента. На последней из них я говорил о том, что, какую тему ни возьми, мы видим одну и ту же ситуацию — лучших специалистов, которых мы выращиваем, переманивает Москва. Например, мы в коворкинге «Garaж» вырастили резидента, который успешно занялся системами по очистке воздуха, но деньги на развитие проекта он привлёк в Москве. Таких примеров много. Нашим разработчикам дают деньги — и они уезжают. Основной вопрос — как их сохранить для региона. Сегодня уезжает около 24 процентов выпускников вузов.
Но отток мозгов начинается уже со школы — около 21 процента уезжают поступать в другие города. Поэтому необходимо сохранять и развивать систему «школа-вуз-предприятие», приучать к непрерывности образования. Мы должны так позиционировать университет, чтобы к моменту окончания школы дети ясно понимали свои перспективы здесь. Надо, чтобы наши профессора могли проводить в школах профориентационную работу, школьники могли сдавать экзамены и слушать лекции в университете. Необходимо и другое — выявлять способных и одарённых детей на ранних стадиях, работать с ними, оставлять их здесь, предлагая им лучшие условия: учёба в хорошем вузе, общежитие, стипендии, дальнейшее трудоустройство. И здесь всё важно! Например, я недавно узнал, что область позаботилась о том, чтобы во всех школах были современные спортивные площадки. Создание условий для профессионального развития и в целом культурная среда — это очень важно, если мы хотим, чтобы дети оставались в регионе. А без этого мы не сможем выращивать интеллектуальную элиту для Ростовской области. Если мы ничего не будем предлагать, Москва им предложит свои возможности для трудоустройства — и этого будет достаточно, чтобы их потерять. А у Ростова есть возможность успешно конкурировать. Потому что есть ряд широко известных в стране российских регионов, в которых людей живёт примерно столько, сколько в двух районах нашего города.
Я уверен, что мы мало продвинемся по направлениям, которые обозначены президентом и стратегией развития региона, если не научимся оставлять молодёжь у себя на Дону. И это должны понимать не только вузы, но и те, кто пользуется результатами нашего труда. Я постоянно встречаюсь с производственниками, чтобы помочь наладить взаимодействие с той или иной кафедрой для организации целевой подготовки, которая значительно повышает привлекательность университета для абитуриентов и студентов. Я хотел бы, чтобы и предприятия, которые говорят о своих успехах, понимали, что это в том числе ещё и успехи вуза, чьи выпускники у них работают. Этот вопрос надо решать всем вместе. Губернатор, кстати, на той экспертной площадке очень поддержал меня в таком понимании вопроса.
— Трудно быть лидером во всех сферах. В каких из них Ростовская область могла бы сохранить свои позиции в 2030 году?
— Думаю, это сферы образования, сельского хозяйства и машиностроения. Во всех этих сферах есть фундамент. Чтобы было яснее, какова роль образования, я напомню, что в 1930 году в Ростове начали работу сразу три университета — ДГТУ (ранее РИСХМ), РГУПС (ранее РИИЖТ) и педагогический университет (сейчас — часть ЮФУ). Это был прорыв для города и страны! На тот момент Ростов, прямо скажем, был совершенно безграмотным — и люди бросились получать образование. Образование стало лучшим подарком для страны. И этот локомотив нельзя останавливать.
Научиться выращивать лидеров
— Но конкуренция в этой сфере растёт — как региональным вузам выигрывать её впредь?
— Это очень непросто. Но нам могут помочь работодатели. У меня 24 факультета и 150 направлений образования — стыковка с университетом нужна не только на уровне вуза в целом, она может быть по каждому направлению. Отраслевые лидеры лучше всего понимают, чему надо учить детей. Моя главная задача — изменить отношение работодателей к вопросу подготовки кадров. Чтобы он не просто ждал нашего выпускника, а потом критиковал его, тратя время и силы на переобучение, но участвовал в его подготовке. Наши работодатели пока не умеют использовать вузы. Им необходимо ставить свои условия, чётко обозначать свои потребности, сотрудничать с нами в разработке образовательных программ, в подготовке студента. Лидеры бизнеса должны приходить в вузовские аудитории. Работодатели должны понимать, что именно они в этом заинтересованы.
— Что можно считать вашей лучшей практикой сотрудничества с работодателем?
— Думаю, сегодня это сотрудничество с «Роствертолом». Руководство предприятия хорошо понимает, что мы делаем. А главное, предприятие само профориентирует школьников, которые затем приходят к нам. Представители завода сами разъясняют, почему школьник должен поступить к нам, какие его ждут перспективы, это очень помогает. Далее, сотрудники «Роствертола» проводят у нас целевую подготовку специалистов, в том числе на бюджетных местах. В результате в год к нам через «Роствертол» приходят по 30–40 человек и на очное, и на заочное отделение — это очень хороший поток.
«Ростсельмаш» также в последнее время открыл нам двери — мы создали базовую кафедру, обсуждаем создание лаборатории. Они передали нам новый комбайн, современный трактор — это большие деньги. Хорошую практику применяет белокалитвинский алюминиевый завод АО «Алюминий Металлург Рус» — они платят стипендию в размере трёх-пяти тысяч всем студентам, который собираются вернуться работать в Белую Калитву. Также ПАО «Тагмет» выплачивает стипендию в размере около пяти тысяч студентам, которые после выпуска трудоустроятся на завод. Но системы во взаимоотношениях с работодателями пока нет — с каждым нужно работать индивидуально.
— Сегодня вузы двигаются в сторону выращивания стартапов. Какие задачи у вас на этом направлении?
— Работая в этом направлении, мы открыли в ДГТУ промышленный коворкинг «Garaж» как площадку для поддержки технологических инноваций. Это офисное пространство и мастерские общей площадью 400 квадратных метров, где в пользование резидентам предоставляется широкий набор инструментов: от аппаратов для сварки до станков с числовым программным управлением и 3D-принтеров. За последние два года вузом закуплено производственного и научного оборудования на сумму более 500 миллионов рублей. Такая площадка необходима, и она должна быть открыта для любых перспективных технологических инноваций — молодой изобретатель должен знать, что он может прийти сюда со своей разработкой и получить поддержку. Сейчас в коворкинге размещено в качестве резидентов-партнёров 25 проектных команд. Больше половины проектов созданы при участии студентов или выпускников ДГТУ.
Коворкинг работает третий год. Из его стен вышел успешный экологический стартап, связанный с очисткой воздуха. Авторы проекта, наши ребята-магистранты, получили 35 миллионов рублей от заинтересовавшейся проектом московской венчурной компании. Есть интересный стартап, связанный с автоматизацией фасовки багажа. Есть «умный» чемодан, который показывает вес содержимого. В перспективе он дополнится противоугонной системой, сможет определять свои географические координаты и синхронизироваться со смартфоном. Масштабный проект — умный робот Waybot. Это робот-администратор: он может заменить человека, когда дело касается встречи гостей, печати билетов или сопровождения экскурсий. Waybot способен обучаться, пополнять словарный запас. Ростовский зоопарк уже заказал у коворкинга четыре таких робота — они будут работать кассирами.
И всё же мы пока недостаточно освоили науку выращивания будущих лидеров. Лидеров должны воспитывать лидеры. Ведь в этой сфере нет единой теории — есть опыт успешных людей, опыт их ответственных решений. То есть необходимо вовлекать лидеров в образовательный процесс. А также выявлять их среди молодых. Я недавно провёл совещание: мы выявили пять талантливых инженеров. Мы постарались создать им максимально комфортные и эффективные условия для работы: разместили их отдельно, чтобы никто не отвлекал, дали зарплату на уровне проректоров — и приводим к ним студентов, которые хотят расти, участвовать в реализации инновационных проектов. Вот так это работает.
