За девять лет таганрогская компания Umbrella IT выросла из офиса с 10 разработчиками до компании, в которой работают более 150 человек. Umbrella IT реализовала более 200 проектов в 20 странах, включая проекты для крупных западных медиа (Rolling Stone, StyleCaster Media Group и др.). Компания в несколько раз увеличила выручку после девальвации рубля в 2014-2015 годах. Тогда у российских ИТ-компаний появилось преимущество на западных рынках, а у Umbrella IT основной опыт работы связан с рынком США. В 2015 году выручка компании составляла всего 15,9 млн рублей, а уже в 2017 году — 142,3 млн рублей.

У её основателя, выпускника Инженерно-технологической академии ЮФУ (Таганрогский радиотехнический институт) Станислава Мешкова, было два варианта: стать ИТ-фрилансером или построить компанию, которая могла бы на равных общаться с бизнесом. Выбрав второе, он создал бизнес по западным стандартам, в которых одной из мер эффективности является скорость вывода продукта на рынок.

— Каковы основные этапы развития вашей компании?

— Я выделяю четыре этапа. Первый — 2010-2013 годы. Это был период становления компании, мы сосредоточились на клиентах из Франции, Австралии и США, завершили 35 проектов. Тогда в компании работали 10 специалистов.

Второй этап — 2014-2015 годы — экономический кризис в России и девальвация рубля, которые дали российским ИТ-компаниям преимущество в цене на западных рынках, так как мы получали выручку в долларах. В эту ситуацию попали и наши конкуренты, но мы сразу же стали реинвестировать растущую прибыль, в первую очередь для того, чтобы нанимать новых специалистов. Тогда на российском рынке оказалось много сильнейших профессионалов, которые построили не одну компанию, но из-за сокращений целых отделов во многих российских компаниях они остались без работы. Мы тогда понимали, что должны стать той компанией, которая будет привлекательна для них. Кроме того, мы инвестировали в создание качественного пространства для работы, в котором хотелось бы находиться. Это важный фактор в ИТ-индустрии, где бизнес строится на талантливых людях. То, как организовано пространство в компании, сильно влияет на их эффективность. Сейчас у нас три офиса — два в Таганроге и один в Ростове-на-Дону. Все они не похожи друг на друга.

Третий этап — 2015-2017 годы. Компания многократно нарастила выручку и наняла много специалистов. Кроме того, мы расширили направление, добавив мобильную разработку и ИТ-аудит. В этот период к нам пришли ключевые крупные клиенты из американской медиаиндустрии и розничной торговли.

С 2018 года начался четвёртый этап развития. Мы проводим ребрендинг, добавили в свой портфель бизнес-консалтинг, сфокусировались на новом для себя финансовом секторе. За всё время работы компании мы реализовали более 200 проектов для компаний из более чем 20 стран. Работали с такими брендами, как SHE Media, Mary Kay Inc., StyleCaster Media Group, Penske Media Corporation. Всё это крупнейшие бренды в мировом медиабизнесе. Занимаем высокие позиции в международных отраслевых рейтингах веб  и мобильной разработки — GoodFirms и Clutch.

— Вам приходилось менять управление и структуру компании на разных этапах развития?

— Нет, так как мы росли органично. Я изначально заложил в компанию тот смысл и те функции, которыми она обладает. Мы не стали компанией, которая, например, продаёт железо. Это позволило планомерно расти и постоянно адаптироваться, углублять свою экспертизу.

— Что вы считаете конкурентными преимуществами компании? Как они вырабатывались?

— Одно из наших главных преимуществ — это большой опыт работы в США, где скорость ведения бизнеса гораздо выше, чем в России. Скорость в бизнесе всегда некомфортна, так как она моментально показывает все проблемы в компании — где вы не готовы, какие процессы и технологии у вас провисают, а каких вообще нет. Благодаря опыту работы в США мы выработали высокий уровень стандартов и регламентов внутри компании.

— Что это за стандарты?

— Для нас очень важна скорость выхода продукта на рынок. Это позволяет бизнесу видеть результаты собственных инвестиций, потому что зачастую для бизнеса информационные технологии — это такая чёрная дыра, куда уходят инвестиции без возврата, при этом отказаться от них уже невозможно, потому что это уже часть бизнеса, интегрированная в жизненно важные процессы в компании.

Мы же стараемся делать релиз для пользователей продуктов компании-клиента каждую неделю-две. Это конкретная измеримая ценность для пользователей, которая позволяет компании сразу же тестировать новые функции и соизмерять их с результатами — растут ли доходы, пользовательская база и т.д.

Второе наше преимущество — это кадры. У нас действительно работают только лучшие специалисты, которые обладают не только хард-скиллами — знанием технологий и языков программирования, но и софт-скиллами — они очень гибкие и высоко мотивированные специалисты.

Третье — сильные руководители направлений с опытом работы в разных индустриях, они вникают в каждый проект. Все наши сотрудники постоянно проходят повышение квалификации, а руководители направлений сейчас учатся в бизнес-школе MBA в «Сколково».

— Какими проектами больше всего гордитесь?

— Мы очень гордимся тем, что работаем с головным офисом Hamleys — старейшего мирового производителя игрушек. Мы гордимся нашими медиапроектами с крупнейшим американским игроком — Penske Media Corporation, в портфеле которого более 20 медийных брендов. К примеру, сайт для журнала Rolling Stone делали мы. Это очень приятно, когда ты делаешь проекты, которые работают на миллионную аудиторию.

— А с российскими компаниями вы сотрудничаете?

— 90 процентов наших клиентов — из США, так как раньше нам было экономически нецелесообразно работать с российскими компаниями. Но с прошлого года мы решили также работать на российском рынке, так как увидели устойчивый рост предложения со стороны крупного отечественного бизнеса. Нам всегда хотелось поработать с российскими продуктами, потому что мы сами из  России и при этом можем внедрять опыт и знания, полученные на развитых западных рынках. В фокусе нашего внимания — банки, которые проходят активную стадию диджитализации, и ритейл.

— Какие вызовы для компании вы видите в будущем?

— Основной вызов — это большое количество компаний, которые предоставляют смежные услуги. У нас есть стратегический план на пять лет, который основан на нашей миссии. Миссия компании звучит так: «Мы помогаем сильному бизнесу становиться лучше благодаря ИТ». Один из показателей для нас заключается в том, чтобы 80 процентов целевых клиентов, отвечая на вопрос о том, кто является лучшим поставщиком ИТ-разработок в соответствующей сфере, называли нас.

— А кто ваш целевой бизнес?

— Приоритетные направления — медиа, финтех, ритейл. Мы готовы работать с компаниями, у которых уже есть ИТ-отдел, но он для них не является основным.

История предпринимательства

— Когда вы зарегистрировали компанию, вам было чуть больше двадцати лет. Почему вы решили создавать собственный бизнес?

— Работая в другой компании в Таганроге, я столкнулся с тем, что невозможно найти действительно качественных специалистов и компании, которые бы занимались не просто разработкой как таковой, а думали бы о бизнесе и были сфокусированы на решении бизнес-задач. Поэтому что вся разработка — это инструмент для бизнеса и для решения каких-то проблем, а не самоцель. А я до сих пор вижу во многих компаниях такой подход.

В тот момент у меня было два варианта — либо стать фрилансером с некоторым количеством наёмных сотрудников, либо создать полноценную компанию. Но я сразу для себя решил, что фриланс — это тупиковое развитие.

Я верил, что для работы с бизнесом прежде всего нужно, чтобы бизнес мог прогнозировать твои действия. Будучи фрилансером, ты не можешь позволить себе дать бизнесу предсказуемость. Поэтому с первых дней я снял офис, нанял первого сотрудника, теперь это мой партнёр по бизнесу.

— Какие факторы важны для успеха в бизнесе?

— По сути, существуют факторы успеха и факторы, скажем так, непровала. Тот факт, что вы в ресторане не отравитесь, не является фактором успеха, потому что если вы отравитесь, этому ресторану нечего делать на рынке. Это не успех. Это обязательный вход на рынок, непровал. То же самое с риском в предпринимательстве — это входной билет. Если вы не готовы брать на себя риски или, наоборот, хватаетесь за каждую возможность без тщательного анализа, вам нечего делать в предпринимательстве. А фактор успеха — это углублённое изучение отрасли, знание трендов, видение будущего. Для меня важнейший фактор успеха — это постоянное обучение.

— Что вас привлекает в предпринимательстве больше всего и что отталкивает?

— Привлекают возможности, в первую очередь возможность реализовать мою миссию, возможность делать что-то большее, преодолевать свой собственный внутренний вызов. А отталкивает — невозможность стопроцентного прогнозирования. Как бы ты ни анализировал, ни старался спрогнозировать, всё равно никто не знает, что будет завтра.

— Для вас предприниматель — это отдельная профессия?

— Это очень субъективный вопрос. Та же бизнес-школа MBA, имея в шапке слово «бизнес», всегда подчёркивает, что специализируется на обучении наёмных управленцев. По статистике, тот, кто до 30 лет когда-либо открывал свой бизнес, даже если впоследствии обанкротился, имеет больше шансов построить компанию. Наверное, это внутреннее состояние личности, когда у человека есть внутренний вызов, чтобы двигаться вперёд.

— Наёмный менеджер тоже может иметь вызов. Чем он отличается от предпринимателей?

— По большему счёту, ничем. Есть такое понятие, как корпоративный предприниматель. Очень часто в корпорациях есть люди, которые тоже имеют видение и действуют как предприниматели. И таких примеров в мире много. С точки зрения законодательства, предприниматель — это юридическое лицо, но в реальности — это гораздо более широкое понятие.

— Что мешает росту предпринимательства в России?

— Я не думаю, что что-то мешает. У нас не так много времени прошло. Вы ведь знаете, что у создателя «Глории Джинс» Владимира Мельникова было несколько тюремных сроков за предпринимательство в СССР? Ещё относительно недавно люди ставили предпринимателей в один ряд с преступниками. Мы не можем за 30 лет пройти тот путь, которые другие страны проходили 100 и более лет.

— Должно ли тогда государство стимулировать развитие предпринимательства?

— Бизнесу не надо помогать. Я сторонник того, что рынок должен сам себя регулировать. Все эти истории, когда государство пытается «причинить добро», не всегда хорошо заканчиваются. Нужно не мешать расти развивающейся экосистеме. По моему опыту, все сильные предприниматели и все сильные компании вырастают в конкурентной среде. Создание тепличных условий на какой-то момент времени помогает, но не приводит к значимым результатам. Тем более нельзя помогать на поверхностном уровне. Нельзя сделать акселератор и ждать, что он даст вам новый Google. Важны такие факторы, как прозрачность, видение бизнеса, инвестиционный климат, развитый институт интеллектуальной собственности. В России же до сих пор банку легче дать кредит под имущественный залог, условно говоря, складу, чем ИТ-компании, у которой главный ресурс — это интеллект. Должны быть более глубокие изменения в обществе, требующие времени.