Руководство АО «Шахтинский завод Гидропривод» считает, что принципы бережливого производства нельзя ограничивать только одним технологическим процессом. Когда в 2018 году здесь начали внедрять принципы бережливого производства, первые результаты были такие: на пилотном производственном участке производительность труда выросла на 30%, а незавершённое производство сократилось на 40%. Сейчас на заводе создан специальный отдел для внедрения бережливого производства на всём предприятии. По словам начальника отдела по внедрению и развитию производственной системы АО «Шахтинский завод Гидропривод» Андрея Кубича, принципы бережливого производства должны стать частью производственной культуры всей компании. Главная цель — перейти от планирования производства, при котором создаются избыточные запасы, к прогрессивной «тянущей» системе, реализуемой точно в срок. Сегодня завод – один из участников  национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» в Ростовской области. Ему помогает Региональный центр компетенций, созданный под началом Агентства инноваций Ростовской области.

— Оцените стадию, которую проходит ваша компания в процессе внедрения принципов бережливого производства.

— В 2018 году началась работа над собственной производственной системой. Первым этапом было внедрение принципов бережливого производства на самом ответственном участке завода — это цех механической обработки, на котором изготавливается продукция специального назначения для АО «ЗиО-Подольск» (входит в «Росатом»). Выбор данного подразделения был обоснован последующим безболезненным распространением в рамках всего производства. В настоящее время проект успешно реализован, и принципы бережливого производства внедряются во всех цехах и отделах предприятия.

— Можете ли вы сказать, что внедрение бережливого производства уже принесло вам заметный практический результат?

— Да, на пилотном участке производительность труда повысилась на 30 процентов, на 40 процентов сократилось незавершённое производство (НЗП) за счёт оптимизации потока, деления больших партий на малые, проработки наладок. Анализируя и преодолевая тормозящие факторы на производстве, мы вовлекали в этот процесс все подразделения. Этот опыт вскрыл много проблем, касающихся организации производства, технологической дисциплины, внутрицеховой логистики, работы с заказчиками и поставщиками. Часть задач решить уже удалось, и это помогает понять, как подходить к решению других проблем. Безусловно, положительный эффект есть, но этот процесс очень непрост и требует индивидуального подхода к каждой ситуации. Важно отметить, что принципы бережливого производства невозможно внедрять только в один технологический процесс или только в одном отделе. К примеру, если бережливое производство на участках помогает сократить НПЗ и увеличить производительность труда, то в других отделах (бухгалтерия, отдел закупок, конструкторское бюро, отдел продаж) эти принципы позволяют контролировать заготовки, оптимизировать остатки, планировать и наращивать производство и т.д. Процессы в других отделах тоже нужно охарактеризовать, категорировать и визуализировать.

— А как вы измеряете производительность труда?

— В каждый технологический процесс заложена трудоёмкость изготовления детали. Если раньше одна деталь на пилотном участке изготовлялась за 10 часов, то сейчас — за 8 часов. И это стало возможным без дополнительных затрат, только за счёт внедрения принципов бережливого производства.

— Кто вас консультирует по теме бережливого производства?

— У крупных корпораций есть программы развития собственных поставщиков. Наши заказчики по программе партнёрского развития выступили в роли консультантов и инспекторов в одном лице. Периодически происходят встречи со специалистами в области LEAN-технологий, с целью корректировки и уточнения «дорожной карты», разработанной для нашего предприятия. В числе этих специалистов ПАО «ЗиО-Подольск», Мытищинский машиностроительный завод и Федеральный центр компетенции.

— Возможно ли внедрять принципы бережливого производства без менторов или внешних консультантов?

— Возможно, но это будет малоэффективно. Если бы не специалисты, мы бы постоянно искали пути методом проб и ошибок, тратя на это несоразмерно много времени. Вообще при внедрении принципов бережливого производства важно делиться опытом и развивать партнёрские отношения между компаниями. Ещё стараемся «заразить» принципами бережливого производства собственных поставщиков.

— Что сегодня прежде всего побуждает вас заниматься внедрением бережливого производства?

— Для любого поставщика продукции основополагающими принципами являются соблюдение графика поставки продукции, повышение её качества и снижение трудоёмкости при создании её ценности. Это даёт возможность оставаться конкурентоспособными в реалиях нашего рынка. Именно эти принципы мы визуализируем на стендах производственных участков, на которых внедряются методы бережливого производства.

— Какие виды потерь наиболее актуальны для вашего предприятия?

— К основным видам потерь мы относим завышенную трудоёмкость наладки станков с ЧПУ, несогласованность между подразделениями при транспортировке изделий, расходы в случае допущения выпуска несоответствующей продукции, высокий уровень незавершённого производства.

— Есть ли в компании программный документ в области системы бережливого производства на предприятии?

— У нас есть «дорожная карта» на трёхлетний период с описанием бизнес-процессов завода, которые должны быть оптимизированы и улучшены. Для достижения результатов мы должны своевременно вносить коррективы в наши действия на пути реализации развития и внедрения производственной системы.

— Какие задачи вы ставите на эти три года?

— Повысить качество выпускаемой продукции минимум на 30 процентов, сократить количество брака в два раза, сократить количество НЗП не меньше чем вдвое. Перейти от планирования производства, при котором создаются избыточные запасы, к прогрессивной «тянущей» системе, реализуемой точно в срок.

Так, на каждом производственном участке создаётся строго определённый запас готовых деталей. Последующий участок заказывает и «вытягивает» с предыдущего участка изделия по запросу, в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Этот механизм работает при условии наличия системы бережливого производства и выстроенного потока.

— Какие инструменты бережливого производства используются в вашей компании уже сейчас?

— Мы используем опыт автогиганта Toyota, поэтому за основу принята система улучшения «5С» (система пяти шагов — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Для перехода на «тянущееся производство» мы будем использовать «канбан» — один из механизмов бережливого производства. Также планируем использовать принцип «кайдзен» — сбор полезных предложений от работников. Кайдзен предполагает внесение предложений по оптимизации технологического процесса и выплату премии в размере суммы годового результата от предложенной оптимизации, если это предложение будет одобрено и внедрено.

— Как вы проверяете внедрение принципов бережливого производства?

— Наши топ-руководители участвуют в еженедельных обходах производства, вводим сейчас ещё ежесменные совещания-пятиминутки для рабочих. Ещё два раза в неделю проводим производственные совещания по темам качества и улучшения производства.

— На какие структурные подразделения в компании возложено управление процессом внедрения бережливого производства?

— На предприятии организован отдел по внедрению и развитию производственной системы. В отделе — два специалиста, которые прошли площадочное обучение на предприятиях с развитой производственной системой.

— Какой процент сотрудников проходил обучение бережливому производству?

— После начала работ по внедрению и развитию производственной системы обучение прошли все топ-руководители и начальники подразделений. На базе учебно-производственного участка силами отдела по внедрению и развитию ПС проводилось обучение рабочих тех участков, на которых внедряется бережливое производство. Непосредственно с сотрудниками такая работа ведётся постоянно, разрабатываются положения, стандартизирующие производственные бизнес-процессы, их смысл до всех доводится во время плановых контрольных проверок. Проводится каждодневная работа, направленная на популяризацию данной темы.

— Какие препятствия для внедрения бережливого производства в компании вы считаете главными?

— Основной проблемой является освоение сотрудниками методов бережливого производства, потому что не все готовы меняться. Мы всегда ищем лидеров внутри рабочих коллективов, чтобы «заразить» их бережливым производством, меняем систему мотивации.

— Какие формы сотрудничества с вузами вы считаете наиболее перспективными?

— У нас на заводе существует учебно-производственный участок с парком профильных станков, новые сотрудники и сотрудники с опытом работы проходят курсы повышения квалификации, и эта работа ведётся совместно с Шахтинским машиностроительным политехническим колледжем.

Учебно-производственный участок также организован по принципам бережливого производства. Итогом обучения является аттестация знаний работника и присвоение ему компетенции в сфере машиностроения. Помимо этого, наши сотрудники проходят обучение по узконаправленным темам в специальных образовательных учреждениях других городов нашей страны.

— Насколько остра проблема подготовки кадров для внедрения бережливого производства?

— Проблема кадров действительно стоит остро, потребность в специалистах очень велика, но у нас есть возможность учиться и перенимать опыт у партнёров и Федерального центра компетенций.